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1、-销售人员薪酬与绩效设计思路-第 9 页销售人员薪酬设计思路在销售类岗位薪酬体系设计时有一个基本原则，不考虑高管和中层管理岗位，销售岗位的薪酬体系在公司内部一般是弹性最高的。销售岗位薪酬体系设计目的很清楚，就是用机制激发销售人员的个人能动性，促进各项销售目标的实现。销售岗位的薪酬体系和考核机制是最应该花时间花心思去研究的。在我所接触的企业里，都有一个基本一致的现象，就是怕麻烦的心态，销售人员的薪酬体系过于简略，缺乏激励性或激励性不能持久，还有的薪酬体系与考核机制不匹配，更有的企业存在较大的漏洞，存在超发奖金的可能。1、销售岗位薪酬水平和薪酬体系弹性的结合应用研究销售岗位薪酬体系，首先要研究一下
2、销售岗位的薪酬水平策略与薪酬体系弹性策略的结合应用。让我们看下边的图：（销售岗位薪酬水平与薪酬体系关系图）我们分析图中ABCD四个区域会发现一个基本问题，销售岗位薪酬水平和薪酬体系的应用与企业产品销售难度和岗位对个人素质能力要求有关系。企业产品销售难度越高，销售人员的薪酬体系弹性应该越大；企业对销售人员个人能力素质要求越高，越应该采用高薪酬水平。首先让我们结合跨行业企业特点进行分析，在不同行业上图中ABCD四个区域的特点：A区域：企业产品很好销售，销售人员基本不用出门去找客户推销，坐等顾客上门就可以。另外，企业对销售人员的要求并不高，不需要很高的学历或很高的能力。这样一描述，很容易联想到的企业
3、就是商场的销售人员-驻店导购，或者麦当劳的点餐员，或者具有垄断资源或垄断竞争优势的企业石油、煤炭、电力等。为了形象记忆，我给A区域起个名字：看家狗，没有任何贬义啊。这种企业销售人员自然是较低的薪酬水平，薪酬体系弹性也比较小，再努力工作，工资也不会有多大的增长。B区域：有一类企业使用大量广告进行产品宣传，经销商、顾客会主动找到销售人员要求做企业代理或购买产品，销售人员根本不用上门推销或即便上门推销也是很简单事情。另外企业品牌知名度高，注意对外形象，所以对销售人员个人要求非常高，比如知名高校毕业，良好的形象，谈吐气质优秀等等。这样的描述很容易让我们联系到宝洁公司。为了形象记忆，我给B区起个名字：宠
4、物狗。这种企业相比较“看家狗”（A类企业），销售人员薪酬水平会高很多，但薪酬体系弹性不会很大。C区域：这类企业因为产品价值量高、技术含量高、竞争激励，所以产品销售难度较大，比如经常需要通过招投标才能获取订单。因为以上特点，对销售人员要求就非常高，要懂专业，要良好形象，有较高的学历等等。很容易我们可以想到代表企业SAP公司、华为公司、三一重工、GE等。SAP公司是一家以销售ERP软件的高科技外资企业，产品价值几百万甚至上亿元。为了形象记忆，我们取个名字：猎狗。这种企业相比较“宠物狗”（B类企业），销售人员薪酬水平很高，而且为了激励销售人员，薪酬体系弹性较大。D区域：这类企业产品销售难度大，但是对
5、销售人员要求不高，甚至来者不拒。这类企业很容易想到直销公司安利、保险公司等。为了形象记忆，取个名字叫恶狗。这类企业一般都会采取低薪酬水平策略，高弹性薪酬体系（高提成），大浪淘沙，适者留下。企业在使用销售岗位薪酬水平与薪酬体系关系图时，首先判断自己在属于哪个区域，可以参考对应相应策略。企业实际应用时，除了考虑企业所在行业特点外，还要考虑企业在行业内的特点，我们以耳熟能详的电脑公司为例（针对企业用户，而不是个人用户）。假如你是IBM公司，你的产品根本不愁销售，但你对销售人员要求非常高，要求销售人员稳定，那么可以使用宠物狗策略，制定高薪酬水平，薪酬体系弹性不用太高。假如你是戴尔公司，产品品牌、质量都
