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1、全国烟草行业企业管理现场会材料湖北省烟草商业系统体系建设论文集湖北武汉2010年12月目 录1突出“三转变”化解“两张皮”武汉市烟草专卖局（公司） 孙维亚 .12聚焦客户满意 着眼持续改进 运用体系建设提升营销服务水平武汉市烟草专卖局（公司） 曾梦林 .93把握“六项职责”关注“六个重点”充分发挥领导作用武汉市烟草专卖局（公司） 余宏钧 .174浅谈质量管理体系在烟草商业企业基层管理中的基础作用十堰市烟草专卖局（公司） 梁 斌 杜学明 陈 若.245烟草行业在建立质量管理体系时如何删减标准的要求十堰市烟草专卖局（公司） 郭明阳 黄 凯 陈海涛 陈 若.386浅析职业健康安全管理体系监控系统对体
2、系运行的保障作用十堰市烟草专卖局（公司） 郭明阳 黄 凯 陈海涛 陈 若.477实施全面质量管理推动卷烟营销上水平襄樊市烟草专卖局（公司） 何明华 578对提升“作业文件”基层执行力的一点思考襄樊市烟草专卖局（公司） 高京光 739县级局(营销部)推进体系建设工作若干问题思考襄樊市烟草专卖局（公司） 宋长青 8510浅谈ISO9000质量管理体系在全面预算中的应用荆门市烟草专卖局（公司） 王学平 9311关于在烟草商业企业导入ISO9000质量管理体系的理论依据及应用问题初探孝感市烟草专卖局（公司） 胡合高 10612夯实质量管理体系建设促进企业持续健康发展黄冈市烟草专卖局（公司） 郭开胜 1
3、1913强化全员培训提升体质量管理系运行质量黄冈市烟草专卖局（公司） 童 辉 12814建设烟草商业企业服务标准初探鄂州市烟草专卖局（公司） 陈 劲 13515烟草商业企业在质量管理体系建设过程中注意事项鄂州市烟草专卖局（公司） 江光中 14716论质量管理体系与绩效管理机制的结合黄石市烟草专卖局（公司） 李一平 15617浅谈贯彻职业健康安全管理体系的误区咸宁市烟草专卖局（公司） 刘 钘 16618职业健康安全管理体系运行浅析荆州市烟草专卖局（公司） 杨利兵 17219扎实推进体系建设提升企业核心竞争力宜昌市烟草专卖局（公司） 王凤鸣 18620对烟草商业企业导入质量管理体系的几点思考宜昌市
4、烟草专卖局（公司） 张家红 熊新良 .19821体系建设要在“求实”二字上下功夫宜昌市烟草专卖局（公司） 崔雁宁 .20622论体系建设工作与现行管理方式的融合宜昌市烟草专卖局（公司） 邓都喜 .21123关于管理者代表应具备的基本素质能力探讨随州市烟草专卖局（公司） 陈纯傲 .21924质量管理体系建设的几点思考随州市烟草专卖局（公司） 代百强 .22625狠抓体系建设工作提升烟草商业系统可持续发展能力随州市烟草专卖局（公司） 周 杰 .23326质量管理体系建设之我见随州市烟草专卖局（公司） 李冬梅 .24127质量管理体系在基础管理中的应用探讨恩施州烟草专卖局（公司） 刘 磊 .2482
5、8关于如何解决烟草行业体系建设“两张皮”问题的探讨神农架林区烟草专卖局（公司） 朱习敏 .256突出“三转变”化解“两张皮”武汉市烟草专卖局（公司） 孙维亚【摘 要】作者通过对三年质量管理体系建设工作实践的总结和思考，认为体系建设工作中普遍存在的“两张皮”问题，是体系建设工作的一种不正常现象，也是推进质量管理体系建设的主要障碍。本文通过对“两张皮”现象的剖析，理出一条化解“两张皮”的思路，并在实际工作中进行尝试，取得点滴成效。希望通过本文与烟草同行进行再探索，为体系建设认证的真实有效，做点实际工作。【关键词】质量管理 体系建设 “两张皮” 解决途径当前，烟草行业内越来越多的企业建立了ISO90
6、00质量管理体系，并通过了第三方认证(以下简称体系建设)，有效地促进了企业管理的规范化、制度化、程序化。但是，一些企业在体系建设过程中却不同程度地存在着“两张皮”现象，这种现象非常突出，并且还带有一定的普遍性，极大地阻碍了体系建设工作的深入开展，影响体系的有效运行。“两张皮”指的是相互之间原本存在必然联系或依附关系的两种事物发生游离而单独存在。体系建设工作中的“两张皮”是指把体系建设工作同日常各项业务工作分割开来，对立起来，流于形式，一方面在制定各种规范和标准，一方面又不按规范和标准进行管理，使体系建设工作停留在口头和文字上。在此陈列企业在体系建设中的“两张皮”现象，并提出应对措施，供有关单位
