管理组织学讲义李培煊教授.ppt

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1、管 理 学 任课教师：李培煊教授,参 考 书 目,1. 李培煊，管理学，中国铁道出版社 2. 徐国华 赵平，管理学，清华大学出版社 3. 邢以群，管理学，浙江大学出版社 4. 周三多,管理学-原理与方法,复旦大学出版社 5. 杨文士，管理学原理，人民大学出版社 6. 斯蒂芬 罗宾斯,管理学,人民大学出版社 7. 哈罗德孔茨，管理学，上海人民出版社,第一章 管理学导论,学习内容要求 理解管理的概念，管理的重要性及其作用； 掌握管理的目的，管理的二重性，管理的 职能； 了解管理学的特点，管理学的研究对象、方法； 掌握管理的基本原理，理解管理的基本方法。,第一节 管理的概念和作用 一、管理的概念 本

2、书认为管理的概念可表述为： 是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥 有的资源进行有效地计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。 管理的概念包含五重含义： 1管理是为一定组织目标服务的。 2管理活动强调以人为中心。 3管理工作强调有效合理地利用资源。（有效的管理能产生协同效应） 4管理包括一系列相互关联的职能。一般指计划、组织、领导与控制四项功能。 5管理要与环境相适应。,二、管理的意义与必要性,1管理是一种社会现象或文化现象，只要有人类社会存在，就会有管理的存在 2管理和科技是促进社会和经济发展的两只车轮 3中国社会的发展与进步需要重视管理,第二节 管理的职能和性质,一、管理

3、的职能 1 . 计划在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排。 2 . 组织从事管理活动的载体，包括对组织结构和组织行为的分析和研究。 3 . 领导组织确立之后，各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力，指导和影响组织成员为实现组织目标所做出的努力和贡献的过程与艺术。 4 . 控制为了确保系统按预期目标运作，对其发展过程不断地调整和施加影响的过程。,二、管理的性质(1),1管理工作不同于作业工作 企业中有两类人员，即： （1）作业人员直接从事完成组织 目标的具体业务技术工作者。 （2）管理人员指对作业人员指挥， 协调服务与沟通，激励的工作人员。 2管理工作是科学与艺术的统

4、一 科学：反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 艺术：强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和决窍。经验在管理活动中是重要的，到目前为止，管理仍然是一门不精确的科学。,二、管理的性质(2),3管理的二重性 自然属性管理是由于有许多人进行协作 劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。 社会属性管理是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。,三对管理人员

5、的技能要求,一般认为，对管理人员有三种技能要求，即技术技 能（本职业务），人际技能（正确处理人际关系，调动上下两级人员积极性），概念技能（综合管理技能） 如图所示：,第三节 管理和环境,环境是组织生存与发展的土壤，它为组织的发展提供了必要条件和活动空间，机会和机遇，同时，也可能形成威胁，研究环境就是要利用机会，避开和化解各种威胁，不断发展自己。,一、外部环境(1),1组织的一般环境 (1)组织的政治与法律环境，如社会制度，执政党的性质，政策导向，相关法律，政策与方法； (2)组织的经济环境，指国民经济发展速度，生活水平，就业情况，消费者的偏好； (3)组织的技术环境，指技术发展水平，技术商品化

6、的速度，动态，专利及保护； (4)组织的社会文化环境，如文化传统，风俗习惯，宗教信仰，受教育水平，价值观取向； (5)组织的自然环境 指地理位置，气候条件与资源分布状况。,一、外部环境(2),2组织的特殊环境 (1)用户，包括用户的总需求，需求结构特征及变化，用户对价格谈判能力研究等； (2)竞争对手 a. 现有的竞争对手数量，分布，实力大小（销 售增长率，市场占有率，获利能力)； b. 潜在的竞争对手； c. 替代品厂家； 上述因素对企业的威胁程度以及联合的可能性； （3)供应商 ，指供应商的行业集中程度，它可以影响企业的规模，成本和利润,二、内部环境,组织的内部环境是指组织所拥有的各种资源