6、不如IBM，但是要和IBM抢市场，就需要与IBM相当水平甚至超过IBM的销售人员，所以就需要高薪酬水平和高弹性薪酬体系，业务做好了，有更高的收入，这样对那些顶级的销售人员才有吸引了。如果你是联想公司，公司广告铺天盖地，使用看家狗策略很好。如果是已经不知名的电脑公司，对洋品牌要和IBM、DELL对抗，对国内品牌要和联想对抗，最好采用恶狗策略。这里需要解释一下，这里所说的薪酬水平是指之前所设计的薪酬结构表中的预算薪酬总额，而这里所说的高弹性薪酬体系、低弹性薪酬体系，不仅指预算薪酬中固定薪酬和绩效薪酬的比例关系，同时还包括了奖金所起的作用，增加奖金时，薪酬体系弹性会增加，未来预期奖金数额越多，薪酬体
7、系的弹性就越大。2、销售岗位的薪酬体系销售岗位薪酬体系在公司内部一般属于弹性最大的，即便上一节中提到的“低弹性薪酬体系”也只是相对而言。销售人员的薪酬体系构成一般如下表中表示，企业可以根据自身特点加上弹性选择使用或再作改造。销售人员的薪酬体系设计一定不要怕麻烦。模式固定薪酬月绩效薪酬月度奖金年终绩效薪酬年终奖金纯奖金保底+奖金绩效+奖金绩效+年终奖金 下面就以上几种模式进行介绍：1、 纯奖金模式纯奖金模式很好理解，对于销售人员来说没有固定工资，所有收入依靠销售提成或奖金。但这种模式对于薪酬体系设计是最复杂、最有技巧的系统，设计不好，对销售人员没有激励作用，无法调动销售人员个人能动性；设计好，可
8、以将销售人员的潜力发挥到最大极致，达到四两破千斤的作用。这种模式的优点是：第一，销售人员的收入与其销售结果直接挂钩，个人努力，销售业绩好，个人收入就高，而且收入没有上限；个人努力不够，个人收入就低，这对销售人员有非常大的挑战性。第二，这种机制可以自动淘汰掉业绩差的人员，流水不腐户枢不蠹。第三，不占用公司资源，节约了大量人工成本、销售费用、管理费用。这种模式的缺点也很明显：人员忠诚度低，流动率高，不易管理。这种模式在直销行业普遍使用，代表企业就是安利公司、保险公司。我恳请做薪酬设计的朋友一定要花时间研究安利公司的奖金制度，你才能理解为什么安利的营销代表在没有工资的情况下，还那么卖力的工作。如果自
9、己的企业借鉴其中精华，是不是也可以达到如此效果呢？纯奖金机制适合在恶狗型企业中使用。2、 保底+奖金模式 与纯奖金模式相比，“保底+奖金”模式为销售人员提供了基本生活保障固定薪酬，目前多数公司这样使用，其它收入需要依靠奖金获得，奖金机制与纯奖金的机制基本一致。 这种方式因为提供了基本的生活保障，有助于新入行的销售人员的保留，即便一开始业绩很差也不至于没有生活费而迫不得已离开。 这种模式适合恶狗和看家狗企业，在保险行业、广告行业、商场被普遍采用，销售业绩和销售人员的个人努力非常相关，当月只要个人投入精力多，当月业绩马上能反映出来。 某些宠物狗企业也可以使用这种模式，销售人员有较高的固定薪酬，奖金
10、很少甚至没有，这种应用方式好处是销售人员很稳定，坏处是时间长了人浮于事滥竽充数庸才沉淀。 纯奖金、保底+奖金的模式里，销售人员唯一的责任就是销售。如果你的企业销售人员不仅有销售任务还有其他工作，比如回款、控制退货、管理渠道等，以上两个模式就不太适用了，可以考虑“绩效+奖金”模式或者“绩效+年终奖金”模式。3、 绩效+奖金模式 “绩效+奖金”模式构成公式=月固定+月绩效+月奖金+年终绩效 （假设月考核）。绩效+奖金模式适用于宠物狗企业的销售岗位，产品比较好卖，销售业绩当月可以体现并且与个人努力直接相关（也就是个人只要工作多努力一些，当月销售业绩立即就能反映出来，不像某些产品的销售，销售个人再努力