7、在体系建立和运行中参考。一、“两张皮”现象的主要表现工作认识存在偏差。首先是领导意识。我们的领导干部对体系建设的认识还不够深入，没有从企业发展战略的角度来看待和摆布体系建设工作。在体系建设问题上，往往有部分领导提起千斤重，放下二两轻，只是口头上重视。有的单位领导还保持老观念，认为只要把专卖、销售指标弄上去了，体系建设搞不搞无所谓，甚至认为体系建设是劳民伤财，白费功夫。其次是员工意识。目前部分员工并未了解标准的真正价值，并未认识到体系建设中出现的一些新要求、新工作、新问题正是我们传统管理中所忽略、所缺少的东西。认为体系建设增加工作量是负担，对于体系建设还存在着抵触和厌烦情绪，或认为与自己的工作关
8、系不大，千方百计想游离于体系之外。这些认识如不改变，将对体系建设工作产生极大阻碍。 工作措施缺乏力度。很多单位成立了体系建设办公室作为体系建设的临时机构，工作人员大多处于兼职状态，只能在完成繁忙的本职工作或事务后抽出时间来从事这项工作，导致对体系建设工作思考不够、办法不多，对体系建设工作缺乏有效的组织指导；在体系运行的实际操作过程中，日常的经营管理与体系标准要求结合不好，有的单位在实际工作中人为地将两者隔离开来，我做我的营销管理或专卖管理，你搞你的体系运行。一些单位领导人目光短浅，认为体系建设工作不能创造经济效益、无利可图，把完成生产任务、取得直接经济效益作为“硬任务”；把体系运行视为“软任务
9、”，硬与软在重视程度上和下的功夫上不一样，体现为一手硬一手软。工作结果差强人意。体系建设主抓的一项工作是体系文件修订。标准要求按照“5W1H”的模式，对体系文件进行修订，对流程描述进行丰富和完善，明确职责、优化流程、细化要求、梳理表单，使之更加符合行业要求和工作实际。但在实际操作中，文件修订远远没有达到预期目标，各单位都不同程度存在无章可循、有章不循的现象，有的单位工作手册与实际操作明显脱节，这种现象在新增流程上表现尤为明显。还有的单位（部门）对内审发现的不符合项整改工作不重视，只是做表面文章，有的根本没有进行整改，导致内审提出的问题和不符合项依然在工作中存在，“持续改进”机制陷入怪圈。以上在
10、企业体系建立与运行过程中存在的种种“两张皮”现象是体系运行和持续改进的障碍，是企业持续发展与提升的绊脚石。如果不解决这些问题，管理就不可能改善，企业也不可能发展，适应市场的竞争能力就成了一句空话。二、突出“三个转变”，化解“两张皮”去年，国家局已明确把体系建设与预算管理、对标和优秀基层单位一起，作为强化基础管理的四个抓手之一，充分体现了国家局对体系建设的重视。 “两张皮”现象是当前体系建设工作中最普遍也是最头痛的现象，要想克服体系建设与日常工作“两张皮”现象，变“两张皮”为“一张皮”，需要以“三个转变”为目标，细化措施，落实责任，多管齐下。注重运用，实现从建体系向用体系转变。国家局姜局长指出，
11、体系建设工作要突出运用，突出创新，突出解决企业管理中存在的问题。李克明副局长也强调，要通过体系建设，进一步形成有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、畅通的信息传递和严格的绩效管理。两位领导的讲话，给我们指出了体系建设的工作目标和主要任务。因此，要真正克服和避免“为体系建设而体系建设、为考核而体系建设”的思想，真正把体系建设与企业日常管理工作紧密结合起来，就必须围绕卷烟营销、品牌培育、物流配送、专卖管理、全面预算、内部监管等中心工作，切实以顾客为关注焦点，充分发挥领导作用，发动全员参与，利用体系建设的原理和方法，完善规章制度，明确岗位职责，优化工作流程，建立绩效标准，切实把标准要求落实
12、到企业管理的方方面面。同时，要注重通过信息手段，逐步构建起一套信息化支撑网络平台，将工作流程加以固化，使体系建设工作和日常工作融合在一起，对工作过程进行监测，促使各岗位员工自觉地学习标准、熟悉文件，并运用于日常工作。注重执行，实现从全要素向全流程转变。由于我们推行的质量管理体系有一个逐步完善的过程，广大职工对标准的理解有一个逐步熟悉和深化的过程，因此，在体系建设过程中难免会出现这样或那样的问题。同时，根据质量管理体系运行要求，每年进行12次内部审核和管理评审，毕竟审核的频次、时间、抽样是有限的，审核的范围不可能很宽，加上内审员的人数、业务素质与技术水平、审核技巧等多方面的限制，很难保证对每一个