7、以及各项管理手段完善与协调的程度等。 组织文化,第四节 管理的基本原理 与基本方法,管理的原理就是指在管理活动中所应当遵循的基本规律。 管理方法则是指在管理活动中，为确保管理目标的实现，管理工作的顺利进行所采用的工作方式。 管理方法是管理理论，原理的自然延伸和具体化，是实现管理目标的途径和必不可少的手段。,一. 管理原理,1. 系统原理 所谓系统，是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，并具有特定功能的有机整体。 系统具有下列一些主要特征 普遍性 有序性与相关性 功能性（目的性） 动态性 系统原理指导管理工作应遵循事物的客观发展规律，注意统筹兼顾、整体优化，依据环境变化，实施动态管理。,2.人

8、本原理,人是管理系统中最积极、最活跃、最有主观能动作用的因素，从而也是首要的因素；管理应“以人为中心”，充分发挥人的聪明才智，最大限度调动人的积极性和创造性。 （1）人是企业管理的主体 （2）管理者应重视满足广大职工的合理需要 （3）强调管理工作是为人服务的,3. 信息与反馈控制原理,所谓信息是指人们对事物了解不定性的减少和消除。 （1）现代企业的生存和发展的必须条件是 要建立十分发达的信息渠道。 （2）要十分重视信息的收集、贮存、加工整理和运用，力求达到全面及时，准确可靠 。,4责任原理,责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各级部门和个人必须完成的工作任务和相应的责任。

9、1在管理工作中，要强调职责、权限、利益和能力的协调和统一。 2在管理工作中，对人的奖惩要分明，注意公正和及时。 责权利和能力关系图,5效益原理,所谓效益是指有效产出和其投入之间的一种比例关系。它包括经济效益和社会效益两个方面。 （1）正确处理组织管理工作中效率、效果和效益三者之间的关系 （2）在管理活动中，必须建立正确的效益观,三. 管理方法,.管理方法分类多种多样，本讲主要介绍按管理领域的基本分类方法：,1.法律的方法,法律的方法是通过法律、法令、条例以及司法、仲裁等工作，来调整社会经济与企业在宏观和微观活动中所发生的各种关系的管理方法。 优点：严肃性；强制性；规范性 缺点：缺乏灵活性和弹性

10、，易僵化,2.行政的方法,行政的方法是指运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照一定的行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 优点：时效性强，有利于对全局的控制 缺点：容易形成长官意志与高度集权，忽视下属利益,3. 经济管理方法,经济管理方法是根据经济运行的客观规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的相互关系，以取得较高经济效益与社会效益的管理方法。 优点：具有利益性；相关性；灵活性；平等性；最大限度调动人的积极性。 缺点：处理不当，会形成过度追求个人利益与本位主义。,4. 教育的方法,教育的方法是指按照一定的目的，通过多种形式的教育和培训，对员工在德、智

11、、体诸方面，全面施加影响，提高人的素质的一种方法。 优点：长期性；根本性；有利于提高组织人员整体素质。 缺点：不具备约束机制。,第二章.管理学的产生与发展,学习内容要求 了解中国的传统管理思想； 了解西方管理思想发展的历史背景； 掌握各历史阶段的主要思想观点； 掌握现代管理各学派的主要理论观点。,第一节 中国传统管理及对人类管理活动的影响与贡献,一、中国古代的管理实践 长城等古代工程 中央集权统治 科举制 优质产品,二、中国古代的管理思想及贡献,以儒家思想为代表的中国传统管理思想和管理文化的内核（治国学与治生学） 1、 民本思想（重人） 2、中庸 3、人和 4、 义利 5、教育 6、顺道 7、

