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1、浅析人力资源激励机制的构建和意义马俊（中外合资合肥第二发电厂， 安徽合肥2 3 1 6 0 7）摘要 激励是企业人力资源开发的重要手段， 是现代企业管理制度的核心， 它直接关系到企业员工在追求某种既定目标时的愿意程度。合理地应用激励原理可以鼓舞员工士气、 提高员工素质、 增强组织凝聚力。企业如何构建切实有效的激励机制， 是一个值得探讨和思考的问题。关键词 现代企业； 人力资源管理； 激励机制中图分类号F 2 7 2 . 9 2文献标识码A文章编号1 6 7 2 - 9 7 0 6（2 0 0 5）0 2 - 0 0 7 5 - 0 5A n a l y z e t h eB u i l d i
2、 n go fH u L a nR e s o u r c e sP r o L p t i n gS y s t e La n d i t s I L p o r t a n c eMAJ u n（S i n o - f o r e i g nJ o i n tV e n t u r eH e f e iN o . 2P o w e rP l a n t，H e f e i 2 3 1 6 0 7，C h i n a）A b s t r a c tP r o m p t i n g i s a n i m p o r t a n tm e a s u r e o f d e v e l o
3、p i n g e n t e r p r i s e h u m a n r e s o u r c e s，a n d a l s o t h e c o r eo fm o d e r n e n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t s y s t e m. I t i s h e l p f u l f o r e n t e r p r i s e s e m p l o y e r s t o a f t e r s o m ef i x e d t a r g e t . T o a p p l yp r o m p t i n g t h
4、e o r yp r o p e r l y c a n i n s p i r e e m p l o y e r sm o r a l e，i m p r o v e t h e i rv o c a t i o n a l s k i l l s a n dc a p a b i l i t y，e n h a n c e t h e r a l l yp o w e r o f o r g a n i z a t i o n . I t i s u r g e n t f o r e n t e r -p r i s e s t o t h i n ka b o u t h o wt
5、ob u i l de f f e c t i v ep r o m p t i n g s y s t e m.K e yw o r d sm o d e r ne n t e r p r i s e s；h u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t；p r o m p t i n g s y s t e m企业是以利润最大化为目标进行资源配置和创造社会财富的实体。一个企业要想效率高、 并做到可持续发展， 那么它必须具有相互制衡的激励与约束两种内在机制， 其中激励机制是企业发展的动力，而约束机制是企业发展的制动器。这两个方面相互依赖、 相互制衡
6、， 构成了完整的企业内在运营机制，是企业生存发展的必要前提。惠普总裁维斯 普来特曾说过：“2 1世纪的成功企业， 将是那些尽力开发、 储藏并平衡员工知识的组织。 ” 随着我国加入WT O， 我们面临着全球化的挑战， 这使得企业特别需要关注员工的激励。一是因为员工是企业最重要的资源， 人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力； 二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争， 人才争夺战愈演愈烈。因此我们的企业必须尽快建立一整套科学而有效的人力资源管理激励体系。笔者根据自己从事人力资源管理工作的经验和接触了解的一些企业在激励机制的建立、 应用、 完善等方面进行的一些改革和尝试， 对人力资源激励机制的有关