13、二级单位（或部门）的体系运行是否符合标准规定、是否持续有效有一个全面、真实、客观的认识。因此，必须加强日常的监督检查工作，要根据企业的特点和涉及的职能、要素，建立并严格执行各部门定期监督检查与随机监督抽查相结合的督查工作机制。职责不明、职能不清也是造成质量管理体系建设“两张皮”的重要原因。有的单位在体系建设工作中，明显地感觉到陷入泥潭，互相推诿，无人负责，贯彻不了、前推不动。要想从根本上推进组织体系建设工作，必须严格按职责与职能明确各自的责任、落实各自的任务。除了管理者代表、主管部门根据文件与标准要求履行监督检查、内部审核以及最高管理者的管理评审外，各职能部门也应根据文件要求定期进行监督检查或
14、不定期进行抽查，确保职能全面落实、体系运行正常。为切实解决“两张皮”问题，国家局提出了“文件执行率”这一概念，并将其作为体系建设的重要考核指标。它是指体系文件中有效执行的文件数占企业全部文件数的比例，反映的是企业解决体系“两张皮”和形式化的文件有效执行效率。要提升文件执行率，首要要求就是体系文件能够符合行业要求和企业实际，要切实按照体系建设工作要求，以“5W1H”为标准，进一步充实和完善体系文件，使之进一步贴近标准要求、行业准则和工作实际。同时可以文件执行率为检查重点内容，就文件执行率制订考核评价标准和检查方法，专门组织以过程审核为主的内审，将文件执行率的高低纳入体系建设工作考核，量化反映和比
15、较各单位（或部门）体系运行的规范有效程度。注重培训，实现从重理论向重实务转变。学习、理解和运用标准是一项长期工程，需要付出长期的努力和艰辛的劳动。持续不断地向广大干部职工宣传质量管理体系标准和文件，培养一批懂标准、会操作的骨干和明白人，是体系有效运行的保证。首先是领导意识，各级领导者特别是行政一把手必须深刻认识到：体系建立与正常有效运行的关键不在别人，还在自己身上。要想员工有一个对待体系建设工作的正确态度和行为，自己首先应该有一个正确的认识和态度，要认真学习有关标准与文件，加强标准的理解与应用，亲自参与到体系策划、职责流程梳理、文件编写审核、体系监督运行、持续改进等各阶段工作，尤其在流程优化和
16、持续改进活动中要切实凭借管理经验，发挥协调决策和配置资源的作用，在本单位营造学体系、建体系、用体系的良好氛围。要克服图省事、怕麻烦、不做长期打算、应付了事的思想作风。其次，要做好体系建设工作，把标准语言变为企业实际执行的制度、流程和规定，前提是有一批懂标准、通业务、会操作的骨干队伍。要从完善培训机制入手，切实转变培训思路，从过去以培训标准条文为主，转向标准与实务并重，注重内审员动手能力的培养。要通过体系文件修订、内审、管理评审等手段，着力锻炼内审员队伍的操作能力，促使内审员队伍标准理解更加深入，实务操作更加熟练，以此促进骨干队伍能力素质的进一步提升。要加强对全员体系建设意识的培训，通过应知应会
17、手册、有奖征文、知识竞赛、演讲比赛等活动，让员工进一步对体系建设产生认同感，促使员工主动了解标准，接受标准，同时通过体系建设，进一步提升对自己岗位职责、工作流程和相关要求的认识和理解。只有员工对标准理解了、熟悉了，才能自觉、自愿地按标准去执行，建立的体系才能发挥最大效能、才能不断完善、有效运行，才能克服“两张皮”现象，否则只能事倍功半或无功而退。结束语：“两张皮”问题是体系建设工作过程中的一种不正常现象，是推进体系建设工作的障碍，解决“两张皮”问题是质量管理体系正常运行的先决条件。只有从“三个转变”等多方面落实各项工作内容和方法，才能从根本上解决“两张皮”问题；只有把相关资源、具体措施落到实处
18、，才可以保证组织质量管理体系有效运行和认证工作的顺利开展，才能形成“人人有职责、事事有程序、做事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”的良好局面。聚焦客户满意 着眼持续改进运用体系建设提升营销服务水平武汉市烟草专卖局（公司） 曾梦林【摘 要】近年来，烟草行业为提升自身管理水平，在行业内大力推行质量管理体系建设，并通过二、三方认证以提升影响力和企业形象。在良好形势下，卷烟商业企业更应借体系建设的东风，将营销服务工作的核心提升客户满意度融入到质量管理体系中，按照国际标准和国际竞争规则，建立一个与国际接轨的管理系统，将先进的管理理念引入到营销服务中，搭建起与国内外烟草企业进行互利共赢合作的基础