11、，也不一定在当月马上反映出来），更重要的是，公司对销售人员的考核除了销售业绩之外，还会考核与销售相关的指标，比如回款额（率），退货额（率）等等，销售人员每个月的考核分是多个指标赋予不同权重之后计算的综合分。现在，“绩效+奖金”模式中的“月固定、月绩效、月奖金、年终绩效”之间的关系是这样的：预算薪酬（名义薪酬）=（月固定+月绩效）*12+年终绩效，绩效+奖金模式是在预算薪酬基础上增加了月奖金。为什么要增加月绩效呢？很多公司的销售人员不仅要关注销售业绩本身，还要完成其他重要工作，比如前边介绍的回款额（率）、退货额（率），这些通过考核指标的形式进行考核，通过影响个人当月收入进行管理，所以薪酬体系中设
12、计“月绩效工资（薪酬）”，实发月度绩效工资=（预算）月绩效工资*考核分/100。这种情况下，可能会出现主要销售任务没有完成但其他指标完成较好，综合考核得到100分月绩效工资没有影响的情况，也会出现主要销售任务超额完成，但其他指标完成较差，综合考核分低于100分月绩效工资减少的情况。为什么设计月奖金呢？因为当月销售业绩与个人投入直接相关，设计月奖金的目的就是要持续激发销售人员的工作积极性，当月的努力当月就可以看到回报，而且越努力回报越多。 也正是因为这种特性，对这样的销售人员进行年终奖金的意义不是很大。以什么为起始点开始计算月奖金呢？有这么一个基本的前提需要说明，预算薪酬本身对应了合理的销售目标
13、，也就是说，销售人员完成计划目标就应该获得全额预算薪酬作为回报。超过计划销售目标时，才开始计算月奖金。由于设计了综合指标的考核，所以发放月奖金要考虑综合指标完成情况。如果综合考核低于一定的分数（比如70分），代表综合指标完成情况不好，即便销售目标完成再好，也不能发放月奖金。这样的规定，让销售人员不仅重视销售指标，同时注意公司的其他管理要求。为什么设计年终绩效工资呢？年终绩效工资是预算薪酬的一部分，按规定年终经考核发放，其实是薪酬的延期发放形式，对销售人员起到一定保留的作用。年中销售人员获得了好的跳槽机会，但是公司还有一部分年终绩效工资没有发放，他可能打消跳槽的计划。年终绩效薪酬另一个重要作用是
14、校正销售人员的合理收入。销售人员在考核机制下一般都会以某种方式影响当月考核指标以便当月获得较高收入，但这种影响不可能持续一年，年终考核时基本能够反映销售人员的实际情况了，这时的考核结果比较公平而准确。如果是看家狗企业的销售岗位，由于薪酬水平不高，可以不设年终绩效工资，将所有工资投入到当前激励。4、 绩效+年终奖金模式绩效+年终奖金模式与“绩效+奖金”模式的区别主要在于，前者不设计月奖金而增加了年终奖金。这是为什么呢？实际应用中，猎狗型企业产品销售难度大，虽然大致可以预测一年的销售目标但是较难预测一个月甚至一个季度的销售业绩，所以可以取消月度奖金，用年终奖金算总账。实际操作中，也可以有月奖金，这
15、里的月奖金与计划无关，一般是销售部门为了激励销售人员的临时产品促销奖金。 这种年终算总账的模式也适合销售管理人员。3、销售岗位目标及奖金机制设计销售人员的月奖金和年终奖金除了少数公司临时制定的产品促销奖金外，绝大部分是根据销售业绩完成情况按提成比例计算得出。销售业绩目标制定非常关键，销售人员考核最困难的工作也正是制定销售业绩目标。每年公司高管与销售部门，销售经理与销售代表之间为了销售目标会反复讨论甚至争吵。为什么会争吵呢？道理很简单，销售奖金、销售提成都和目标有关，一般超过目标之后获得的奖金或提成更高，所以下级销售人员更希望将目标尽量定得低一些，以便获得更多个人利益。即便公司确定的销售目标很合
