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1、ChenChunHua 2010 ChenChunHua 2010 讨论要点讨论要点 1 1 2 2 3 3 如何理解管理？如何理解管理？ 7个管理的基本概念 结束语 个管理的基本概念 结束语 ChenChunHua 2010 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管 理，结果却相去甚远？ 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管 理，结果却相去甚远？ 为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工 作中？ 为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工 作中？ 影响人们有效工作的关键因素是什么？影响人们有效工作的关键因素是什么？ 人们为什么会流动？人们为什么会流动？ 为什么很多人觉得
2、组织并没有让他们发挥作用？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ 计划没有变化快？计划没有变化快？ 管理真正的价值到底在什么地方？管理真正的价值到底在什么地方？ ChenChunHua 2010 管理管理 决策决策 7个基本概念个基本概念 计划计划 激励激励 组织结构组织结构 组织组织 领导领导 让管理发挥绩效的基本概念让管理发挥绩效的基本概念 ChenChunHua 2010 什么是管理？什么是管理？ ChenChunHua 2010 正确理解管理的基本含义：正确理解管理的基本含义： 1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ； 2）管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决
3、问题； 3）管理是一个过程：管理是 管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ； 2）管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题； 3）管理是一个过程：管理是“管事管事”而不是而不是“管人管人”； 4)衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ； 4)衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ; 5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 . ChenChunHua 2010 我提倡的管理观：我提倡的管理观： 1）用绩效说话；用绩效说话； 管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要 功劳，不要苦劳；要关注能力
4、，不要关 注态度；要关注才干，把品德作为基本 的条件。 2）等边分配法则；2）等边分配法则； 管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成 等边三角形。 3）经营大于管理3）经营大于管理 ； 管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管 理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千 万不能够让管理水平超过经营水平。 ChenChunHua 2010 管理解决的三个效率：管理解决的三个效率： 1）劳动生产效率；劳动生产效率； 使劳动生产效率最大化的手段分工 2）组织效率；2）组织效率； 使组织效率最大化的手段专业化水平和等级制度的结合。 3）人的效率3）人的效率 ； 使人的效率最大化的手段
5、组织环境、满足需求、挖掘潜力。 ChenChunHua 2010 传统管理者传统管理者 时间属于别人 身在组织中 没有接班人 有效的管理者有效的管理者 时间管理 系统思考 培养接班人 如何让管理有效如何让管理有效 ChenChunHua 2010 企业组织的管理内容：企业组织的管理内容： 5） 文化管理：解决企业持续经营的问题。文化管理：解决企业持续经营的问题。 4）4）战略管理：解决企业核心能力的问题战略管理：解决企业核心能力的问题. 3）3）组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题. 2) 2) 流程管理：解决人与事是否匹配的问题流程管理：解决人与事是否
6、匹配的问题. 1）计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题. ChenChunHua 2010 管理管理 管理没有对错，只有 面对事实解决问题。 管理没有对错，只有 面对事实解决问题。 ChenChunHua 2010 什么是组织？什么是组织？ ChenChunHua 2010 正确理解组织：正确理解组织： 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率 1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而 非情感、爱好和兴趣公司不是一个家； 2）组织里的人是公平而不是平等； 3）分工是组织管
7、理的根本方法 管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而 非情感、爱好和兴趣公司不是一个家； 2）组织里的人是公平而不是平等； 3）分工是组织管理的根本方法 ； 4）组织因目标而存在。4）组织因目标而存在。 ChenChunHua 2010 组织内的关系是奉献关系组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者工作评价来源于工作的相关者 “决不让雷锋吃亏决不让雷锋吃亏” 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功 ChenChunHua 2010 组织处在不确定的商业世界中组织处在不确定的商业世界中 组织不再是一个“封闭 的系统” 组织的经营环境已经