7、问题进行一些思考和探讨。一、 激励理论的原理和模式激励理论是组织行为学的核心组成部分， 在现代企业管理中， 尤其是人力资源管理中占据着重要地位。人力资源管理过程中的人员激励就是创设满足员工各种需要的条件， 激发员工的动机使之产生实现组织目标的特定行为的过程。其目的就是把人这种具有巨大能动性的资源管理好， 调动其积极性、 主动性， 使之与物质资源达到最佳整合， 以最高的效率实现组织的任务和目标。激励是企业人力资源开发的重要手段， 它直接关系到企业员工在追求某种既定目标时的愿意程度，57第十卷第二期安徽电气工程职业技术学院学报2 0 0 5年6月V o l . 1 0，N o . 2 J O U
8、R N A LO FA N H U IE N G I N E E R I N GP R O F E S S I O N= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =A LT E C H N I Q U EC O L L E G EJ u n e 2 0 0 5收稿日期：2 0 0 4 - 1 0 - 1 8作者简介： 马俊 （1 9 6 4） ， 男， 合肥第二发电厂人力资源部， 从事劳动人事和教育培训工
9、作。合理地应用激励原理可以鼓舞员工士气、 提高员工素质、 增强组织凝聚力。激励有多种划分模式， 若以激励的方式分类， 激励可分为：（1） 物质激励和精神激励物质激励即通过物质刺激的手段对员工进行激励。它是对员工付出劳动、 创造财富、 承担风险的合理回报， 是建立企业激励机制的基础。主要包括： 工资激励、 奖金激励、 年薪激励、 股票收入激励等。精神激励即从精神上激发企业员工的工作热情， 充分调动其工作积极性。作为社会的一员， 员工渴望得到他人的尊重与认可。因此， 如果员工在意他的形象、 地位、 荣誉， 那么， 管理者就应当在这些方面入手进行精神激励。可以说， 精神激励有时比物质激励的效用更为巨
10、大和长久。精神激励的主要方式有： 工作激励、 目标激励、 荣誉激励。（2） 实时激励、 前馈激励与反馈激励从激励在计划执行的先后来看， 可分为实时激励、 前馈激励、 反馈激励三种。在计划执行过程中， 难免会遇到一些困难和挫折， 若因此泄气退缩， 将使计划目标成为泡影， 为此， 就需要鼓劲加油。实时激励就象在比赛过程中对运动员喊 “加油” 。它是指在计划执行过程中的激励。前馈激励又称事先激励， 如在某项工作前， 开动员会， 通过横向 （同行业） 、 纵向 （不同年度） 比较， 说明完成某项工作或生产任务的机遇与挑战以及每个部门和每个员工的责、 权、 利， 重点强调完成任务的艰巨性与挑战性以及完成
11、任务后所能获得的奖励， 其实质是一种目标激励。反馈激励， 即管理人员对员工的工作情况进行评价， 并将此评价及时传达给员工 （反馈） ， 从而使员工了解自己的工作效果、 了解上级对他的看法， 了解他们应如何改进其工作方法， 以及他们未来的前途等， 如果他们能从上级那里得到嘉奖、 晋级和增加工资， 这样将大大激发员工的士气。二、 激励机制的原则激励机制作为一种鼓舞员工士气， 调动员工积极性， 提高企业管理效益的一种手段， 要想充分发挥它的作用， 必须遵循和掌握以下原则。（1） 公平原则公平原则是激励机制的首要原则。古人云： 不患寡， 患不均。公平在中国人心中有着 “切肤之痛” ，永远是第一位的。一
12、些企业尽管薪水较高， 但由于分配与激励方面的某些不公， 而影响生产， 甚至导致人才流失。根据亚当斯公平理论， 每个人在取得成绩并获得报酬以后， 会不自觉地拿自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行横向比较。当他感到自己所获得报酬与投入的比值和他人所获得报酬与投入的比值相等时， 就认为是公平的、 合理的， 就能心平气和， 心情舒畅， 努力工作。相反， 当他发现这种比值不相等时， 自己所得报酬与投入之比大于他人的这种比值时， 并不一定会受到激励， 反而容易滋生投机取巧的想法， 时间一长工作积极性逐渐衰退。当他发现自己所得报酬与投入之比小于他人的这种比值时， 就会产生强烈的不公平感
