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1、管理学知识框架,管理学 第四篇 人员篇,人事 人尽其才， 才尽其用,labor relations,training and development,employment and recruiting,job analysis,compensation,用人 PLACEMENT,育人 PROFESSIONAL,选人 PICK,留人 PRESERVATION,识人 PERCEPTION,人力资源管理5P模型,RECRUITMENT AND SELECTION,JOB ANALYSIS,COMPENSATION PERFORMANCE APPRAISAL,TRAINING AND DEVELOPM
2、ENT,第11章 人力资源管理和选拔,人员管理职能和人力资源管理的系统方法 影响人员管理的外部和内部环境因素 选拔的系统方法 新员工的定向教育和适应工作,人员管理的系统方法,资料来源：海因茨韦里克：管理学全球化与创业视角，2008,人员管理的职能介绍,SECTION ONE,人力资源管理和选拔,现有管理人员资源的确定：管理人才库,资料来源：海因茨韦里克：管理学全球化与创业视角，2008,基于企业内部管理人员供求情况的人员行动方案,影响人员管理的情境因素,1、外部因素 包括教育水平、社会文化、法律政治、经济制约因素或机会等方面。 2、内部因素 包括组织目标、任务、技术、组织结构、企业所聘人员的类
3、型、企业内部对管理人员的供求情况、报酬制度和各式各样的政策等。 公开竞争原则：是让最合适的人员公开竞争空缺职位，不论这些人员来自企业内部或外部。,内部晋升和外部招聘,SECTION TWO,人力资源管理和选拔,选拔的系统方法：概述,选拔的定义：选拔是一个从企业内外部选择最适合现有和将来职位的人员的过程。,选拔的系统方式,资料来源：海因茨韦里克：管理学全球化与创业视角，2008,岗位要求和工作岗位的设计,（1）工作岗位要求的确定 适当的工作范围； 工作岗位设计所必须的管理才能。 （2）工作岗位设计 个人和团队工作岗位的设计； 影响工作岗位设计的因素。,管理人员应具备的技能和个人特点,具备的技能
4、分析问题和解决问题的能力 技术的、人员的、认知的、设计的技能 有管理的愿望 取得成就的强烈愿望 沟通能力和移情作用 沟通（书面、口头）,正直和诚实 钱财 与他人相处 管理人员过去的业绩 可靠的预报材料,管理人员条件与 职位要求的匹配,彼得原理：管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。,彼得原理,彼得原理 企业内部人员选拔差错相当普遍 管理人员被提升到不能胜任的层次 重视个别管理人员的成长可能性,告诫： 不要轻易 选拔和提升,选拔的过程、方法和手段,SECTION THREE,人力资源管理和选拔,选拔是一个从企业内外部选择 最适合现有和将来职位的人员的过程,面试 测试 人才测试中心,选拔过程
5、、方法和手段,1、选拔过程 （1）选拔的标准通常基于当前的、有时是将来的工作要求，包括教育程度、知识、技能和经验等内容； （2）选出的人选要填写申请表（如人选来自本单位，这一步可免去）； （3）进行筛选性面试以确定更有发展前途的人选； （4）对候选人是否符合职位所要求的条件进行测评可能会获得新情况；,（5）由管理人员、直接上级或组织内的其他人员进行正式面试； （6）对候选人所提供的材料予以核对和核实； （7）有些单位需要进行体格检查； （8）最后，根据结果做出同意聘用或者通知人选没有被聘用的决定。,2、面试 克服面试中的缺陷： 对面试人员进行培训； 面试人员应该有准备地提出适当的问题； 请几个
6、不同的面试人员进行多次面试； 面试只是选拔过程的一个方面，可以作为补充的材料包括申请表、测评结果以及列举的推荐人的材料。,智力测试：观察能力、记忆能力、理解能力、 推理能力、创新能力；测量能力倾向 水平和悟性测验 业务考核 个性测试,3、测评,迈尔斯布里格斯类型指标个性类型与职业匹配,外向的（Extroversion)-积极的，友善的，需要多样化和刺激-演讲者，销售人员，公共关系人员； 内向的（Introversion)-安静的，被动的，更长时间地思考-搞研究的科学家，图书管理员，学者。 领悟的（Sensing）-主要理解世界的表面-机器修理工，运动员，手工制造者，进行详细记录登记者； 直觉的
7、（Intuition）-透过表面看到事情的实质-艺术家，音乐家，战略制定者，建筑师。,迈尔斯布里格斯类型指标个性类型与职业匹配,思维的（Thinking）-擅长于组织，计划，比较，分析，数量评估-警官，会计师，律师，经理； 情感的（Feeling）-设身处地的，忠诚的，机智的有眼力的-护士，法律顾问，艺术家。 感知的（Perception）-灵活的，冲动的，想理解和适应生活-艺术家，顾问，音乐家； 判断的（Judgment）-按计划及秩序生活-警官，经理，工程师，律师。,测评 局限性： 把测评作为衡量竞聘人特点的唯一方法是不准确的，必须参照了解其全部经历； 采取测评方法的人必须懂得测评目的是什
8、么，有什么局限性； 将测评方法在企业现有的人员中试用； 应该由某方面的专家来主持和解释测评的问题。,求职动机 个人修养 语言表达 专业知识 工作经验 人际交往 情绪控制 应变能力 团队合作,4、评价中心： 基本评价要素,评价中心 一个典型的人才评价中心会要求候选人做以下活动： 接收各种心理测评。 以小组形式参与管理游戏活动。 参加“封闭式”练习，要求他们处理在管理工作中可能遇到的各种问题。 参加无人领导的小组讨论。 就某一特定的题目或主题做简短的口头表述，通常是向一位虚拟的上级推荐一套好的行动方案。 参加其他不同的练习活动，如准备一份书面报告。,5、选拔过程的局限性 （1）没有一个十全十美的方
9、法。认真选定的选拔标准也不能绝对地预测候选人的工作绩效； （2）测评本身是有局限性的，特别是心理测评； （3）时间和成本的矛盾。,内部晋升,是组织最大的招募来源 发挥内部人才优势，调动员工积极性 减少培训成本，降低离职率 对员工能力有一定了解，成功可能性较大,BOOST COMMITMENT,广告（网络） 就业部门 职业招聘人（猎头公司） 雇员推荐 计算机数据库 教育机构,管理人员（外部） 的来源,典型的选拔过程,用人部门提出招聘需求 工作职责与任职资格描述 获得招聘批准 选择招聘渠道和方法 获得候选人并进行简历筛选 第一轮选拔： 用人部门经理进行面试,第二轮选拔： （评价中心）测评 初步录用决定 确定工资 入职体检 正式录用决定 档案转移签订劳动协议,定向教育：向新员工介绍企业、企业的 职能、任务和人员等情况 组织归属化：获得工作所需的技能和能力、 采用适当的角色行为以及适应工作群体的 规范和价值观念。,新员工的上岗教育和归属过程,意义 帮助新员工熟悉了解新环境 塑造良好的公司形象 灌输企业文化 提高员工的保留率 培养在职基础技能,员工定向,