12、 守信 8、利器 9、求实 10、节俭等 孙武和他所著的孙子兵法 三国演义、西游记、红楼梦等文学著作。,三、中国传统管理思想的认识和评价,优点： 内容丰富，博大精深,需要进一步发掘整理,为现代企业管理服务 缺点： 1缺乏完善的科学管理理论。 2没有形成人们所公认的完整的管理思想体系. 3有些观点带有一定落后保守成份。,第二节.西方管理思想的发展阶段,西方管理实践与管理理论的发展，大体上经过四个阶段 一.早期的管理实践与管理思想（萌芽阶段，十九世纪末以前） 二.古典的管理理论（十九世纪末至二十世纪初）代表人物：泰勒，法约尔，韦伯. 三.中期管理理论（二十世纪20年代末至50年代）代表人物：梅奥，

13、巴纳德 四.现代管理理论和管理思想（二十世纪50年代后）,一. 西方管理思想的萌芽阶段(1),西方早期的管理实践与思想有着丰富的内涵,如: 古埃及的金字塔 古巴比伦汉穆拉比法典 古罗马帝国分权统治 古希腊瑟诺芬分工理论等,一. 西方管理思想的萌芽阶段(2),工厂化,欧洲逐渐成为世界中心,出现了一批像亚当斯密,查尔斯巴贝奇,罗伯特欧文等经济学家,管理学家,对世界有巨大贡献,但是这一时期,在管理发展过程中,尚未形成有效的系统管理理论和管理思想,仍属于经验管理阶段,二.古典管理理论阶段,(一)泰勒的科学管理理论及主要内容 美弗里德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）18

14、65年 生,被称为“科学管理之父”,其主要贡献 表现为:,1.泰勒的试验,这些试验分为在米德瓦尔钢铁厂,伯利恒钢铁公司进行. (1)搬运生铁块试验 75名工人，30米，80多公斤重 12.5T/天人47 .5T/天人 $1.15/天人$1.85/天人 (2)铁锹试验 21磅 铲铁16T/天人59T/天人 400600人140人 $1.18/天人$1.88/天人 (3)金属切削试验,2.泰勒的科学管理理论,（1）操作方法标准化，即动作研究。 （2）劳动工时的合理运用，即时间研究。 工作日写实、测时 （3）实行有差别的计件工资制。 （4）按标准操作方法对工人进行培训。 （5）计划职能和执行职能的明

15、确分工。,3.对泰勒科学管理的分析,（1）泰勒科学管理的二重性 （2）泰勒科学管理的贡献 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学 讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法 管理职能分离 （3）泰勒科学管理的局限性 泰勒对工人的看法是错误的 泰勒仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素 内容窄，局限于车间管理,(二)法约尔的一般管理理论,法亨利法约尔（Henry Fayol 1841-1925） 代表作工业管理和一般管理 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学 家 被称为管理过程之父,现代经营管理之父 其贡献表现为:,1.企业活动类别和人员能力结构,企业不论大小，其全部活动可以概括为六种工作： 技术

16、性工作生产、制造、加工 商业性工作采购、销售与交换 财务性工作资金的筹措、运用与控制 会计性工作成本核算、统计与盘点 安全性工作设备维护保养和人员、货物的安全 管理性工作计划、组织、指挥、协调与控制,2.管理的一般原则,（1）劳动分工 （2）权力与责任 （3）纪律 （4）统一指挥 （5）统一领导 （6）个人利益服从集体利益 （7）合理的报酬 （8）适度的集权与分权 （9）跳板原则 （10）秩序 （11）公平 （12）人员的稳定 （13）首创精神 （14）团结,3.管理工作的五大职能,第一个提出这个观点 计划 组织 指挥 协调 控制,4.对法约尔管理理论的评价,(1)法约尔一般管理理论的贡献 提

17、出了理论构架 更具一般性 原则经过多年证明有效 (2)法约尔理论的局限性 缺乏弹性和应变的管理思想，对人的因素重视不够,(三)古典管理理论的特点,管理研究的重点是如何提高效率 用科学管理来代替单纯的经验管理 管理作为一种专业为社会所承认,三.中期管理阶段,本阶段以人际关系理论及行为科学理论的形成与发展为主要标志,(一）梅约的霍桑试验,由美国哈佛大学心理教授 乔治埃尔顿梅约（George Elton Mayo）发起，并于19271932年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。它是形成“人际关系理论”的基础。它包括： 第1阶段：变换车间照明条件试验（照明试验） 第2阶段：继电器装

