生产计划与物料控制.ppt

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1、1,讲师：张世忠 先生,2,讲师简介,張世忠 先生- 學歷：明新工商管理技術學院(工業工程和管理科系畢業) 臺灣大學高級經理班結業 臺灣CPC生産力中心高級顧問育成班結業 1983年即投入專業咨詢服務 榮獲： 臺灣企業經營管理顧問協會第一屆“企業經營管理顧問師”資格 名列臺灣哈佛雜誌500大企管講師 臺灣經濟部中小企業處“企業榮譽指導員” SGS ISO9000 Lead Assessor 主任評審員 廈門市勞動局就業訓練中心創業指導專家 (6)厦门市经济发展局中小企业服务专家 曾任： 臺灣麗偉電腦機械工業有限公司 副廠長 健泰工業股份有限公司 企劃經理 澳台實業股份有限公司 副總經理 華宇企

2、業管理顧問股份有限公司 副总经理及顧問总监 (5)華宇企業管理顧問股份有限公司 福廈公司總經理 現任：加紳企業管理咨詢有限公司 總經理+,3,生产管理（Production Control）的意义,生产的意义,将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。,生产要素 资本 产品 （制造业） 土地 劳务（服务业） 劳力 技术与管理 资材（原料、物料） 设备 生产管理的意义 将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。,投入,转换 过程,产出,4,生 产 力 的 意 义, 耕地每单位米收获量、销货额 耕作人每人平均米收获量、销货额 作业时间每单位之米收获量

3、、销货额 投入肥料每单位之米收获量、销货额 设备1亿日圆之平均产量 汽油一公升之平均公里数 每小时平均原稿张数 每员平均理发顾客数、销货额 材料一吨平均制品数量、生产额,招待费每100日圆之契约订货额 电动玩具每台之销货额 员工每员平均之产销额 店铺每坪平均销货额 咖啡豆每公斤平均销货额 汽车教练每人平均处理数、销货额 每房间平均销货额 教育费用每单位之生涯薪资,5,生 产 管 理 的 目 标,（一）满足顾客所要求的产品品质 （二） 满足顾客所要求的交货期限 （三） 满足顾客所要求的产品数量 （四） 尽可能在最低成本下生产 1寻找价廉物美的其它材料来源 2寻找足以降低成本之新制方法 3实施员工

4、教育与技术训练 4推行各种降低成本之改善活动 （五） 使资产周转尽可能最大 销 售 额 总 资 产 周 转 数 =（ 期初总资产 + 期末总资产 ）2 固定 资产 周转 数 = 销 售 额 （ 期初固定资产 + 期末固定资产 ）2 销 售 成 本 存 货 周 转 数 = （ 期初存货 + 期末存货 ）2,6,生 产 计 划 与 管 制 之 关 系,生产管制,生产计划,生产管制,生产计划,生产计划与生产管制之关系,生产计划（PLAN）,系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成企业所赋予的产销目标。 换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本

5、、方法、设备、生产期间以订出一套最经济、最可行的事前计划。 此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。 生产管制（CONTROL） 系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达成时间、数量、品质、成本之配合。,7,生产计划与控制之概略程序,8,生产计划的意义与内容,生产规划 （广 义）,生产安排 （狭义）,生产量计划 产品库存计划 设备投资计划 主要原物料预算 研究发展计划 制造成本预算,负荷安排 途程安排 日程安排,生产计划,9,一、材料分析（ Materia

6、l ） 1. 产品构成分析,2.决定零件自制或外购 任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自 制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下: A 成本:自制或外购何者成本较低 B 交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求 C 品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定 D 数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应 E 技术:自制时是否有此等零件制造的技术 F 设备:自制时是否有此等零件制造的设备,10,3.物料计划展开与管理: A 物料计划的意义与功用 所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况. 物料计划做得不好,不是仓库物料库存太

7、多积压大量资金,就是生产线常发生断线 停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理 活动中为十分重要的一 环,良好的物料计划,必具有下列各种功用: 1) 良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动. 2) 采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机, 以最有利之条件采购物美价廉之对象. 3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度 4) 物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积 压现象得以减少. 5）良好的物料计划得以消除生产制造部门线断料停工之现象,而使生产

8、线继续不断生产下去.,11,B 物料的分类: A) 类材料项目占总项目的百分比极少,但其价值占总价值的百分比很 高.一般是指项目占10%左右, 而价值约占70%左右之材料.这类材料属于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨. B) 类材料项目占总项目比率不多,约占25%左右,而其价值占总价值的比率次高于(A)类,约为20%左 右.这类材料属于重要材料,对其存量管理之控制程度,仅次于(A)类材料. C）类材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值 的比率 最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.,12,物 料 ABC 分 析 卡,1. 将所有物料库存项目先建立A B C 分析