16、理，一定能完成的，他也会找出各种理由证明公司确定的目标是完不成的。有没有什么机制可以解决这种矛盾呢？我推荐的方法叫四段式目标制定法，这个方法可以解决销售人员倾向制定较低业绩目标的弊端，鼓励销售人员制定切实可行较为精准的销售目标，避免公司销售计划预测不准，造成准备不足影响生产计划或采购过多造成浪费的情况。什么叫四段式呢？以前我们制定目标时，关注的是点，现在我们将销售目标分为四段，每段业绩制定不同提成比例或奖金数额。四段式目标制定方法如下：首先，我们要确定三个点：上年度销售业绩的80%作为A1点，销售人员自己预测新年度有把握实现的销售目标为A2点，公司制定的指导性销售目标为A3点。这三点将销售业绩
17、分位四段。一般的时候，销售人员制定的目标（A2）都会低于公司指导目标（A3）。四段业绩是这么划分的：第一段是销售业绩小于A1，第二段是A1-A2，第三段式A2-A3，第四段是大于A3.（为了便于理解，A2大于A3的情形后边会讨论）。销售人员在四段业绩会有不同的提成比例，我们设第一段至第四段业绩的提成比例x1、x2、x3、x4。为了便于说明，我们只分析提成奖金分段计算的形式，销售人员提成奖金计算公式=A1*x1+(A2-A1)*x2+(A3-A2)*x3+（A实-A3）*x4.(“A实”指实际销售额)。四段式目标制定法只要将x1、x2、x3、x4的比例设计好，原则上是不需要上下级讨论目标的，只需
18、要讨论今年公司在市场方面有什么投入，新产品有什么开发，人员有什么配备就可以了。上级根据各种信息提出预测的目标A3，可以把预测的理由告知下级，下级可以参考这些信息和自己搜集的信息，提出自己的预测A2。A2是一个自己经过努力可以实现的销售目标。四段式目标制定法如何会让销售人员主动提出较为准确的目标预测呢？现在我介绍提成比例x设定的原则。1、 绩效+奖金和绩效+年终奖金模式下的提成比例设计使用这两种模式的企业，一般不同销售人员（或销售部门，以下同）目标是不一样的，但x1、x2、x3、x4的比例公司内部是统一的，而且每年轻易不作调整。这样随着销售人员销售能力提高和销售业绩提高，个人收入也逐渐提高。销售
19、人员可以预测到自己在公司工作若干年后可能达到的收入，这样对销售人员起到稳定作用。1）x1设计的原则X1=0。为什么呢？因为A1是上年度销售人员实际销售额的80%，这个目标原则上应该而且必须要达到。也就是说，销售人员完成A1的销售目标，公司支付的是预算薪酬，只有销售业绩超过A1时，才应该支付奖金。假设每年实际销售额都在增长，每年的A1也在增长，销售人员的预算薪酬也在增长才对。2）x2、x3设计的原则我们先讨论A2A3的情况下x2、x3的设计原则，因为一般情况下销售人员自己制定的销售目标（A2）总是小于公司制定的目标（A3）。 按照常规设计中一般x3大于x2，在未来预测销售额一定的情况下，销售人员
20、会尽量压低A2，(A实-A2)可以获得更多的提成。所以，我们要反其道行之，设计x2x3，x3x4,也就是说，实际销售额超过个人预测销售额（A2）之后的销售提成越来越少，只有A2与实际销售额越接近（准确说，A2应该略小于实际销售额），个人提成最大化。只有x2x3，x3x4的设计还不行，销售人员会找到漏洞，故意将A2预测得很大，未来实际销售额全部享受最大提成系数x2。为了封堵这个漏洞，必须增加一个条件，如果A实小于A2时，即没有达到个人预测目标时，提成比例在x2基础上下调z（设定调整的比例为z），且x2-zA3），x2、x3如何设计呢？这里很简单，这种情况下，A1至A2段业绩在完成情况下，使用x2
21、作为提成比例，如果年终销售人员没有完成A2目标，使用x3作为提成比例。当A2A3时，公司应善意提醒销售人员，可能的风险。3）x4设计的原则当实际销售业绩大于A2或大于A3时，不同段业绩提成比例有这样的关系x2x3，x3x4；当实际销售业绩小于A2时，x2提成比例下降，x2-zx4的机制呢？是不是不鼓励销售人员超额完成销售业绩呢？销售人员会不会完成A2或A3目标后就不工作了呢？我们先考虑一下背景：公司认为销售目标可以完成A3，但销售人员认为只能完成A2（A3A2），A3是不太可能完成的。根据这样的情况，我们在销售人员自认为可以完成的业绩段，给了最高提成x2；在A2至A3之间，设计了略低的x3；A