13、， 就会苦恼和不安， 产生满腔怨气， 就有可能采取各种措施来消除苦恼和不安的紧张心理， 从而带来对企业的消极影响。要实现公平原则， 一是机会要公平； 二是激励机制必须公开、 透明； 三是要求激励机制必须具有可操作性； 四是要求激励机制还必须符合责权利相一致原则； 五是要求激励机制有章可循， 有制可依。（2） 及时性原则激励要及时。企业管理人员要及时对员工的工作成就进行反馈， 使下属尽快知道自己的行为结果并及时强化， 得到及时的鼓励与鞭策。不及时的激励， 不仅不能得到好的效用甚至会受到抵触。目前，我国绝大多数企业和单位都只是在年终评先或开展某项活动时， 才进行总结表彰奖励， 平时很少或没有奖励，
14、 这不符合激励的及时性原则， 因此取得的效果也很差。（3） 个性化原则从一般意义上讲， 人们对受到的各种刺激作出的反应取决于他们的个性、 他们对报酬和任务的看法和期望。因此， 采用的激励形式必须是为员工所看重的结果， 应依据不同的员工对不同需要的追求程度进行有针对性的激励。例如， 对一位员工而言， 如果增加工资还没有授予一个荣誉头衔有吸引力， 那么该员工得到的仅是增加工资的许诺， 而得不到一个荣誉称号的话， 那他可能就不会感到工作很有动力；67= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
15、= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =安徽电气工程职业技术学院学报第十卷第二期对一位因生产工作繁忙错过最佳择偶期的大龄员工， 恐怕给其介绍对象比增加工资， 更有激励力。需要指出的是， 激励的个性化特点， 不是要求企业对每一位员工都要采取个性化的激励方式 （这样做， 势必导致激励机制体系设计复杂， 既不现实， 也没有必要） ， 而是说， 企业在构建激励机制时， 必须充分考虑激励的个性化特点， 使激励机制具有一定的灵活性， 以便将来对特殊的人才以及企业的核心员工采取有针对性的个性化激励方式。（4） 推陈出新原则人人都有喜新厌旧的特点。实践证明， 新颖
16、的刺激和变化的刺激比重复的、 相同的刺激所产生的刺激量要大。如果激励方式和激励内容老一套， 一直是那几个 “老面孔” 受到激励， 时间长了， 人都 “干油了” ， 没有了 “初生牛犊不怕虎” 的锐气， 养成了 “得过且过” 的习气， 以 “对得起那一点工资” 来应付工作了。如， 某厂年终评先、 技术选拔赛、 劳动竞赛年年老一套， 年年是那几个 “老面孔” 受到奖励， 时间长了，无论是 “老面孔” 还是 “新面孔” 都打不起精神来， 失去了激励的作用。因此， 激励的内容和方式要不断推陈出新， 使人人感觉到有 “奔头” 。三、 建立有效激励机制方面的一些思考企业管理需要以人为本， 能否最大程度地调
17、动员工的积极性、 创造性将直接影响到企业的正常运转， 更影响到迎接各种挑战的能力。从我国大部分企业的改革和发展实践看， 重点仍主要集中在调整产权结构， 规范企业形式上， 过多地强调了 “产权清晰” ， 而忽视了 “管理科学” 。在引进和学习国内外先进企业的管理经验上， 仅仅注重形式和外在的模式， 没有从实质上进行变革， 如激励机制依然带有强烈的计划经济色彩， 这种建立在传统计划经济基础上的激励机制存在许多缺陷， 主要表现为： 第一， 缺乏严格而系统的绩效考评体系； 第二，薪酬结构设计不合理， 薪酬没有和个人绩效紧密挂钩， 对内缺乏公平性， 对外缺乏竞争性； 第三， 激励形式单一， 缺乏有效的长
18、期激励手段。因此切实建立企业的有效激励机制应从以下方面考虑：（1） 关注企业整体激励机制的建立企业要建立切实有效的激励机制， 离不开绩效管理。二十世纪七十年代后期人们提出了 “绩效管理” 的概念。后来， 随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视， 绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。1） 绩效管理离不开绩效考评绩效管理是一个完整的系统， 在这个系统中， 组织的经理和员工全部参与进来， 经理和员工通过沟通的方式， 将企业的战略、 经理的职责、 管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来， 在持续不断沟通的前提下， 经理帮助员工清除工作过程中的障碍， 提供必要的支持
