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1、泓域/存储芯片公司薪酬管理报告存储芯片公司薪酬管理报告目录第一章 项目背景分析3一、 产业环境分析3二、 行业面临的机遇与挑战3三、 必要性分析6第二章 薪酬管理报告8一、 影响薪酬战略决策的因素8二、 薪酬战略与企业战略的匹配15三、 传统的薪酬战略22四、 全面薪酬战略26五、 绩效反馈面谈的内容及策略36六、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题38七、 绩效反馈及其重要性42八、 绩效反馈的原则44第三章 公司基本情况48一、 公司简介48二、 核心人员介绍48第四章 组织机构及人力资源配置50一、 人力资源配置50二、 员工技能培训50第五章 SWOT分析说明53一、 优势分析（S）53二
2、、 劣势分析（W）54三、 机会分析（O）55四、 威胁分析（T）56第六章 法人治理结构60一、 股东权利及义务60二、 董事62三、 高级管理人员66四、 监事68第一章 项目背景分析一、 产业环境分析当前时期，发展面临诸多矛盾叠加、风险增多的严峻挑战，更处于可以大有作为的重要战略机遇期，机遇挑战并存，发展前景广阔。机遇前所未有。支持经济社会加快发展，国家级新区、自贸试验区、生态文明先行示范区的优势将为发展带来众多“机会窗口”，催生政策、项目、资金等要素汇集，加快发展的动力更加强劲。在国家和全省发展大局中的战略地位更加凸显，正在成为区域经济发展增长极。挑战复杂艰巨。世界经济仍然在深度调整中
3、曲折复苏，外部环境不确定因素增多。我国经济进入新常态，经济运行减速换挡的阶段性特征日益明显，结构调整阵痛持续，经济下行压力加大。现阶段产业结构不够优、规模不够大、层级不够高、创新不够强，环境资源约束和经济发展矛盾比较突出，精准扶贫短板依然存在，这些都将给发展带来诸多挑战。二、 行业面临的机遇与挑战1、行业机遇（1）国家大力支持集成电路事业的发展集成电路行业已经成为经济和社会发展的先导性和支柱性产业之一，尤其在目前的信息化时代，存储芯片作为信息存储的载体，其稳定性与安全性对国家的信息安全有着举足轻重的意义，故我国出台了一系列的扶持政策、成立了专项的产业基金来支持我国集成电路的发展。2014年6月
4、，工信部主持召开国家集成电路产业发展推进纲要发布会，明确提出将通过体制创新、全产业布局等一系列配套措施，实现集成电路产业的跨越式发展。2014年10月，我国成立国家集成电路产业投资基金，聚焦集成电路产业链布局投资，重点投向芯片设计、芯片制造以及设备材料、封装测试等产业链各环节，以国家资本带动地方及产业资本支持业内骨干龙头企业做大做强。2020年8月，国务院发布了关于新时期促进集成电路产业和软件产业高质量发展若干政策的通知制定出台财税、投融资、研究开发、进出口、人才、知识产权、市场应用、国际合作等八个方面政策措施，大力支持集成电路产业。（2）新兴应用带来发展契机伴随着下游个人电脑、智能手机等电子
5、消费产品市场的逐渐成熟，创新科技产品的出现将给集成电路设计行业带来新的机会。存储芯片已逐渐运用于汽车电子、5G通讯、智能终端等新兴领域，尤其在ADAS系统、5G基站、智能家居等终端产品将产生持续的需求。上述应用领域及终端产品的快速发展将进一步带动存储芯片需求不断增加。广阔的新兴市场为行业公司带来新的发展契机。（3）国产替代带来发展机遇我国正处在由制造业转向尖端工业化的进程中，产业智能化、信息化已经成为国家发展的重要方向，作为电子系统的“粮仓”、数据信息的载体，存储芯片在保证重要信息存储的可靠性与安全性承担着关键作用，但目前我国存储芯片自给率较低，中高端芯片均通过进口获取，随着中美贸易摩擦频繁，
6、掌握自主可控存储技术的重要性逐步凸显，未来国产替代的逐步推进及集成电路自给率提升，将带来我国集成电路设计产业的新发展机遇。（4）国内产业链配套逐步完善目前我国已成为全球最大的消费类电子市场，其庞大的消费群体及旺盛的消费需求，吸引全球集成电路产业逐步向中国市场转移，不仅国内外知名晶圆代工厂、封装测试厂商均在国内建立生产线，提升并丰富了集成电路产业链，为国内集成电路设计企业提供了充足的产能支持，同时国内对集成电路产业的政策支持吸引了一批具有国际知名芯片企业工作背景的高端人才回国发展，人才聚集使得国内行业的技术稳健提升，国内集成电路设计企业逐步积累了自主知识产权和核心技术，为国内集成电路设计企业的国
7、产替代提供了产业基础。2、行业挑战（1）国内行业基础较为薄弱存储芯片是重要的集成电路产品，设计出高性能、高可靠性的存储芯片需要专业的设计工具和设计经验，当前由于我国集成电路事业起步较晚，在集成电路设计环境、设计工具和设计经验等方面与世界先进水平仍存在一定差距，总体来看，我国存储芯片设计行业整体创新、研发实力有待提升。（2）高端专业人才不足人才密集和技术密集是集成电路设计行业较为典型的特点，在研发过程中对创新型人才的数量和从业人员的专业性有着很高的要求，需要了解全研发流程、精通各类设计工具的复合型、国际化的高端人才。我国集成电路起步较晚，行业发展时间较短，且人才培养周期较长，尚未像国外企业建立起
8、完备人才培养体系，和国际顶尖集成电路企业相比，高端专业人才仍较为匮乏。三、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要
9、不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。第二章 薪酬管理报告一、 影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件，所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策，必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策，薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为，支撑企业人力资源战略和企业战略。概括起来，影响企业薪酬战略决策的因素主要有：外部环境因素、行业特点因
10、素、组织内部因素和员工特点因素。（一）外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境，主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面，社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关，企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定；而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计；伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步，企业还要面对不断变化的环境压力，薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用，如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合，为员工支付更高的风险收入，薪酬战略体