22、3以上的业绩原则上和销售人员的个人努力有关系，但如果超越太多就和销售人员个人努力关系不大，很可能是公司开发的新产品很受市场欢迎，很可能公司新设计的促销方案很有效果，很可能市场因为不可预料的原因突然放大等等因素影响，所以有理由降低A3以上业绩的提成比例。虽然A3以上降低了提成比例，销售人员奖金的绝对值仍然增加，所以不用担心销售人员在这种机制故意压制销售业绩增长。有时候，销售业绩增长根本不是销售人员能控制的。X4与x3相比，下降多少合理呢？X4=x3-z.只做参考吧。2、 纯奖金和保底+奖金模式下的提成比例设计在纯奖金、保底+奖金模式下，一般采用的都是低薪酬水平高薪酬体系弹性的策略，奖金机制设计非
23、常重要，如果缺乏激励性，销售人员没有工作动力，士气低落，人员离职率上升。另外，这两种模式下，一般不制定销售人员的个人销售目标，而是由制定公司统一划定几个业绩目标等级，而且，这里设计的目标是月度业绩目标，对年度目标不关心。在看家狗企业里，产品销售难度低，业绩划分等级可以少一些，恶狗企业产品销售难度大，可以划分较多等级，让销售人员完成一定业绩目标时，感觉再稍加努力就可以达成下一个目标。不同等级设计不同的提成比例，原则上是高等级的提成比例高于低等级的提成比例。奖金的计算方法，可以按照不同业绩段的提成比例逐段计算奖金，也可以按照业绩达成的最高等级的提成比例计算业绩奖金，即总销售业绩*最高等级提成比例，
24、这样激烈效果更大。4、如何激发销售岗位内部竞争如果你认为你的销售团队里竞争气氛不足，你要激发一下他们内部竞争的动力，可以参考我推荐的奖金包切割分配法。这种方法适合独立开展工作的销售岗位，如果内部需要紧密合作，这种方式就需要慎重了。这种方式首先需要建立一个用于奖励分配的奖金包。奖金包如何建立呢？奖金包可以从销售人员每个月的月绩效工资、月奖金、年终绩效、年终奖金中按一定比例计提，公司可以在销售业绩达到某个预定目标时，计提公共奖金加入奖金包，相当于把蛋糕做大。员工计提的比例不宜过大，过大对员工生活有影响，未来也会影响员工之间的关系。计提比例过小，奖金包分割时对销售人员没有吸引力，这样达不到设计的目的
25、。奖金包分配的原则是什么呢？有一个基本假设，不同销售人员虽然销售任务不一样，无法比较，但是每年的销售业绩增长率应该可以进行比较的。销售增长率达成率作为奖金分配的依据。需要说明：1）增长率达成率=个人实际增长率/个人计划增长率；2）个人应发奖金计算公式=增长率达成率/平均增长率*个人计入奖金包金额。从“应发奖金”和“个人计入奖金包金额”进行比较，我们可以看出，凡是增长率达成率高于平均增长率的，奖金增加；凡是增长率达成率低于平均增长率的，奖金减少，起到了奖勤罚懒的目的。实发奖金包不足部分由公司不足。5、如何解决分周期绩效差异的平衡度有时我们销售人员是按月度考核的，也有按季度考核，还有半年度考核的，有的周期达成率低，有的达成率高，导致每周期绩效不均衡，为解决均衡，我们建议采取的累进制滚动考核：假设一年分4个周期考核的话，第一周周期考核的是第一季度，考核达成率为X,第二周期考核的是1-6月，考核达成率为Y，第三周期考核的是1-9月，考核达成率为Z，第四周期考核的是1-12月，考核达成率为N,则第一周期绩效=1-3月绩效基数*X-预发绩效，第二周期绩效=1-6月绩效基数*Y-1-6月已发绩效，第三周期绩效=1-9月绩效基数*Z-1-9月已发绩效，第四周期绩效=1-12绩效基数-1-12月已发绩效。若是按月考核，类似办法操作。