18、配室试验（福利试验） 第3阶段：大规模的访问与调查（谈话试验） 第4阶段：接线板接线工作室试验（群体试验）,(二)人际关系理论内容,工业文明中人的问题1933年 (1)人是“社会人”影响人的积极性，除物质条件外，还有社会与心理因素。 (2)生产率的提高和降低，主要取决于人的士气 (3)注意到企业中非正式群体的存在 (4)一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力,(三）对梅约人际关系理论的评价,1、梅约人际关系理论的贡献 对人性作出了不同的假设 扩大了管理理论的研究范围和研究领域 为行为科学的发展奠定了基础 2、梅约人际关系理论的局限性 社会人的观念并不意味着对经济人假设的完全

19、否定。,四.现代管理理论阶段,(一）现代管理理论和管理思想的新特点 1、最广泛地运用现代科学理论和科学技术的最新成果， 如：计算机科学、应用数学及信息技术等。 2、更加重视人的因素，为职工建立良好的企业内外环境和企业文化等。 3、系统理论与权变理论在管理上的应用。 附：关于组织文化,一、什么是组织文化,指组织成员所拥有的共同价值观体系，即组织发展与建设中所形成的物质文明和精神文明的总和，它包括了组织的物质文化和精神文化两个层面。,二、组织文化的作用,1导向作用：将职工引导向组织共同的目标 2约束作用：不仅仅是规章制度，更强调软约束 3凝聚作用：将个人和集体有机联系起来，上下共甘 苦，同命运 4

20、激励作用：实现自我价值，满足员工各种需要，特别是高层次的需要 5辐射作用：成功塑造组织内部和外部的光辉形象，扩大组织自身的影响,三、组织文化的特点,1无形性 良好的组织文化是一种信念，道德和心理力量的相互融通和促进，是一种强化的无形力量 2软约束性 通过长期熏陶、感染和诱导，使职工对组织的目标、行为准则和价值观念有一种认同感，不是完全的强制性，但有强烈的规范与约束作用 3相对稳定性和相对连续性 组织文化及其特色应保持适当稳定性，同时随环境的变化不断的充实和完善。 4个性 在共性中孕育着组织特有的个性,例如： 美国式企业文化信奉能力主义： 强调以契约为纽带，充分尊重人的个性和创造性的发挥，不重资

21、历重贡献； 倡导建立完善的激励和考评制度。 日本式的企业文化信奉拿来主义，倡导传统民族文化与现代管理的有机结合（洋为日用）： 以人为本以企业为家； 团队精神上下之间形成命运共同体； 双重价值标准讲求效率，同时强调经济与社会效益。 犹太文化强调崇尚智慧智慧就是财富；倡导团结互助，教育为本，金钱至上；三分理财（13储蓄，13商业运作，13留在身边，以防不测） 中国客家文化倡导“勤”字打天下，崇尚刻苦勤俭，开拓进取，重教崇文，爱国爱乡。,四、组织文化（侧重于企业文化）结构框架,1物质层 A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点 2制度层 A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管

22、理及奖惩制度等） B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等） 3精神层 A 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等） C 企业风气（精神状态与风貌） D 企业目标（企业经营方向和战略方针） E 企业行为（个人和群体的行为准则）,（二）现代管理丛林中的管理学派,1.管理过程学派 代表人物：美哈罗德孔茨（Harold Koontz） 该派认为管理是一个固有的过程，通过研究过程中的规律与原则，指导管理活动。 缺陷：适用于静态的、稳定的组织，不适宜用于动态多变的环境；忽略了人的因素。,2.行为科学学派,代表人