11、系的设计为企业营造响应变革的氛围，以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面，由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响，因此，薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面，薪酬战略必须合法合规，在法律法规框架下设计和制定，比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定，而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的，但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。（二）行业特点因素企业所处的行业不同，其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业，由于
12、企业技术含量高、人均资本占有量大，企业可采用高薪策略；而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业，企业往往采取保守的薪酬制度，薪酬调整速度相对平稳，调整幅度和范围也较小，更多地重视福利和非绩效类工资，总体薪酬水平比较低。另外，行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件；在寡头垄断市场，只有少数几个企业处于行业“领导者”地位，其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略，行业中的“跟随者”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系，因而行业中企
13、业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场，产品差异性大，竞争者多，市场竞争激烈，企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。（三）组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多，概括起来主要有：企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略，又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向，定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面，就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点，以及构建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分
14、析，不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述，这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态，一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。企业处于成长期时，各种制度与机制尚未健全，急于寻求市场提供资金，以及发展属于自身的产品或服务，具有显著的创新行动，面临着未来的不确定性也较高；而处于成熟期时，组织制度与架构完善，技术成熟且进入大规模生产阶段，企业获利可预期且平稳，面临的不确定性亦随之降低，政策也趋于保守。产品市场上的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的变化，必将影响薪酬决策。在初创和成长期，基于现金的限
15、制，为吸引、激励必要的劳动力，企业采用较低的基本薪酬和福利，且多用个人化的薪酬；更为强调较高的激励组合和外部公平，更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪，以求积累现金用于投资与成长；重视长期激励，提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会，被认为是一种普遍的模式。在成熟期，企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利，采取低风险比例的激励组合，短期激励更为重要；弱化外部竞争性，更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平：更为强调团队合作，多用团队化薪酬。在衰退期，组织聚焦于生存和劳动成本的减少，企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业
16、规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素，主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面，规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力，因而倾向于支付较高的薪酬水平，这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下，企业规模越大.经理可控制的资源就越多，涉及的经营管理问题也越复杂，因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面，小型企业的薪酬支付能力相对较弱，这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力，常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重，使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历，规模越大，企业对员工
17、采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定，新加入者必须从较低的薪酬起步，这意味着到西南航空公司来工作的初期，他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略，主要是想打造一种员工与企业建立长期合作关系的文化，希望员工与企业结成长期的利益共同体，而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系。马云在阿里巴巴也采取类似的薪酬战略，虽然短期内企业会失去一些“人才”，但得到的“人才”却是真正愿意
18、和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说，在薪酬方面减少了一点短期收入，但却获得了长期收益。当然，一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到，实际上指明了一个组织的价值观和信仰由此可见，报酬系统也是了解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响，可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加以说明。科尔和斯洛克姆（1987）将文化划分为氏族型文化（clancul-ture）与市场型文化（marketc
19、ulture），氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从，规范与传统由科层结构所塑造，个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的，员工之间较少存在个人间的互动，个人贡献较集体努力来得更具价值，规范性结构贫乏，员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中，由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与内部公平，因而等级型薪酬战略更为适合，多采用基于岗位的固定薪酬；个体间强调协作而不是竞争.因而团队激励比个体激励更为合适；强调资历加薪、福利与长期激励。在市场型文化中，由于强调短期取向、个人主义、低风险规避与外部公平，因而并不强调资