19、平台。本文从提升客户满度意入手，紧密结合质量管理体系的管理理念，尝试在提升营销服务水平上进行一些有益的探索和改进。【关键词】体系建设 持续改进 提升服务水平深入推行体系建设是近年来烟草行业提高企业管理水平，提升自身竞争力的重要管理策略。质量管理体系八大原则第一项即为“以顾客为关注焦点”，足见顾客满意在体系建设中的核心地位和努力方向。烟草商业企业应在体系建设中牢牢抓住顾客满意这一焦点，将体系建设贯穿于营销服务工作的始终。在今年元月召开的行业工作会议上，国家局姜局长明确指出：推动市场营销上水平，要切实增强服务意识。服务是卷烟流通企业的灵魂，是市场营销上水平的本质要求。要把实现卷烟工业企业、零售客户
20、、消费者“三个满意”作为卷烟营销工作的根本出发点和落脚点，为重点骨干品牌成长提供优质的服务。在营销工作中，卷烟商业企业要结合体系建设工作的原则和思路，根据本地市场的具体情况和特点，以客户满意为关注焦点，以持续改进为工作方向，通过客观、科学的方法，着眼于消费者的客观需求表现、零售客户在经营中的要求、工业公司对卷烟营销服务的反馈，有效挖掘营销提升潜力，努力推动营销服务上水平。一、运用过程方法，系统策划获取模式质量管理体系其实质是以过程管理为核心的一种管理模式，从这个意义上而言，过程方法是质量管理体系理论和应用的最基础方法，它要求组织系统地识别并管理所采用的过程以及过程的相互作用，以有效提高产品质量
21、和企业的市场竞争力。在营销管理过程中，应把客户满意作为一个重要的输入，以此来指导和推动营销服务体系的持续改进，促进营销服务水平的逐步提升。而在客户满意度管理方面，要把识别、监测、分析和改进作为关键环节，通过“三定”，对客户满意度获取的来源、方式和内容进行有效规范，保证过程输入的科学性和有效性。一是定来源。要确定客户满意度获取来源，必须对企业顾客做出清晰界定。在ISO9000标准中，顾客的定义是“接受产品的组织和个人”。从广义而言，在烟草商业企业营销服务工作中，企业的产品可分为三种，即实物产品、营销服务和品牌培育服务。与此相对应，接受品牌培育服务的卷烟工业企业、接受营销服务的卷烟零售户和最终接受
22、实物产品的消费者，都是商业企业的顾客。要对企业的客户满意度进行总体把握，只有把这三类“接受产品的组织和个人”的要求被满足程度作为重要依据，进行全面衡量，才能做到客观真实有效。因此在实践中，必须把消费者、卷烟工业企业和零售客户的满意度调查与评估进行综合考虑、合理调配，确保满意度调查结果能全面反映企业经营管理水平。二是定方式。卷烟商业企业应根据三类顾客的不同性质和与企业的紧密程度，从实施者和调查方式入手，合理规划满意度获取方式。针对消费者，卷烟商业企业可结合消费者信息采集工作，在目标市场建立消费者样本，每年对固定消费者进行问卷调查；针对卷烟工业企业，可采取邮寄回收问卷的方式，每年对所有工业企业进行
23、一次调查；针对零售客户，可定期对零售客户投诉咨询情况进行统计，从中发现改进机会；通过随机电话访问和问卷调查的方式，对零售客户对营销工作的满意度进行分析；每年聘请第三方调查公司，对零售客户对企业专卖、营销等方面的满意程度进行全面分析，以此总体衡量顾客满意水平。三是定内容。卷烟商业企业应针对不同服务对象的个性需求，合理制定调查内容，以科学反映不同顾客的满意程度。针对消费者，卷烟商业企业主要从消费习惯、购买行为和新品牌接受程度等方面，征求其对企业经营卷烟品牌的意见和建议；针对工业企业，把信息交流、市场环境和品牌服务等作为主要调查因素；针对零售客户，把营销服务、货源供应、配送服务、专卖管理服务等作为重
24、要环节，并根据营销服务工作重心的调整不断进行补充和完善，以全面评估企业各项工作在零售客户心目中的接受程度。二、注重数据分析，准确查找管理短板数据分析是质量管理体系持续改进的前提和关键，而数据分析的重点之一就是查找管理短板。木桶定律揭示了一个木桶的盛水量大小取决于它最短木板的高度，其内涵反映到服务满意度研究上，就是强调那些满意度较低的因素的重要性。通过分析哪些因素的满意度得分最低而其重要性又特别高，可以有效发现服务中的“短板”，从而改进管理水平，推动营销服务上水平。为实现这一目的，卷烟商业企业可在实际工作中力求“三多”，尝试运用各种科学方法对数据进行分析，并从多种维度尽可能挖掘数据，实现数据利用