23、物：美马斯洛 阿里吉斯 重视组织中人的心理与行为的研究，通过满足人的合理需要，来激发人的积极性 探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源开发 企业中恢复人的尊严，民主参与管理,3.决策理论学派,美赫伯特西蒙（Herbert Simon） 管理决策的新科学 决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策 决策是一个复杂的过程 用有限的理性决策代替最优化决策,4.经验管理学派,美彼得德鲁克（Peter Drucker）有效的管理者 美戴尔（Ernest dale）伟大的组织者管理：理论和实践 主张从管理者的经验，特别是成功者的经验中，去寻求管理的规律性 建立合理的组织结构 提倡目标管理,5.管理科学学

24、派,又称数学学派或数理学派 美伯法（E S Buffa）现代生产管理 运筹学（Operational Research即OR） 规划论 库存论 排队论 对策论 搜索论 网络分析 主张运用数学模型与定量分析的方法研究管理 力求减少决策的个人艺术成分 各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据 广泛使用电子计算机 强调使用先进的科学理论和管理方法,6.系统管理理论学派,美卡斯特（F E Kast）系统理论和管理 以系统化为基础来研究管理 强调整体优化 组织是一个人们建立的系统，是由相互关联、相互依存的要素构成的。 根据需要我们可以把系统分解成子系统进行研究。 系统在环境中生存，与环境进行物质、能量

25、和信息的交换，是一个开放的系统。,7.权变理论学派,Contingency theory of management 英琼伍德沃德（Joan Woodward） 工业组织：理论和实践 强调管理活动不存在一成不变的模式，应当根据环境的变化，动态地研究管理的目标、方法和手段。 强调在各种不同情况下要找到适用的理论和方法。 组织的规模 管理者位置的高低 管理者的位置权力 下级个人之间的差别 环境的不确定程度,第三章 决 策,学习内容要求 理解决策的概念； 了解决策的作用和类型； 掌握决策的步骤； 了解决策的技术方法； 了解现代决策理论发展的新趋势。,第一节 决策的概念与决策过程,一、决策的概念 广义

26、的决策（Decision or Decision making）是指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期活动方向，内容，方式的决断与选择，调整与执行的全过程。 著名学者西蒙认为：管理就是决策。,二、决策的意义与作用,决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,三、决策的特点,目标性 目标是决策的前提 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限制，可行性就是要分析决策的约束条件。 选择性 决策的关键在于选择，重大决策一定要有多个可行方案供选择。 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们所寻求的决策则是指满意决策。 过程性 决策非瞬间动作，而是一

27、个过程。 动态性 没有起点和终点的循环过程。,四、决策的过程,分析问题、确定决策目标 价值准则（物质性价值准则和精神性价值准则） 拟定可行方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性，避免相互包容） 分析、评价方案（综合评价） 抉择方案（敢冒风险，要有决断魄力） 实施决策方案 评价执行结果,第二节 决策的影响因素及分类,一、影响决策的因素 环境 过去的决策 决策者对待风险的态度 组织文化 时间：决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种决策。,二、决策的分类（1）,1、按决策需要解决的问题和顺序分： 初始决策和追踪决策。 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初

28、次决策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化 2、按照决策的重要程度划分 战略决策、战术决策。 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效率和生存。,二、决策的分类（2）,3、按决策所要解决的问题的重复程度来划分 程序化 (常规、重复性、例行）决策和非程序化（非常规、例外）决策 4、按决策问题的可控程度来划分 确定型决策、风险型决策和不确定型决策(取决于状态变量的可控程度）u=f(a q) q 即状态变量 5、按决策的主体分 组织（群体）决策和个人决策 群

29、体决策的优点 集思广益 有利于决策的执行 创造性与准确性 群体决策的缺点 决策速度慢 冒 险性转移 个人屈服于压力，产生从众行为 6、按决策的方法和手段分状 经验决策和科学决策,第三节 决策的分析方法与技术,一.确定组织活动方向的分析方法有： 1. SWOT分析法 2. 经营单元组合分析法,1. SWOT分析法,该方法是企业制定经营决策和战略最常用的分析方法 S(Strength)组织内部的优势 W(Weaknesses)组织内部的劣势 O(Opportunities)组织外部环境的机遇 T(Threats)组织外部环境面临的威胁 根据对上书的分析，可以提供以上四种战略决策，如下图：,四种战略