20、历和职位，多采用绩效加薪；员工与组织共享成功与风险，多基于短期的工作绩效或结果，强调变动薪酬和短期激励员工与企业的雇佣关系不稳定。5、企业的组织结构美国学者戈麦斯梅西亚和韦尔伯恩分为机械式组织结构与有机式组织结构。机械式组织结构存在高度集权的控制体系、专业化的工作、明确的岗位定义、垂直化的沟通和正式的报告关系，表现为高度正式化、标准化以及对员工权力的严格控制，对顾客的需要反应较慢，个人对于问题的解决扮演有限角色，类似于官僚体系。有机式组织结构则存在低度集权化的体系、互依的职能或工作、持续改进的工作描述、充分的横向沟通和信息共享，表现为低度的正式化、标准化以及各层级平等分配的决策权力，通过授权以
21、鼓励自主性，对顾客需求有快速反应，完成组织使命和目标时不单纯是忠诚与服从，在不易确定及难预测的环境下比较适用，更具弹性与适应性。在机械式的组织架构下，薪酬体系更多的是基于资历的、强调非货币激励和低比例的激励性变动薪酬；基薪通常以岗位为基础，更适合于等级型薪酬战略；宜采用员工参与较少的集权式薪酬决策模式，强调薪酬保密。相反的，在有机式的组织架构下，更多地使用货币性激励以及高比例的激励性薪酬，更适合于压缩型、具有平等主义色彩的薪酬体系；基薪通常以技能为基础，宜采用员工参与度较高的分权式薪酬决策模式，薪酬制度相对公开透明。（四）员工特点因素企业的员工现状及其特点也是企业制定薪酬战略不得不考虑的因素。
22、比如员工的职位、个人工作能力、潜能、工作经验、受教育程度以及个人偏好和需求等方面的差异，都是构建薪酬战略必须考虑的因素。由于员工个人的资历水平、个人工作能力、工作表现以及教育水平的差别，所担任的岗位和职务就不同，工作量的大小、难易程度和肩负的责任也就会有区别，这就决定了他们的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬战略的制定还会受到员工个人需求和偏好的影响。员工个人需求和偏好的多样性，决定了薪酬激励的方式有所不同。比如，知识型员工的事业成就感很强，他们更看重个人的成长与发展，注重从事业中获得的满足感和自我价值的实现；而非知识型员工则偏重的是有保障和稳定的工作。二、 薪酬战略与企业战略的匹配（一）薪酬战略
23、与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略：第一个层次的战略称为企业发展战略或公司战略（corporatestrategy），主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略（businessstrategy），主要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略（functionstrategy），主要解决的是如何通过部门（职能）的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存
24、在两种认识：一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略，从而对薪酬战略产生间接影响；另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬战略，尽管两种观点都各有说法，但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什么？”在经营（业务）层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得和支持竞争优势？我们如何在这些事业中取得胜利？”在功能（职能）层面，战略的选择则是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势？”企业战略与薪酬战略
25、正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们如何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略的关系匿。（二）薪酬战略与企业战略的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张；外部成长战略则
26、是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同承担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬
27、管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。同时，由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关注.当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异，也会使两者在薪酬管理方面存在一定的差异，比如，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上；而采用外部成长战略的企业，则必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企
28、业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬，薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用
29、。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划、收益分享计划等，以鼓励员工与企业共担风险。（三）薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特（MichaelE.Porter）将竞争战略划分为三种不同的类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种竞争战略具有不同的组织特征，因而，采取的人力资源管理政策也存在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本
30、战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益。推行成本领先战略的企业强调将成本控制至最低点，严格控制研发、生产、采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。组织结构多为中央集权，要求员工在指定的工作范围内具备适应能力，有稳定的表现即可，不要求创新与突破。采用成本领先战略的企业，由于人力成本受到严格的控制，企业内部短期员工较多，需要以员工个人短期绩效作为绩效评估标准，在薪酬体系设计时应该更加注重考虑竞争对手的劳动力成本、强调生产效率、重视系统控制和工作要求等因素；薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成本的薪酬决定制度，适合实行中