25、的最大化。一是多方法分析。数据分析的多方法运用，在客观意义上能够多角度印证数据分析结果的准确性、反映事物问题的客观性、达到对接管理的统一性。在自主开展的第一方满意度调查上，企业应注重频次分析、交叉分析和趋势分析，通过对因素比重、发展趋势和相关性的纵向、横向比较，找出营销服务中存在的问题和短板；在第三方满意度调查上，应借助专业力量，在传统分析方法上，通过建立数学模型，综合运用因果关系分析、核心因素分析和SWOT分析，查找在满意度因素中最需关注和急需改进的关键环节，深入查找分析结果与管理职能间的关系，进一步明确改进方向。二是多维度关注。在数据分析过程中，企业应注重从多种维度、多个侧面对数据进行深度
26、挖掘，以最大限度发挥数据利用的效果。如在满意度调查中，可一方面从客户业态、市场类型、客户规模、不同地域着手，研究不同类型、不同地域客户对企业营销服务的满意程度；另一方面从货源组织、订单获取、卷烟配送和专卖管理等管理职能入手，全面分析各项工作的运行水平。数据的多维度分析，就好似对企业做了一次彻底的“全身体检”，企业的各项经营管理运行状况在满意度分析中得到了全面体现和充分反映。三是多载体展现。为了使相关部门充分了解客户满意度的评价状况，企业应在数据分析完成后，及时将分析结果通过各种载体进行发布，以此促进各部门的自我改进和完善。其形式可包括通报、简报、内部刊物、报告会、外部调查机构形成的调查报告等。
27、三、着眼持续改进，综合利用测评结果ISO9000标准明确指出，持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。卷烟商业企业遵循PDCA的工作原理，综合利用满意度测评结果，进一步识别改进机会，从客户最需要的地方做起，从客户最不满意的地方改起，持续做好“三个优化”，不断推动市场营销上水平。一是优化货源供应政策。货源是零售客户的利润来源，但由于烟草行业的特殊性和卷烟生产的计划性，货源供应满意度一直是营销服务工作中的一块短板。从调查结果来看，提高货源供应的公平、公正和公开，以及推进货源供应的市场化改革，一直受到广大卷烟零售客户的迫切关注。卷烟商业企业可通过持续开展客户货源供应满意度调查，不断对货源供应政策
28、加以优化和改进；通过系统加以固化实现货源自动分配，实现统一货源属性、统一客户分类、统一供应标准和统一供应策略，以有效解决过去给客户带来不满的人为定量和限量分配货源；通过细化客户类别，精确供应标准，个性供应策略，以实现将合适的货源投放给合适的客户等。二是优化客户服务水平。聚焦客户满意能解决“客户需要什么，应该提供什么”的问题。零售客户满意度调查分析提供了零售客户在自身利益方面的诉求和期望。因此，卷烟商业企业在做好客户拜访、订单采集、卷烟配送等服务改进的同时，重点突出“客户利益”这一根本，通过建立以“客户利益”为关注的服务模式，在提高客户经营能力和获利水平上下功夫，使卷烟营销服务更能为零售客户创造
29、价值。如按企业需求规划培训课程、培训方式和培训目标，以持续提升卷烟网络从业人员的能力素质和零售客户的经营水平；建立 “重点指导户”模式，即在辖区范围内，选择有一定提升空间、有强烈合作意愿和配合度较高的食杂店类客户，按照“分年度、逐批次、有重点、可量化”的总体规划，分批次确定 “零售重点指导户”，通过“软”、“硬”两个终端的打造，辅之以终端陈列管理和盈利分析，实现终端陈列生动化、店面形象活性化、订单处理信息化和经营能力扩大化，最终实现挖掘和提高中小型零售客户经营获利能力的目的，使零售客户能共享卷烟经营收益，与烟草建立更加牢固紧密的合作关系。三是优化品牌培育模式。国家局姜局长指出，培育品牌是烟草商