19、、 指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效考评是实现绩效管理目标的重要形式， 其主要内容是建立明确可行的绩效目标体系。即企业通过建立一整套关键绩效指标体系， 分解到每个部门， 再由企业各级管理主管将其分解到每个员工， 以此作为考核和评价部门和员工的依据。由此可见， 绩效考评是绩效管理的基础， 通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度、 员工的价值水平， 从而为员工的激励提供基础的参考依据。有鉴于此， 企业必须建立严格而系统的绩效考评体系， 才能进行行之有效的激励。2） 合理的薪酬体系结构是人力资源管理的重要方面薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制
20、， 薪酬体系体现了企业的核心价值观， 通过确立员工的贡献与回报的关系， 实现对员工的吸引、 保持和激励作用。目前不少企业薪酬体系结构存在的问题， 主要表现为固定收入的比例偏高， 浮动收入偏低， 薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系， 导致 “干多干少都一样， 干好干坏都一样” ， 越是业绩优良的员工， 抱怨的比例也越高。对企业成功起到很大作用的是懂技术、 善经营、 高素质的管理层群体， 我们现行的激励机制难以调动这些人的积极性。因此， 我们应该建立合理的薪酬体系， 以下某公司的做法值得借鉴： 他们实行的以岗定薪的工资制度， 兼顾了多种影响绩效的因素， 收到了较好效果。77= = = = = = =
21、 = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =马俊： 浅析人力资源激励机制的构建和意义该公司岗薪工资制度的岗薪结构由岗位工资、 效益工资、 年功工资和津贴补贴四个单元组成。公司员工个人的岗薪根据以下公式计算： 员工岗薪E岗位工资基数*本岗位工资系数+效益工资+年功工资+津贴补贴， 其中， 岗位工资是依据公司各个岗位价值度和贡献度合理确定岗位劳动报酬的工资单元。效益工资是根据公司效益、 单位绩效和个人绩效灵活分配的工资单元。年功工资
22、是适当体现员工积累贡献的工资单元。津贴补贴是根据国家、 地方政府和本公司政策规定设立的补偿员工付出的特殊劳动的补充性工资单元。同时该公司还根据实际情况对岗位进行重新设置， 具体做法是， 公司按人员类别划分为管理人员、专业技术人员、 生产操作 （服务） 人员共3个岗位工资系列。对管理人员系列岗位设置1 5个岗序； 对专业技术人员系列岗位设置1 3个岗序； 对生产操作 （服务） 人员系列设置2 5个岗序。公司根据新建职位体系层级划分和岗位测评结果， 按岗位工资系列， 将各个岗位分别归入不同的岗序。管理人员系列、 专业技术人员系列的岗位工资同时体现技能因素， 实行一岗多级形式。在每一岗序中， 根据在
23、岗人员的任职年限、 原聘任专业职称、 职业经历3个因素， 划分出四个技能级别。公司根据在岗人员达到任何一个因素规定标准的实际情况， 按就高不就低的原则确定其技能级别， 执行不同的岗位工资标准， 以体现相同岗位因职业经历、 技能水平等不同而应有的工资差别。生产操作 （服务） 人员系列的岗位工资更加体现技能因素， 实行一岗多级形式， 即在每一岗序中， 根据公司规定的各工种职业技能水平的发展阶梯， 分别划分为初级工、 中级工、 高级工、 技师、 高级技师、 特级技师16个技能级别。公司按照对各工种岗位划定的职业技能空间、 规定职数和对员工的聘任结果， 确定在岗人员的技能级别， 执行不同的岗位工资标准
24、， 以体现相同岗位因技能水平不同而应有的工资差别。（2） 对企业经营管理者激励机制的建立激励的对象首先应是企业经营者， 这是不可回避的事实。然而， 改制后的国企厂长、 经理更多地还是以行政领导者自居， 或以公务员身份出现。谈到激励时， 往往说的仅仅是对企业员工。实际上， 一个企业成败兴衰的关键， 是一把手的素质和稳定性。可以说， 没有对企业家的激励， 就谈不上企业的激励机制。浙江正大青春宝集团， 是由总经理冯根生从一个只有2 6万元资产的车间起步的企业， 他们没有向国家要一分钱， 今天已成为拥有7亿资产、 年创利税亿元的现代化中药集团。国外报刊将冯根生誉为中国药业的 “国宝” ， 国外企业也曾