31、央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等方面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通常也会聘用较多的员工，以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业，倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人的长期绩效评估。在此背景下，企业的薪酬水平通常以劳动力市场上的通行水平为基准，并且会高于市场水平，注重员工的技能薪酬和绩效薪酬。在薪酬结构上强调
32、变动薪酬、长期薪酬和内部公平，适合实行分权式的薪酬管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品及服务指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心，不仅要求能够满足顾客现有的需求，而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。集中战略的实施以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位，因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪酬策略上，企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇，以提高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性，又使技术人员对企业具有高度的忠诚感。在薪酬结构上则侧重采用股票期权等长期薪酬激励手段。同时，企业又提供各种丰富的社会福利和保险等
33、非经济薪酬，以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上，多实行分权管理，让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业以顾客满意为中心，这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。三、 传统的薪酬战略（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中
34、或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等）也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下，基本薪酬在员
35、工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活成本加薪之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度，3、可变薪酬：奖金在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售
36、部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国，随着社会主义市场经济体制的确立和发展，许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以后发展起来的。起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为企业的一
37、个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但是效果却并不明显。（二）传统薪酬战略存在的主要问题20世纪90年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的发展和环境的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。（1）传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪酬目标界定在吸引、
38、激励和保留员工方面，采用的战略通常是支付市场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子”，很多企业的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。（2）传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加
39、薪的战略，对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，组织的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。（3）传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以适
40、应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平化的需要。（4）传统薪酬战略的激励性和灵活性不足。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候仅仅维持在每年3%4%这种几乎接近生活成本上升率的水平，对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪
41、酬系统中，除了福利部分外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引力的。四、 全面薪酬战略（一）全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略（totalcompensationstrategy），也叫整体薪酬战略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专
42、业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化，这些薪酬构成部分的变化特点如下：1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地
43、与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，还有利于
44、控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制
45、的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。（三）全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外，企业还必须全面
46、审查总薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一
47、家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪
48、酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。（四）全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励（1）谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。（2）项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任