30、业企业的第一要务。做好品牌培育，是增强行业整体竞争实力的需要，是提高客户经营能力、降低经营风险的需要，也是引导消费、满足消费的需要。卷烟商业企业可通过每年定期组织的工业企业满意度调查，品牌客户满足度调查，以及消费者调查，准确把握工业企业、零售客户和消费者的品牌培育诉求，结合国家局重点骨干品牌培育要求和“532”、“461”品牌战略，不断优化品牌培育模式，实现品牌培育与三方利益的有机结合，持续提升“三个满意”。如在卷烟商业企业中建立 “品牌研究员”工作模式，即聘请专业的“品牌研究员”专司品牌发展和品牌传播的研究工作，为“深度挖掘终端资源，有效传播品牌价值”提供专业化支撑，实现骨干品牌的做大做强。
31、结束语：顾客满意是质量管理体系建设中的重要课题，也是提升企业管理水平的一个永恒主题。烟草行业作为一个特殊行业更需要结合自身工作实际，在精准服务中苦练内功，在体系建设中寻求超越，为实现自身健康持续稳定发展奠定坚实基础。把握“六项职责”关注“六个重点”充分发挥领导作用武汉市烟草专卖局新洲区局 余宏均【摘 要】领导作用是质量管理体系八大原则之一，也是决定体系建设是否成功的关键。在烟草商业企业，作为领导者，只有充分挖掘自身优势，为企业确立统一的宗旨及方向，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境，才能有力地推动体系建设的深入推进。【关键词】质量管理体系建设 领导作用 体系建设工作是一项涉及面广
32、、工作量大的长期性工程，不可能仅靠某个部门、某些员工来完成。要调动所有部门、全体员工广泛参与，领导作用的发挥至关重要。一个企业，只有领导充分融入质量管理体系，在工作中充分运用体系的原则和方法，并为体系的建立与保持营造良好的内部环境，才能切实提高员工的质量意识，使体系运行的有效性得到充分体现。一、领导者在体系建设中要把握的“六大职责”体系规划职责。为更好地适应发展战略和充分体现质量管理原则的基本思想，最高管理者应根据企业的经营战略、企业规模、资源、产品特点等情况，对企业的质量方针和质量目标进行策划，质量方针和质量目标的定位必须突出企业战略。制定的质量方针、质量目标要遵循以下几个原则：1满足产品质
33、量要求；2使顾客满意；3持续改进管理体系等方面做出明确承诺；4更贴近客户和相关方；5更容易使全体员工理解与接受；6更有利于使方针成为上下一致遵循的质量工作指南。 任务分配职责。企业的质量职能活动和质量任务应从最高领导依次分配到员工，未分配下去或分配不到位，就不可能有人去做、去完成，质量方针也就不可能落实。如果分配质量职能活动和质量任务不恰当，也会造成责任不明确，协调不好，使质量职能和质量任务完不成。资源配置职责。质量管理体系要建立和运行，都应有必要的资源和相关条件，例如人员、设施、工作环境、信息、供方和合作关系、自然资源以及财务等资源。资源投入不足或资源本身的质量欠佳，都难以使质量管理体系取得
34、预期的效果。工作引领职责。对员工来说，领导的一言一行都是榜样。如果领导不遵守规章制度，不按程序办事，不注重自己的工作质量，就会影响一大片，使员工也迅速感染，其结果造成规章制度形同虚设，程序混乱，工作质量下降，组织就难免走向衰败。问题决策职责。公司的质量管理体系在运行中，难免会发生种种矛盾和分歧，例如：发生质量与数量、交货期的分歧时，往往需要领导决策。如果领导不按既定的质量方针处理，牺牲质量以求数量或交货期，很可能造成严重的后果。不仅如此，上行下效，员工以此为例，很可能一发而不可收。持续改进职责。要在竞争中获胜，只能靠持续不断的改进，而改进是领导的重要职责，包括改进管理和为改进创造适宜的环境两个
35、方面。如果领导没有这种意识和心态，得过且过，企业就可能在下一次竞争中落后。以上，通过对领导在质量管理体系中所承担的一系列职责分析，我们可以得出这样的结论：领导不仅是质量管理体系的设计者、倡导者，更是质量体系的参与者、执行者，领导高屋建瓴的目光、科学有序的规划、严格认真的执行力等方面都决定着本单位质量管理体系建设的水平。二、领导者在体系建设中应关注的“六个重点”关注质量方针和质量目标执行情况。制订质量方针和质量目标，并关注其执行的有效性，是领导者履行“领导作用”的核心体现。作为一个企业的最高领导者，首要任务是建立本单位质量目标，并采取各种有力措施，提供充分保障，通过目标管理推动各项工作质量的有效