25、想高价聘用他。最近企业进行股份制改造时， 曾决定总经理可以认购3 0 0万元的股权， 然而这却难住了平时只靠工资的总经理。如今， 这位为企业操劳了2 6年的企业家， 即将退出为之奋斗终生的青春宝集团， 这是一个值得深思的问题。因此我们的企业要想实现对经营者的激励， 充分调动厂长、 经理的积极性， 就有必要把他们培养成企业家， 给他们一部分股权， 如果只有工资、 奖金收入， 没有股权收入， 永远成不了企业家， 国有企业有必要重新塑造股东队伍， 在股东里面引入民营企业， 引入外资， 这是国企改革战略上的步骤。国有企业部分股权一定要分散， 让高层管理人员持股， 这样才会有为企业长远发展考虑的动力，
26、也会解决一些过去解决不了的问题， 同时能较好的预防企业领导 “以权谋私” 和腐败行为的发生。这样国有大中型企业才会走出一条自我良性发展的道路。（3） 重点关注对员工的直接激励随着国内和国际市场竞争的日益强烈， 许多企业为了提高自己的竞争能力和适应能力， 都在积极探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径， 组织结构调整、 组织裁员、 组织扁平化、 组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是， 实践证明： 尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本 （因此提高生产力） ， 但它们并不一定能改善绩效， 它们只是提供了一个改善绩效的机会， 真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变， 也就是说， 企业要运
27、用、 创建激励机制去调动员工积极性、 鼓励创新 即要关注对员工的直接激励。如目前不少电力企业， 都存在着人才流失、 成本增加、 效益下降、 竞争激烈等具体困难， 这迫使企业必须在激励机制和绩效考核方面去做一些改革。作者所在的中外合资合肥第二发电厂在这方面也进行了以下实践： 引进绩效考核、 加大激励力度，87= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =安徽电气工程职业技术学院学报第十卷第二期把生产人员、
28、普通管理人员和中层管理人员分别纳入不同的考核体系进行绩效考评。同时还制定了 优秀员工、 生产技术人才津贴评审管理办法 、岗位动态管理办法 等多项规定和措施。充分激发了各类专业技术人员的工作积极性和创造性， 使得员工们在工作态度、 爱岗敬业方面有了明显进步， 收到了一定的效果。但在执行和操作过程中也发现存在着一些不足和尚待改进的地方， 主要表现在以下两个方面：一是绩效考核的评价体系过粗、 量化程度不够， 不能及时反馈考核的意见和评价。虽然现在我厂的员工 （管理人员和中层干部） 每天都写工作日志， 但每月的工作绩效确定难以准确的量化考核； 也很少有部门负责人每月通过绩效面谈和员工进行沟通， 提出表
29、扬、 指出不足、 提供帮助，更谈不上及时的给予激励。二是员工个人缺少发展计划和目标。这点应该由企业人力资源部门统一规划、 各部门领导来帮助和指导员工去制定。如果员工们看不到发展的方向和前进的目标， 那么就容易得过且过、 不思进取。因此， 我们的企业一方面要由决策层领导牵头， 并集中专人专门制定一套评价体系精细、 量化程度高、 操作性强的绩效考核评价体系； 另一方面应根据员工的意愿和自身发展的需要， 为我们的员工进行职业生涯设计， 并根据所从事岗位的特点、 个人专业特长， 为每一位员工提供职务序列、 职称序列、 技能序列等多种成长跑道， 积极探索以项目为中心的 “项目负责人制” ， 如： 设置项
30、目负责人、 课题组长等； 以职能为中心的 “首席制” ， 如： 首席工程师、 首席技师、 主管、 高级主管等。给每一位员工展示才华、 挥洒个性、 展露头脚创造良机， 使每一位员工都能找到自己发展的机会和平台， 为人才发展构筑起绿色通道、 架设起 “立交桥” ， 让各类员工都能走上不同的成才之路， 形成企业与员工共同发展互促共赢的良性循环。参考文献：1 李兴山， 刘潮.西方管理理论的产生与发展 M.北京： 现代出版社，1 9 9 9 .2 和金生.企业战略管理 M.天津： 天津大学出版社，1 9 9 9 .3 魏杰.现代企业管理学 M.北京： 中共中央党校出版社，2 0 0 0 .4 孙慧中.管理学原理 M.北京： 中国财政经济出版社，2 0 0 1 .责任编辑： 竺子97= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =马俊： 浅析人力资源激励机制的构建和意义