8、不再是稳定的状态 组织中不再存在明确 的杠杆 现实的特征现实的特征 管理者需要学会混沌的 思维方式 组织需要构建自己的弹 性能力 在组织内部打破均衡状 态 实现组织学习 解决方案解决方案 ChenChunHua 2010 组织组织 组织是为目标存在的。 在组织里人与人是不平等 组织是为目标存在的。 在组织里人与人是不平等。 ChenChunHua 2010 什么是组织结构？什么是组织结构？ ChenChunHua 2010 组织内的关系是奉献关系组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者工作评价来源于工作的相关者 “决不让雷锋吃亏决不让雷锋吃亏” 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功激
9、励和宣扬组织的成功而不是个人的成功 ChenChunHua 2010 组织结构是自我约定的关系组织结构是自我约定的关系 一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 ； 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这 个组合，资源就会到来。 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这 个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重 要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或 者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重 要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或 者管理人员太多的问题，最
10、重要的是要界定责任。 ChenChunHua 2010 组织结构的功效组织结构的功效 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权 限； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权 限； 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资 源。 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资 源。 组织结构更要依据责任而不是权力来设定组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ； 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约组织结构可以重新建立组织和个人
11、之间的心理契约 。 ChenChunHua 2010 组织结构设计原则组织结构设计原则 指挥统一（一个人只能够有一个直接上司） ； 控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限 ） ； 分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、 节约成本基础） ； 部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里） ChenChunHua 2010 影响组织结构的因素影响组织结构的因素 1、策略 2、规模 3、环境 4、技术 影响组织结构之各项因素 组织之目标 策略 各部门/单位的差异 组织规模 环境的稳定性 管理路线及作风 所负任务 文化 员工的性质 组 织 结构 ChenChunHua 2010
12、组织结构需要配合企业发展的需要组织结构需要配合企业发展的需要 创业阶段创业阶段 成长阶段成长阶段 发展阶段发展阶段 持续发展阶段持续发展阶段 直线式直线式 所有权、经营权合而为一 职能型职能型 专业人士引进 事业部制事业部制 职业经理人、所有权经营权分离 董事会制董事会制 非一人领导，部分所有权经营权结 合 ChenChunHua 2010 组织结构特殊效能组织结构特殊效能 组织结构可以同时实现满足感与工作绩效 职权阶层 直线和幕僚 部门的划分 授权和分权 形式化的程度 控制幅度 专业化。 ChenChunHua 2010 职能型结构职能型结构 通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益
13、。优点是：可 以产生规模经济，减少重复人员和设备。缺点是：常常因为追求职能 目标而看不到全局的利益。 总经理 供应部行政部财务部研发部营销副总生产副总 常用的组织结构的优劣势分析常用的组织结构的优劣势分析 ChenChunHua 2010 事业部制事业部制 创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组 织，优点是：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的 战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活 动和资源出现重复配置。 总经理 事业部5事业部5事业部4事业部1事业部2事业部3 ChenChunHua 2010 低复杂型，低正规和职权集中在一个人手中，是一种“扁 平”式组织。优点是：