36、提升。质量目标既要关注各项经济指标完成情况，例如卷烟销量、案值任务、毛利税金等；也要坚持以“顾客为关注焦点”的理念，例如市场预测、品牌培育、客户盈利水平提升等；通过一系列具体目标的制定，进一步明确质量管理的指导思想和基本准则，并通过定期监测、强化考核等方式，对质量目标完成情况进行及时掌控，持续改进质量管理体系有效性，使得各项目标任务顺利实现。关注文件管理和文件执行情况。体系文件是体系运行的基础，体系文件是否适宜决定着体系运行的质量，这要求我们各级管理人员不仅要成为体系文件的执行者，而且要成为文件的制定者、修改者、把关者。要根据企业内外部环境的变化，适时组织文件修订，使之更具有可操作性。在编写、
37、审核、批准发放、更改等各项过程中，各级领导要主动参与，全程控制。在日常运行中，督促本单位（部门）严格执行体系文件，严格遵守规章制度，做到文件保管严格受控，工作分工明确，人员职责明晰，工作流程顺畅，绩效考核完备，从领导意识上为体系充分有效运行奠定坚实基础。 关注人力资源管理质量运行情况。作为一个领导者，科学管理与合理配置资源是一项基本职责。而人力资源是企业资源中最具活力和创造力的组成部分。因此，在日常工作中，要通过相关机制，进一步优化人力资源配置。一是加强员工信息管理。要建立员工档案、员工信息库，为各项工作的顺利进行提供人力资源信息。 二是加强完善人力资源管理。要清晰代理人员手续办理、劳动合同签
38、订，落实外聘员工晋升通道及薪酬待遇等工作，积极贯彻执行劳动合同法。三是注重学习培训。要把全员培训纳入总体规划中，制定有效的制度和措施，不断触摸新观点，传播新理念，在体系培训、技能培训、理念培训、企业文化等多方面，积极开展员工学习培训活动，逐步提高员工综合素质和服务管理技能，增强队伍的核心竞争力、战斗力和执行力。四是注重人才培养。要积极组织不同岗位人员参加本战线的职业技能鉴定，将鉴定结果作为员工整体技能素质提高的依据，并不断改进。关注营销服务质量运行情况。“以顾客为关注焦点”是质量管理体系构建和保持的出发点。在日常工作中，领导者要把营销服务的规范与监控提到议事日程，确保“顾客满意”的有效落实。具
39、体而言，在制定各项营销策略时，要始终以满足市场需求、服务零售客户、培育重点品牌为目标，采取多种方式，不断提升营销队伍的需求预测能力、客户服务能力和品牌培育能力。特别是在客户服务上，要着眼于客户盈利水平的保持和提升，不断强化服务措施。加大客户指导力度，寻找改善和提升客户经营能力的关键点，参考客户对产品、服务、赢利方面的需求，选择个性化服务策略和措施。召开不同类型的零售户代表座谈会，引导零售客户懂经营、善管理、守法规、讲诚信，使营销服务水平在质量管理体系督导和指引下再上新台阶。关注专卖管理质量运行情况。专卖战线秉持“国家利益至上、消费者利益至上”的行业理念，承担着打假打私、市场净化的重要职责，最终
40、体现的是守法经营户的合法利益。因此，对专卖管理质量运行情况的关注，也是领导者关注“顾客满意”的具体体现。一是要对可能影响质量管理体系变更适用的法律、法规、文件有效性进行评价，使专卖管理在合法合规的基础上运行；二是紧紧围绕建设优秀县级局这一目标，从营造环境、破案打击、市场监管和专卖内管等方面狠下功夫，认真落实行政执法责任制，加强内部监管；三是要严格执行体系文件规定，进一步明确责任、规定时限、规范流程，实现痕迹化管理，强化自控自律，使得严格执法、文明执法的水平进一步提升。关注财务管理质量运行情况。财务管理是企业内部管理的核心枢纽。质量管理体系的保持和改进，财务管理质量的逐步提升是一个重要支撑。领导
41、者要切实把财务管理作为关注重点，充分发挥财务管理的核心与推动作用，持续提升体系运行水平。财务管理质量运行情况，是以“三性” 为基础的，即预算的准确性、资产的安全性和支出的规范性。因此，延伸财务管理工作，努力打牢会计核算、预算管理和内部控制是实现财务规范管理的根本。领导者要不断延伸财务管理范围，通过各种措施，全面提升预算执行的准确率和均衡率，不断提高收支的规范性和报账的合格率，做实资产管理，确保资产的安全完整,实现了财务管理的健康运行，带动企业整体管理水平的有效提高。结束语：以上，根据领导在质量管理体系中的核心作用，结合自己平时的工作实际，阐述了领导在质量管理体系建设中的重要性以及日常工作中必须