30、决策图,2. 经营单元组合分析法(波士顿矩阵）,企业按照市场相对竞争地位（市场占有率）和业务增长情况（业务增长率）两种标准，选择相应的经营方向与活动方案。 如图： 对策如下：,相应对策： 金牛 维持市场占有率 ，少量投资，争取高利润。 明星 继续扩大市场，是企业最佳投资机会。 幼童 大量投资或放弃。 瘦狗 缩小规模，逐渐退出或放弃。,二. 制定和选择决策方案的评价方法,1. 定性分析法 （1）头脑风暴法 专家集思广益，提 出决策方案常应用此法。 （2） 代尔菲法 （3） 先导事件法,2. 定量分析方法 （1）,（1） 确定型决策 直接选优，最常用的方法有盈 亏转折分析（量本利分析）法 。如图示

31、,2. 定量分析方法 （2）,生产成本=F+C=F+QCV 保本成本=QE P 盈亏平衡产量,（边际贡献）,（盈亏平衡点成本）, P,2. 定量分析方法 （3）,例：F= 100万元，CV= 50元， P=70元，求保本点产量和成本。 解：,（2）不确定型决策分析方法 ,决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 试结合图示分析如下：,（2）不确定型决策分析方法 ,a. 乐观法则 大中取大，乐观估计 选方案 1 b. 悲观法则 小中取大，悲观估计 选方案3 c. 折衷法则 折衷估计 选方案2 方案 1 1000.50 0.550 方案 2 900.560 0.

32、575 方案 3 650.565 0.565 d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。,（2）风险型决策,通常用决策树（树型图）分析方法。 简单的决策树如图示：,（3）风险型决策,举例：某建厂投资方案用决策树表述如下： 解：E2=1000(万) 0.7 10+(-100) 0.3.105000(万)=1700(万) E3=500(万) 0.7 10+100 0.3103000(万)=800(万) 决策 为选建大厂方案,建小厂,第四节 现代决策理论的 新发展,一、现代决策研究的重点 1.决策的科学基础研究 2.决策智囊团的兴起 3.决策方法与手段的开发,二、决策智能化,1.电子数据处理

33、（EDP ，Elactronic Data Processing） 用于数据处理加工检索与转换 2.管理信息系统(MIS ， Management Information System) 为管理部门提供有效的管理和控制信息 3.决策支持系统（DSS ，Decision Support System） 建立人机合一系统，着眼于帮助管理者决策,第四章 计划,学习内容要求 理解计划的概念； 了解计划的分类和内容要素； 掌握滚动计划和网络计划； 掌握目标管理的基本思想、特点和程序。,第一节 计划的概念与性质,一、 计划的概念 计划是管理的第一职能 ，它是指为实现组织的目标，而进行的行动安排，即对未来行

34、动的目标与方案的一种详细说明。它是其他各项管理职能的先导、基础和前提,二、计划的任务（5W1H）,做什么（What）确立行动目标 为什么做（Why）统一组织思想 何时做（When） 何地做（Where） 谁去做（Who）制定行动步骤 怎么做（How）提供衡量基点,三、计划与决策的关系和区别,1 . 计划是管理活动的一项职能，而决策贯 穿于整个管理活动 2 . 决策侧重于研究组织活动的方向，内容，方式的选择，而计划侧重于对整个管理活动在时间，空间上的全面安排。 3 . 在某种意义上说，决策是计划的前提，计划是决策的延伸和具体化。,四、 计划的表现形式（1）,宗旨（Purpose）：组织的目的或使

35、命。 目标（Objective）：具体规定组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。 战略（Strategy）：为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。 政策（Policy）：组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。,四、 计划的表现形式（2）,程序（Procedure）：规定如何处理重复发生的例行问题的标准方法。 规则（Rule）：对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 规划（Program）：为了实施既定方针政策所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用