14、反应快、灵活、运营成本低，责任 明确。缺点是：只适宜小型组织，所有事情取决于老板， 风险极大。 老板 小赵小程小许小李小王小张 扁平化结构扁平化结构 ChenChunHua 2010 使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置 一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的 管理人员。优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协 调，同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。缺点 是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。 设计工程财务管理行政管理 制造组 制造 制造组 制造组 财务组 财务组 财务组 设计组 设计组 设计组 行政组 行政组 行政组 项目1 项目2 项目3 矩
15、阵结构矩阵结构 ChenChunHua 2010 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行 制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是：使管理 当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具 有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺 乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品 的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。 独立的 研发组织 咨询公司 销售代理 东南亚工厂 广告代理 经理小组 网络结构网络结构 ChenChunHua 2010 组织结构的局限性：组织结构的局限性： 第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 第二，稳定的组织结
16、构形成 第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 第二，稳定的组织结构形成“路径依赖路径依赖”现象。 第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。 第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。 现象。 第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。 第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。 ChenChunHua 2010 组织结构组织结构 组织结构就是让权力和责任 的关系匹配。 组织结构就是让权力和责任 的关系匹配。 ChenChunHua 2010 什么是领导？什么是领导？ ChenChunHua 2010 领导的理解领导的理解 法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权 权力 魅力
17、 权力 魅力 外貌 类似性 好感回报 知识 能力 ChenChunHua 2010 领导者 定立方向 推动团队 促进改革 管理者 保持稳定 解决问题 按章行事 领导者与管理者领导者与管理者 ChenChunHua 2010 领导的技能 管理人员的层次必备的技巧 高层 中层 基层 概念性技能 人际技能 技术性技能 ChenChunHua 2010 1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境 2、员工中心式：适用于中等有利的情境 3、两种领导方式都可能有效，全看情境的有利程度 4、下列因素决定情境的有利程度 1）领导与下级之间的关系（最重要） 2）任务的具体化 3）职权 5、要改变领导者的风格
18、远比改变情境因素为难 应该适应领导者的风格而非改变他应该适应领导者的风格而非改变他（费德勒 理论） ChenChunHua 2010 没有不好的士兵只有不好的将军没有不好的士兵只有不好的将军（赫塞布兰查德 理论） 高 风格三：参与 式 工作：低 员工：高 风格二：推销式 工作：高 员工：高员 工 导 向 风格四：授权 式 工作：低 员工：低 风格一：吩咐式 工作：高 员工：低 低 高 ChenChunHua 2010 找到途径满足需求目标就会达成找到途径满足需求目标就会达成（豪斯的途径目标理论 ） 权变因素权变因素： 职工特征 需求 领导者行为： 专断 支援 参与 成就 领导效果： 高生产力
19、高满足感 低流动率 很少诉苦 权变因素： 任务特征结构化 简单或复杂 例常或特殊 ChenChunHua 2010 职业经理人的管理方式职业经理人的管理方式（交易型领导理论） 两个关键的方面： 物质报酬 根据协议提供报酬 认识到他们的需要 根据努力绩效提供报酬 满足他们最切身的利益 例外管理 如常工作 没有干扰 达到绩效目标 ChenChunHua 2010 核心人才的管理方式核心人才的管理方式（塑造型领导理论） 三个关键的方面： 具有领袖的气质 能够灌价自豪感，信心和尊重 注意到什么是真正重要的 激起使命感 个人的关心 把每一个下属看作是独立的个人 通过授权、培训和指导提供学习经验 心智的激
20、励 鼓励下属创意地思考 -着重于解决问题和行动前的推理 ChenChunHua 2010 领导理论的应用领导理论的应用 授权授权 目标不做授权 机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属 利用环境利用环境 环境相对于你个人的能力来说是更重要。 向上管理向上管理 建立并培养良好的工作关系。 -利用上司的资源和时间； -保持正式的沟通； -发挥上司的长处； -欣赏与信任。 ChenChunHua 2010 领导领导 领导是指影响别人，以 达到群体目标的过程。 领导是指影响别人，以 达到群体目标的过程。 ChenChunHua 2010 什么是激励？什么是激励？ ChenChunHua 20