9、卡,2. A B C分析卡依年使用金额大小优先顺序排列 3. 将顺序后之A B C 分析卡上之资料登入A B C表上,（元）,（a）,13,4 . 将A B C 分析表上之物料项目予以划分A、B、C之类 5. 制作A B C分析汇总表,14,C、存量管制的方法: 1) 复仓别 2）定量请购法 3）定期请购法 所谓定期请购管制法,是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年等,而每次请购周期之预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态与考虑之安全存量,以决定当期之请购量. 这种管制法适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料. 4）现用现构法 有时物料之请购,事先并不能有良好之

10、计划性,而购备时间(LEAD TIME)往往比指用期间长.在这种情况下,上述三种方法不容易应用,而必须采用.所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用(现用)某种物料,因库存短缺,而赶紧请购(现购)之一种物料管理方法.这种在物料管理实务上,十分普遍.,15,D、物料需求计划展开(MATERIAL REQUIEMENT PLANNING简称MRP),客户名称： 分批用量请购表 产品编号： 订单编号： 产品名称： 交货日期： 年月日 制表日期： 年月日,物 料 计 划 处 理 程 序,销售计划,生产计划,材 料 分 析 2#冷轧钢 26000 磅 16#钢皮 36000 磅 1/16

11、” 元条 765 磅 3/16”元宝螺丝 9040 磅 油 漆 14000 加仑 棕色底漆 7040 磅,制成品库存计划,16,人员与设备分析 （产能与负荷试算分析）,1. 产能与负荷试算分析之意义 系指对机器设备以及人员之生产能力,予以适当的安排,其目的 在于了解生产能力的运用情形,以及生产能力的平衡情形. 是指一个生产企业,一个工厂,一条生产线,一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言. 生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况: A、能力负荷 B、 能力=负荷 C、能力负荷 就企业经营而言,以B之情形最为理想.,17,18,4. 产能与负荷试算分析之方法 A、 测定基本生产能量

12、:就企业现有之设备与人员,计算 其在正常状况下,究竟有多少生产能力. B、 确定工作负荷量:依据制造途程安排所设定的工时标 准,对于每一产品或每批产品,分别计算其各制程所需工数.,注:本例未考虑不良率之问题. C、订定综合工作负荷,企业每月（周）之生产量确定后，即可着手编制综合工作负荷表以了解各种机器各制 程，各部门）在该月（周）之工作负荷情形。,19,D、产能负荷均衡化 余力过多之采行措施 1. 限制加班 2. 减少勤务体系 3. 减少稼动天数 4. 协调业务部门拓展代工订单 5.外购协件收回自制 6. 裁减人员 能力不足之采行措施 1. 加班或多班制 2. 发 / 外购或外协 3. 增加设

13、备或人员及临时工 / 季节工,20,_ 月产能与负荷试算分析表 制表日期：_年_月_日,21,途 程 （Routing）安 排,（一）途程系指工作之顺序与方法,即系一种决定制程之工作.途程安 排(Routing)根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序. (二）功用 良好之途程安排,所获得之功用,简单综合言之有下列几点: 1. 可使工作路线最短,完工迅速. 2. 原料或半成品之搬运工作,可以节省. 3. 原物料之消耗与报废率,可减少至最小限度. 4. 加工程序顺流而下,有条不紊,提高人员与设备之工作效率. 5.可使作业进度与方法标准化. 6.工作人员,对机器之使用,无需自行计划,一切均按途程计划

14、进行. 7. 品质优良,成本减低,且可如期交货.,22,生 产 的 五 种 现 象,23,11.0DM 粗车尺寸26.0DM 车至尺寸 3.0DM 切 断,0.3 镀锡 3.0 镀锡 12.0 细部压成形,图 例,24,AC 装 配 图（Assembly Chart）,25,日程(Scheduling)安排,(一）制造日程安排之意义与目的 ： 系指将产品于制造前预为安排其制造时间,即安排产品制造开工及完工时间.其主要的目的如下: A 安排未来新工作之进度. B 确定产量及交货期. C 确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得. D 使事先预知未来生产瓶颈之所在,以使事先加以解决.