36、的资源等而制定的综合性计划。 预算（Budget）：以数字表示预期结果的一种报告书。,第二节 计划工作的过程及 基本原理,一、 计划工作的过程 1、认识机会 2、确定目标 3、拟定前提条件：包括外部前提条件（如产品 市场，环境）与内部前提（资源，生产能力，组织制度） 4、确定可供选择的方案 5、评价可供选择的方案 6、选择最终方案 7、编制支持计划（子计划；分计划；延伸计划） 8、编制预算,二、编制计划的原则,限制因素原则（木桶原理） 在备选方案中进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍 既定目标实现的限定性因素和关键性因素，也就会越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。 投入原则（许诺原

37、则） 合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是通过一系列的行动，尽可能准确地使投入转化为计划规定的目标所必须的时间。 灵活性原则 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 导向变化原则（改变航道原则） 计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。,第三节 目标管理,目标管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVES 或MBO）是由美国著名管理学家德鲁克在1954年的著作管理实践中提出的一种管理方法。,一、目标管理的产生及概念,目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法 简言之，目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有

38、成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理过程。,二、目标管理的本质及过程,目标管理的本质 1、目标管理是以目标为中心的管理 2、目标管理强调系统性 3、目标管理强调人的因素 目标管理的具体过程(如下图） 1、目标的制定与展开 最高层管理人员预定目标 重新审议组织结构和职责分工 层层分解，确立下级目标 协商目标完成与否的奖惩情况及授予下级以相应的权力 2、目标的实施 3、定期检查 4、对成果进行检查和评价,目标管理的具体过程图,三、对目标管理的评价,优点 能调动广大管理人员和职工两个积极性。 形成了完整的组织管理系统，实行规范化管理。 有利于各级领导对下属进行民主管理。 缺点 过分强调了数量目标

39、，要求报表和总结过多，容易流于形式。 目标的确定花费时间较多，在变化的环境中不适用。,第四节 现代计划的编制方法和技术,一、滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制定计划。（具体情况如下图） 优点： 提高质量 保持一致性 增强弹性，提高应变能力 缺点：计划编制的工作量较大,滚动计划法图示,二、网络计划技术(1),网络计划技术包括各种以网络图为基础制订计划的方法，如关键路线法(CPM)、计划评审技术(PERT)、组合网络法(CNT)等。如图：,A3,C5,D5,B4,F

40、8,H7,G8,E7,二、网络计划技术(2),优点： 能把整个工程的各项任务的时间顺序和相互关系清晰地表示出来 时间进度、资源利用优化 便于组织和控制 简单易懂 应用范围广泛,第五章 组织,学习内容要求 了解组织的概念及作用，组织的部门划分； 掌握组织设计的基本原则，组织结构的基本形式及其优缺点， 了解组织的人员配备； 掌握正式组织与非正式组织、委员会、直线领导与参谋； 理解组织变革的影响因素及有关理论。,第一节 组织设计的基本原则 及基本类型,一、组织理论概述 1.一般意义的组织。 这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织 2.管理学意义的组织。 按照一定目的和程

41、序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。 从静态的观点看，组织作为一个结构系统，一般包含四个重要要素 目标。 人员与职务。 职责与职权。 信息。 从动态的观点看，组织工作是一个过程，包括组织人员的分工，组织运行中各种关系的协调，组织变革等。,二、组织设计的基本原则及任务,1、组织设计的基本原则(组织设计的8种原则) （1）目标统一原则：组织结构是实现组织目标和职能的工具，是管理活动的载体，有什么样的目标和战略，就应当有什么样的组织结构； （2）分工协调原则：分工是管理的基础，在分工的基础上，建立必要的协作关系； （3）权责一致原则：强调责权利的一致性，其中责任是基础，不承担

42、责任，就谈不上权利和利益；,组织设计的8种原则,（4）机构精简（经济与效率）原则：避免机构臃肿，人浮于事，组织才有效率和效益； （5）稳定性与适应性相结合原则：组织结构应保持相对稳定性，同时根据环境的变化作出适当调整； （6）均衡性原则：任务均衡，避免苦乐不均； （7）因事设职与因人设职相结合的原则：做到事事有人做，而不是人人有事做，同时发挥人的特长，量才用人。 （8）命令统一原则,2、组织设计的步骤,（1）职务分析：根据任务和目标分解，确定职务类别，数量，职责，权限和基本素质要求。 （2）建立部门：即职务组合。 （3）决定管理跨度 （4）确定职权关系 上下级间的职权关系 直线部门与参谋部门之