21、10 人为什么要工作？人为什么要工作？ 赚钱 消耗能量 社会交往 成就 社会地位 赚钱 消耗能量 社会交往 成就 社会地位 ChenChunHua 2010 理论： 激励因素 工作满足感 保健因素 对工作不满 两个截然不同的层面 激励因素 缺乏 存在 低高 满足感 保健因素 缺乏 存在 高低 不满 但是：保健因素不等于满足感但是：保健因素不等于满足感 满足感 绩效 涨工资并不会带来满足感涨工资并不会带来满足感 （赫茨伯格双因素理论） ChenChunHua 2010 最低层次需求的影响最低层次需求的影响（马斯洛需求理论） 五需要：生理 安全 交往 尊重 自我实现 低层次的需要（得到最低程度的满
22、足后） （激发） 高层级的需要 最低层级的尚未满足的需要=最有影响力 已经满足的需要：不在有激励的效应 ChenChunHua 2010 三种需求： 成长(自尊和自我实现) 联系(社会) 生存(生理和安全) 第一，多种需求能够同时作用 第二，挫折倒退 第三，发展的水平 各种需求的力量 在团体中的经验 人不流动也许是因为安于现状不求发展人不流动也许是因为安于现状不求发展（奥得佛理论） ChenChunHua 2010 不要满足需求而是引导需求不要满足需求而是引导需求（麦克利兰理论） 三种需求：成就、权力、亲和 三种皆存在，只是程度不同 可经由培训而增强 麦克利兰的研究麦克利兰的研究 需求工作的选
23、择 需求工作绩效 ChenChunHua 2010 华南理工大学工商管理学院 陈春花 员工对工作各方面的满意程度 工作说明指数 -薪金 -升级 -监督 -工作本身 -同事 满足感并不一定带来高绩效满足感并不一定带来高绩效 在需求满足和工作绩效之间并无直接联系 ChenChunHua 2010 激励并不总是发挥作用激励并不总是发挥作用 三种情况下 第一，工作超量所造成的疲惫。 第二，角色不清，任务冲突。 第三，不公平。 ChenChunHua 2010 不公平是绝对的，公平是相对的；不公平是绝对的，公平是相对的； 公平是一种感觉公平是一种感觉 我获得/我付出=他人获得/他人付出 管理者认为公平者
24、：职工不见得看法相同， 因比较的对象不一 样 但看法决定工作代价与行为 “不患穷，只患不均”；“不平则鸣” 不公平是绝对的（公平理论） ChenChunHua 2010 华南理工大学工商管理学院 陈春花 成分： 期望：努力（相信） 绩效 媒介：绩效（相信） 成果 期望价： 对预期中的结果的估价 意义 做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案 为了增强激励，则所有的成分必须强而有力 如果缺乏任何一个成分，则将会导致激励的消失 人会成为所期望的样子（期望理论) ChenChunHua 2010 1、重要性 员工重视吗？ 符合个人的需求? 2、可见度 可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可
25、见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊 3、公平 内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的 对比? 金钱是最重要的激励措施（有效的激励手段) ChenChunHua 2010 1、重要性 员工重视吗？ 符合个人的需求? 2、可见度 可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊 3、公平 内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的 对比? 金钱是最重要的激励措施（有效的激励手段) ChenChunHua 2010 1、鼓掌 2、赞美 3、鲜花 4、隆重的仪式 简单而有效的四种激励措施 ChenChunH
26、ua 2010 激励激励 涨工资并不会带来满足 感，只会降低不满。 涨工资并不会带来满足 感，只会降低不满。 ChenChunHua 2010 决策如何有效？决策如何有效？ ChenChunHua 2010 管理决策之分类 与组织有关的 例行的（程式的） 预料中的（定性的） 非例行的（非程式 的） 不可预料的（不定性的）风险的 与个人有关的 ChenChunHua 2010 决策的目的是为了执行决策的目的是为了执行 1.在策略上，有一种焦点化的力量；在策略上，有一种焦点化的力量； 2.在执行中，决定性的服从；在执行中，决定性的服从； 3.在文化当中，集约的力量；在文化当中，集约的力量； 4.组
27、织必须展现一种精神，一个群体团结的精神 面貌。 组织必须展现一种精神，一个群体团结的精神 面貌。 ChenChunHua 2010 决策的目的是为了执行 决策 选择 情况分析 确定目标 寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价决策 方案 解决问题 决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。 ChenChunHua 2010 重大决策必需是理性决策重大决策必需是理性决策 步骤步骤1：识别问题。 步骤 ：识别问题。 步骤2：确定决策标准。 步骤 ：确定决策标准。 步骤3：给每一个标准分配权重。 步骤 ：给每一个标准分配权
28、重。 步骤4：拟定方案。 步骤 ：拟定方案。 步骤5：分析方案。 步骤 ：分析方案。 步骤6：选择方案 。 步骤 ：选择方案 。 步骤7：实施方案。 步骤 ：实施方案。 步骤8：评价决策效果。：评价决策效果。 ChenChunHua 2010 个人决策的局限性个人决策的局限性 四个四个“人际错觉人际错觉” 首因效应 晕轮效应 新近效应 角色固着 不易察觉的偏好 以前的承诺 缺乏创意 时间的压力 对其它方案的信息不够 不易察觉的偏好 以前的承诺 缺乏创意 时间的压力 对其它方案的信息不够 ChenChunHua 2010 群体决策不是最好的决策群体决策不是最好的决策 群体决策最大的功效是控制风险