15、E 使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低. （二）制造日程安排之方式: A 集中安排方式:系将全厂进度日程之安排,交由生产管理部门内集中办理。 B 分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部门之主 管负责办理。 C 半集中安排方式:系指将所有主要制造日程的安排,交由生产管理部门集中集中处理.,26,（三）制造日程安排之步骤: 一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划 及小日程计划等三类。 A 大日程计划（Master Schedule）： 决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程 计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计 划系以总生产日程表

16、来表示，其格式如下：,NO.,订 单 编 号,产 品 编 号,产 品 名 称,生 产 数 量,交货日期,一 月,二 月,三 月,27,（三）基准日程计划设定 基准日程计划是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算 出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的的想法而设定的。 如：加工3 天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造 应於2月27日下午开工。,1,4,3 天,2天,加 工,检 验,加 工,预定完成日3月5日,28日 1日 2日 3日 4日 5日 5 5 4 3 2 1 0,28,B 中日程计划（Manufacturing Schedule) 决定零件的制

17、造单位别与制造日程别的制造计划，叫做中日程计划，一般是以 旬月为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格 格式如下：,C 小日程计划（Detil Schedule) 小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般 是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业 预定表来 表示，其格式如下：,29,加工前机器准备所等待时间 加工时间 加工后等待搬运时间 零件或制品搬运的时间,制程1,0日 1日 2日 3日 4日 5日 制造日程 倒算配号 5 4 3 2 1 0,制程2,制程3,制程4,制程5,30,例三：,例二：,31,生产管制的意义与内容,一、生产管制的意义 工作分派

18、生产管制 进度跟催 （机能） （内容） 二、工作指派 Dispatching (一）工作指派的意义 所谓工作指派即是按制造日程安排之先后顺序，分别将生产工作指派给适当的生产单位 或人员，在指派时并规定其工作地点或使用机器。工作分派时通常采用制造命令单作为指派 的依据。 制造命令单,时间控制 数量控制 品质控制 成本控制,32,（二）工作指派的方式： A 集权式的工作分派 B 分权式的工作分派 （三）工作分派板的应用 工作分派板可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进 度，一般工厂皆在现场中布置工作分派板以收到管制的效果。 工作分派板,33,（四）制造途程单的应用 制造途程单,3

19、4,三、进度跟催（FollwUp）,（一）跟催的意义与目的 所谓跟催乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后，随即采取跟踪催促的工作，其活动主要是查核生产现况与搜集生产资料(日报表)，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。 （二）跟催的形态 是否排工或订购 跟催 （发包） 是否如期完工 A 材料跟催 制造进度能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催确认材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。 材 料 跟

20、 催 表 年 月 日 注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。,材料跟催 制造跟催 装配跟催,35,B 制造跟催 制造的跟催可分为下列二种： 1、产品的跟催：即指一位跟催远负责跟催某一产品,从原料 跟催到制品完成为止。 2、部门跟催：即在各制造部门分别设立一跟催员，该部门跟 催员只负责跟催本部门之制造工作，跟催之责 任随产品或零件之转移而转至他部门之跟催员 身上。 C 装配跟催 一般装配制造业大多指定专门跟催员对产品的工作装配进行 跟催，亦即采用产品跟催形态，同时对于零件的适时供 应特 别重视，以免零件的供应延误而影响整个装配工作的进度。,（三） 跟催的方法 1. 现场观察法

21、 2. 柜台式法 3. 使用一日用作业进度表法 4. 利用分析盘法 5. 甘特图法 6. 利用制造三角图法 7. 利用流动曲线法 8. 利用进度箱法,36,37,38,39,（一）进度延误的要因分析 1、物料或工具未准备妥当 2、以往工作落后积压过多 3、工人临时请假或生产效率低落 4、临时事故的发生（停电、停水、意外等） 5、时间预估过短 6、使用原料、设备、工具不当所致 7、未按标准工作方法施工 8、蓝图或模具错误 9、不良品过多 10、待料、待人力或待设备 11、设备或模具故障频繁 12、紧急订单或生产计划变更频繁 （二）进度延误的处理对策 1、加班 2、利用多班制（二班制或三班制） 3

22、、增雇工人或临时工 4、发外包加工 5、增添设备或省力（人）化设备投资 6、工作简化或方法改善 7、加强生管、品管、采购、仓储等间接部门效率化 8、员工工作意愿与士气提升 9、强化第一线主管作业指导与监督能力 10、推展员工多能工化,进度延误的原因与处理对策,40,生产记录回馈报告与效率管理,一、生产效率的概要 投入工时 稼 动 时 间 非 稼 动 时 间 （实际工时） （除外工时） 产 出 工 时 综合效率= = = = 能率 直接率 二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属 区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使问题数字化充分显现问题点， 以便分工合 作改善消除之。,生 产 设备