43、间的职权关系 （5）结构形成，包括： 组织结构系统图（Organization Chart） 职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 组织手册（Organizational Manual）,3、组织设计的依据,（1）战略 （2）环境 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响 （3）技术 （4）规模与组织所处的发展阶段,三、组织结构的类型,组织结构（Organization Structure）：表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。,1、直线型组织结构,直线型组织结构评价,

44、特点 组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。 优点 结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。 缺点 管理粗放，缺乏专业化分工，主管人员负担过重。,2、职能型组织结构,职能型组织结构评价,特点 组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。 优点 能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。 缺点 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，易造成管理的混乱。,3、直线职能型组织结构,直线职能型组织结构评价,特点 设

45、置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。 优点 职能高度集中，职责清楚，秩序井然，在环境变化不大时，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。 缺点 横向沟通差，人员容易产生隧道视野，不利于综合管理人才的培养；整个组织系统的适应性较差；缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。,4、事业部制组织结构,事业部制组织结构评价,特点 事业部具有独立的产品和市场 独立的利益，独立核算 分权单位，足够权力进行自主经营 优点 组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。同时能够大大调动

46、下级人员的积极性，提高企业收益。 缺点 由于机构重复，造成了管理人员的浪费；相互支援性差；忽视整个组织的利益。,5、矩阵型组织结构,矩阵型组织结构评价,特点 把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。 优点 加强了横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；人员互相启发，有利于人才的培养；集权与分权较优的结合。 缺点 双重领导，不利于集中统一指挥；组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。,6、多维立体型组织结构,多维立体型组织结构是矩阵型组

47、织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。 由三方面的管理系统组成 按产品划分的部门，是产品利润中心 按职能划分的部门，是职能利润中心 按地区划分的部门，是地区利润中心,7、新的组织结构类型,(1)集团控股型组织结构：通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。如图示 优点：大大增加企业之间联合 和参与竞争的实力。 缺点：协调困难。,(2)网络型组织结构,利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构，如图示： 优点：简化了机构和管理层次， 降低成本，提高效益。 缺点：需要科技与 外部环境的支持。,第二节 组织结构的设计过程,一、管理跨度与管理层次 1、管理跨

48、度与管理层次基本概念 有限的直接领导的下属数量被称作管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”。（Span of Management） 管理层次：当超过管理跨度时，管理的效率就会随之下降，就必须增加一个管理级别。（Administration levels） 所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。 扁平结构与锥式结构各有利弊，如下图 趋势是扁平化,扁平与锥式组织结构示意图,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,管理跨度=4 管理跨度=8 管理层次=7 管理层次=5 管理人员（16） 管理人员（14） =1365 =58

49、5,从上下级距离和信息传递的速度以及管理人员的节省等因素看，扁平式结构均有明显的优势，应当成为未来组织结构形式发展方向。,2、影响管理跨度的因素,（1）主管人员与其下属双方的素质和能力； （2）工作的内容和性质，如：主管人员所处的层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少等； （3）工作条件,如：助手配备情况，信息的完善程度，工作地点的相似性等； （4）工作环境,如：环境的动态性和复杂性。,二、部门的划分,应根据环境变化，采取有利于工作效率和效益的多种模式： 如：按人数划分用于相同工种和作业类别 按时间划分用于作业连续运转的工作环境 按职能划分用于专业化分工和管理 按地区划分用于组织在不同地区扩大业务与管理 按产品划分有利于提高不同类别产品的质量水平和管理水平 按服务对象划分有利于服务于某一类顾客群体 按设备划分有利于发挥某些重要设备的效率和管理水平,三、集权与分权,1、集权与分权的相