42、关注的几大重点，虽然基层单位在质量管理体系建设中已经积累了一些经验和成绩，但工作环境、工作内容、工作要求却永远处在不停止的变化当中，它需要每一位领导者依据质量管理体系的基本原则和工作原理，与时俱进，以变应变，不断推动烟草行业质量管理体系建设工作向前发展。浅谈质量管理体系在烟草商业企业基层管理中的基础作用十堰市烟草专卖局（公司） 梁斌 杜学明 陈若【摘 要】近年来，随着行业改革不断深入，基础管理和基层建设显得尤为重要和紧迫，但基础不牢、基层薄弱已成为影响行业发展的制约因素，特别在干部队伍建设、内部管理体制和运行机制方面不适应行业发展形势更为突出。因此，如何加强基础，解决企业管理中存在的突出问题是
43、我们当前亟需解决的课题。本文结合行业ISO9000质量管理体系建设，分析了基层企业管理现状，重点阐述质量管理的基础作用，并通过企业自身在ISO9000质量管理体系实践，探索运用和发挥质量管理在基层基础的作用，进而推动基层建设增强和基础管理上水平。【关键词】质量管理 烟草企业 基础作用随着行业改革发展深入推进，如何加强基础管理，注重管理创新显得尤为重要和紧迫。2008年，国家局姜成康局长指出：“要高度重视企业基础管理，全面开展贯标工作，建立完善的企业管理制度和管理体系，把发展建立在更加扎实的工作基础之上”。这为烟草行业突出体系建设，加强企业基础管理指明了方向。科学的引入和运用的质量管理体系模式和
44、管理理念，是基础管理向制度化、规范化、精细化、科学化迈进，是基层基础强规范、增活力、上水平、促发展的重要途径和手段。一、我国烟草商业企业基础管理现状经过多年的发展，我国烟草商业企业形成了较为完善的烟叶产购销、卷烟访送销、市场监管控于一体的行业体系，特别是近年来，行业单位认真贯彻落实科学发展观，在狠抓烟叶生产、卷烟营销和专卖打假“三大网络”建设同时，市级公司营销主体地位不断增强，县级局的专卖市场管理和烟叶生产主体作用进一步得到发挥，服务烟农、服务卷烟零售户、服务市场的水平得到有效提升。但当前，烟叶生产正从传统生产向现代烟草农业转变，卷烟营销从传统商业向现代流通转变，企业管理从传统管理向现代管理转
45、变的关键时期，依然存在基层发展不够，活力不强，基础薄弱、管理欠缺等问题，与行业发展进程相比显得滞后，特别是在基层站、部、所建设方面还不同程度地存在着组织建设滞后、目标职责不明、队伍素质不强，内部管理体制和运行机制不适应行业发展形势，制约着烟草企业长期可持续发展。主要表现在：一是现有的干部员工队伍建设与行业的快速发展不相适应。基层队伍文化素质普遍偏低，基层干部培养与储备不够，干部员工队伍素质参差不齐，特别是各类专业人才及领军人物稀缺，复合型管理人才不足，青黄不接的问题越来越突出。以十堰市局（公司）为例，2005年来，烟叶规模以年均69.4%速度增长，而全市烟叶类管理和技术人员中，大专学历以上只增
46、长11.82%，拥有专业技术职称的下降4.53%，有专业技能的人员增长32.62%，年增长比重分别为2.95%、1.13%和8.15%，人员的知识、能力和素质提升与规模增长极不相称，与国家局、省局提出的基层队伍和人才建设要求也相差甚远。同时在行业发展形势较好的情况下，部分基层干部和职工的思想观念滞后、创新意识不强、市场意识薄弱，特别是烟草当前所取得的成绩使部分干部员工存在盲目乐观情绪。二是基层基础薄弱与行业生产经营快速发展的矛盾。受前期取消县级局（公司）法人资格影响，作为管理主体的基础建设功能在转型期部分错位，县级局（公司）基层基础建设积极性、主动性不够，造成基层基础工作难以适应重组改革与发展
47、的步伐。不少地区的基层站缺少必要的工作设施，基层站点布局过于分散，基层工作仍然存在粗放之处和薄弱环节，流程不合理，管理不规范，制度执行不到位、内部核算不规范，某些环节投入产出效率较低，个别基层站点还存在的不规范经营行为。以十堰烟草为例，基层烟叶基础设施较为薄弱，30 个烟叶站中自建站不足三分之一。同时，卷烟销售虽然呈现持续稳定发展，但人均劳效、人均销售始终处在全省中游水平，专卖打假过分依赖外部力量，执法水平、破案能力有待提高。三是当前体制机制、资源配置和驾驭发展能力与又好又快发展要求存在明显差距。专卖专营制度与以市场化为取向改革的矛盾，一定程度上制约了企业进入市场的能力，优胜劣汰的市场机制不能充分发挥作用，资源配置和内部分配机制的市场化程度较低，生产要素不能高效率自由流动，员工的主观能动性没能更好的发挥。以客户为中心的营销思想不能得到很好地贯彻、实施，特别是基础配置、资源