23、故障 等待 休息 ,标准时间（规定的标准作业的必要工作） 实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）,产出工时（出产数量标准时间） 实 勤 时 间,产 出 工 时 实勤工时除外工时,实勤工时除外工时 实 勤 时 间,41,注：稼动率与能率的计算方法 稼动率 = = 能 率 = = 综（复）合效率 = = 稼 动 率 能 率 管理者责任 作业者责任 稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、 监督者的努力度及其管理能力。 能 率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。 四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计）,稼动率,综（复）合效率,能 率,实 勤 工 时,（作业者

24、责任） 实际工时,管理者责任 的损失工时,产出 工时,作业者 的损失,实勤工时除外工时 实勤工时,实际工时 实勤工时,产出工时 实勤工时除外工时,产出工时 实际工时,产出工时 实勤工时,三、生产效率评估方法,42,43,三大除外原因改善对策表,44,三 大 除 外 工 时 处 理 追 踪 表,单位：,45,精益生产（Lean Production）乃为美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Kiafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。 精益生方式起源於日本丰田汽车公司，在公元1970年代丰田公司的大野耐一先生，通 过 应用精益生产方式，把丰田公司的交货期和产品品质提高到世界领先的地

25、位时，精 益生产才得到完全准确的描述。 精益生产方式的基本思想，可用JIT（Just In Time）刚好及时来概括，中文译为祗 在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品因此亦称为JIT生产方式，准 时制生产方式，适时生产方式或看板生产方式。 精益生产与传统的大量生产相比，祗需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投 资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产出品质更 高、品种更多的产品。,JIT的核心追求有两方面 追求零库存 追求快速反应（即快速反应市场的变化）,何谓TPS（Toyota Production System）？ 丰田式生产管理体系（JIT精益生产方式）,

26、精益生产乃为了满足顾客多样化（P）、高品质（Q）、低成本（C）、短交期（D）、 安全（S）等需求而发展出来的一种新的生产方式。 精益生产它追求7个0的生产极限目标，即零切换/零库存/零不良/零浪费/零等待/ 零故障/零灾害。,46,生产现场合理化程度的判定，并不是以生产设备自动化程度为据； 而以库存数量或金额的高低，来作为合理化水准高低的评价依据。 在TPS丰田生产管理体系中认为库存是万恶之根源，会隐藏了许多 异常与问题，使改善缺少了警觉性及必要性，从而失去了许多进步 的机会及获利的空间。 所以企业要追求进步、合理化,就必须透过降低库存的手段来达成 此一目标。,何谓生产现场的合理化？,47,4

27、8,现场万恶之根源企业的墓场 归纳库存的11种原因及理由,1、时代错误 2、积习难改 3、产能不均 4、制程集结 5、消化不良 6、候鸟作业,7、讨厌换线/换模 8、月底赶货 9、基准未改 10、顾及安全 11、季节变动,为何说库存是现场万恶之根源企业的墓场呢？原因在于现场有关的设备与人员的瓶颈、进度延误、质量异常、设备及工装故障。等问题、异常都被库存消化及遮掩掉了，无法充分显现化，致造了以下的二个弊端 （1）对设备与人员的需求造成误判 （2）阻碍了改善的急迫性与活性化 所以TPS丰田生产管理体系/L ean-Production精实（益）生产的主要方法就是藉由降低库存 暴露问题 解决问题 降

28、低库存 。的循环来持续改进。,49,库存大致上可分为原材料、 在制品及制成品 等三大类 降低库存的主要方法 （1）原材料 拉动式看板管理方式 库存愈少愈好 （2）在制品 一个流流线生产方式 手持量 （3）制成品 接单生产方式（不用预测性及计划性） 零库存 接单生产方式则是在接到客户的确定订单之后，才依其需要的产品 种类、数量、交期来生产交货，这也就是JIT及时生产方式的意义。 但要达成接单生产方式的首要条件，就是生产的前置时间，（LEAD TIME）要比客户要求的交货时间短，这样才可能达成。 所以生产前置时间缩短是接单生产、制成品零库存的成败关键。至於缩 短生产前置时间的主要技法之一，就是一个