29、而非最佳决策。 影响群体决策的几个关键问题： 群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。 影响群体决策的几个关键问题： 第一，参与群体决策的人数不要太多， 第二，每一个参与的人必需全程投入，认真负责。 第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任 要分开。 第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚 假的响应， 第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可 能的发散。 第六，不要在意流程而要在意责任。 ChenChunHua 2010 决策决策 集体决策，个人负责，而非 个人决策，集体负责。 集体决策，个人负责，而非 个人决策，集体负责。 Ch
30、enChunHua 2010 什么是计划？什么是计划？ ChenChunHua 2010 计划管理是管理最基本的只能计划管理是管理最基本的只能 理由有三：理由有三： 第一，计划管理是最重要的两种管理模式之一（绩效管理、计划管理）。 第二，计划管理是所有管理的基础（计划、组织、领导、控制）。 第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题（长期与短期、变化与稳 定、效益和效率）。 ChenChunHua 2010 目标是不合理的 计划管理有两个最重要的特性：计划管理有两个最重要的特性： 第一，目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预 测，预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而 是
31、探讨必要性。 第二，确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计 划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目 标。 目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行 动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。 ChenChunHua 2010 行动才是关键行动才是关键 一个标准的计划应该包括以下几个方面：一个标准的计划应该包括以下几个方面： 1、目标目的、目标目的 2、计划的有效期、计划的有效期 3、行动的方向、行动的方向 4、控制的程序及方法 何事（活动） 何时（开始和结束时间） 何人（负责什么） 何地（实施活动） 、控制的程序及方法 何事（活动） 何时（开始和
32、结束时间） 何人（负责什么） 何地（实施活动） ChenChunHua 2010 计划管理如何推动企业发展计划管理如何推动企业发展 了解使命(宗旨) 建立目标(目的)： 高层管理：策略性(公司)的目标 长期的 -投资回报 -市场占有率的增长 中层管理：功能性的目标 中期的 -生产力 -人力资源 基层管理：日常操作性的目标 短期的 工作安排(任务为主的) -销售定额 -成本控制 -生产力标准 ChenChunHua 2010 计划的有效性计划的有效性 第一，计划最核心的部分是预算； 第二个关键是激励政策的安排； 还有三个最重要的因素： 1、管理人员对计划的态度，非常重要。 2、不要用原来的方法解
33、决问题。 3、上司的支持不够充分。 ChenChunHua 2010 目标管理的注意事项： 为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。 承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治 的需求。 每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要 求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进 行监督和考核。 必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致 ChenChunHua 2010 目标管理系统图法目标管理系统图法 总目标 保证措施部门目标 保证措施 保证措施 班组目标 个人目标 自 下 而 上 层 层 保 证 自 上 而 下 层 层 展 开 保证措施 既形成了目标体系，又构成了一个对策网络 细分化 细分化
34、 细分化 具体化 具体化 具体化 ChenChunHua 2010 目标单纯明确才会有效目标单纯明确才会有效 第一，彼得德鲁克1958年就明确指出，管理成效取决于目标设置 和目标协调。通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又 为个人需要而努力。 第二，目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理。 第三，目标管理核心，是建立个人的绩效目标和标准，很直接让每 一个人知道他承担的目标是什么，标准是什么，如何衡量。 ChenChunHua 2010 为什么为什么“计划没有变化快计划没有变化快” 计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化； “战略的柔性战略的柔性”成为人们思考方式；成为人们思考方式； 保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规 定。 保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规 定。 ChenChunHua 2010 计划计划 计划就是为实现目标而寻 找资源的一系列行动。 计划就是为实现目标而寻 找资源的一系列行动。 ChenChunHua 2010 结束语结束语 员工的绩效是由管理者决定员工的绩效是由管理者决定