29、流流线生产方式。,降低库存的主要方法,50,51,传统批量生产与新流线生产方式的特征差异,生产型态背景 （1）生产导向：（Production-Out):供不应求（卖方市场） （2）市场导向：（Market-In):供过于求（买方市场） 两种不同的生产方式 （1）生产导向：60年代以美国福特汽车为首的大量生产（少种多量） Mass-Productiou)方式 （2）市场导向：70年代后以日本丰田汽车为首的多种少量 Small-Lot生产方式,52,传统批量生产与新流线生产方式的差异,53,54,55,56,多种少量的生产计划与看板管理, 对於组装型生产，产品是由许多零部件构成，而每个零部件又要

30、经过许多道工序加工，要组织 这样的生产，可采用下列两种不同的生产方式进行控制： (1) 推进式(Push)控制系统 此种物流和信息流基本上是分开的。 整个过程相当於从前(前工序)向后(后工序)推进之方式，无视於后工序是否需要。 (2) 拉动式(Pull)控制系统 此种物流和信息流是结合在一起的。 整个过程相当於从后(后工序)向前(前工序)拉动之方式 简单地说就是生产计划部门祇制定最终产品计划(称为：主生产计划Master Scheduling)，其它车间及工序根据主生产计划，按下游工序或车间之需求来制定 生产计划。,精益生产方式的生产计划,精益生产采用的就是 拉动式(Pull)的生产控制系统,

31、57,祇向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量，作为其安排作业的 一个参考基准。 真正作为生产指令的投产顺序计划祇下达到最后一道工序(即：总装线) 其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，每个工序需要生产的品种与数 量是由后工序在需要的时候逐次向前工序传递的看板来指定生产的。, 独特的拉动式生产管理系统生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过 看板，逐级向前工序传递，这就是使得适时适量生产成为可能。 (1) 各工序祇生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的或多余的产品。 (2) 因为祇在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量。 (3) 因为生产指令祇下达

32、给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量 (市场订单需求)一致。,精益生产拉动式计划的特点,58, 在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产能同步化，能准时，进行的体系。为 了实现同步化生产，开发了后工序领取、一个流生产、生产均衡化，固定和变动生 产线等多种手段。 为了使这些手段能够有效运用，精益生产方式又采用了看板的管理工具，看板 在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用。, 看板管理的缘起与由来 丰田公司的创始人丰田喜一郞提出了非常准时的基本思想，这一思想是实 行看板管理的原则和基础。 看板管理的积极推行者大野耐一从美国超级市场的管理结构和作业程序中受到 启发，从而找到了通过

33、看板来实现非常准时思想的方法。 他把超级市场看作是作业线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道 工序。 顾客(后工序)来到超市(前工序)在必要的时候就可以买到必要数量的必要商品(零件)。 超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需要，而且可以非常及时 地把顾客买走的商品补充上，当收银台将顾客买走的商品进行计价后，载有购走商 品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。,精益生产的看板管理,看板是传递信号的工具，它可以是某种板，一种标示牌 一张卡片也可以是一种信号。,59,生产管理看板的种类及用途,(1) 工序间看板 係指在工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时作用的

34、看板。,典型的工序间看板,(2) 外协看板 这种看板与工序间看板类似，祇是前工序是外部的协作厂家。 对外订货看板上须记载着进货单位的名称和进货时间每次进货的数量 等信息。,60,典型的工序内看板,(3) 工序内看板 各工序进行加工时所用的看板。这种看板规定了所生产的零部件及其数量。 通常它祇在工作地和它的出口存放处之间往返。,(4) 信号看板 信号看板是在不得不进行批量生产的工序所使用的看板 信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产量的数量基准达成时，摘下看板，送回到生产工序。然后生产工序按该看板的指示开始生产。 另外零部件出库到生产工序也可利用信号看板来进行指示配送。 (5) 临时看板 进行

35、设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板。,61,用看板组织生产过程的示意图, 说明： 1.产品组装是按生产计划进行的，当需要组装某利产品时，从#3作业点发出传送看板，在传送规定 的前工序(#2作业点)按传送看板上标明的出口存放置号码找到存放所需零件的容器，取下附在容 器上的生产看 板，放到#2作业点的生产看板专用盒中。 2.并将传送看板附在该容器上，将容器运到#3作业点的入口存放处相应的位置，供组装使用。 3.#2作业点的工人从生产看板盒中按顺序取出一个生产看板，按生产看板上标明的入口存放处号 码，到#2工作员的入品存放处找到放置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。 4.同时将该容器上的传送看板放入#2作业点的传送看板盒中。 5.如此按同样的方式，逐步向前推进，直到原材料或其它外购件的供应地点。,62,Thank You Very Much,后会有期,