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1、集团简介,如家酒店集团（Home Inn）是国内规模最大的连锁酒店集团，创立于2002年。2006年10月，如家酒店集团在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。如家酒店集团旗下有和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店五个酒店品牌，截至2014年12月，集团在中国330个城市共有3000家酒店投入运营，形成遥遥领先业内的国内规模最大的连锁酒店网络体系。2014年，如家酒店集团以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。2016年3月，如家酒店集团发布财报，公司2015年全年总收入为66.711亿元。,如家文化,1、愿景 成为大众住宿业的卓越领导者！ 2、服务
2、理念 便捷，便捷的交通，使您入住如家从此差旅无忧。 温馨，亲切的问候和照顾，让您仿佛置身温馨的家庭氛围 舒适，我们在意每一个细节，专业服务为您带来舒适的住宿感受。 超值，贴心的价格，高品质的服务，选择如家，超值就是这么简单。,3、如家的理念 把我们 快乐的微笑 亲切的问候 热情的服务 真心的关爱 献给每一位宾客和同事。 4、如家的使命 为宾客营造干净温馨的“家” 为员工提供和谐向上的环境 为伙伴搭建互惠共赢的平台 为股东创造持续稳定的回报 为社会承担企业公民的责任 5、如家的经营理念 洁净似月，温馨如家！,旗下品牌,如家酒店集团旗下商旅型连锁酒店品牌如家酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心
3、的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 如家酒店集团旗下中高端商务酒店品牌和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。 如家酒店集团旗下商旅型连锁酒店品牌莫泰酒店（Motel），莫泰酒店在全国近百个城市拥有380多家酒店。莫泰酒店曾获得中国金枕头奖“中国最佳经济型连锁酒店品牌”殊荣。 如家旗下品牌酒店如家酒店集团旗下商务连锁酒店品牌
4、云上四季酒店（Fairyland），云南云上四季酒店管理有限公司创立于2007年11月，专业经营管理连锁酒店，主品牌是云上四季酒店。南云上四季酒店管理有限公司拥有开业运营的27家直营店及8家加盟店，大约3500间客房，这些酒店主要位于云南省。2014年5月，云上四季连锁酒店整体加入到国内最大的酒店集团如家酒店集团大家庭中。展望未来，云上四季酒店在如家酒店集团专业的管理和运营下更好的服务于来自于五湖四海的宾客。,如家创始人季琦,季琦，1966年10出生于江苏省如东县；1985年9月考入上海交通大学工程力学系本科；1989年8月至1992年3月上海交通大学机械工程系机器人专业硕士；1992年3月至
5、1994年6月任长江计算机集团上海计算机技术服务公司历任技术支持部工程师、销售工程师、项目主任、市场部经理、市场营销总监、运营管理总监、市场及销售、运营管理负责人等职。 1994年7月至1995年3月旅居美国；1995年4月任北京中化英华智能系统有限公司华东区总经理；1997年9月创办上海协成科技有限责任公司任总经理；1999年5月，季琦与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网。四个人便按照各自的专长具体分工：梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，季琦任总裁，范敏任执行副总裁。人称四人为“携程四君子”。 季琦创建携程旅行网，30个月上市；开创“如家”经济型连锁酒店品牌，三年跃居中国酒店业“
6、前十”；新开创的商务连锁酒店“汉庭”的崛起,季琦，这位身家亿万的富豪自从1992年离开学校后，始终保持着每三年换一个崭新身份的记录。 他是携程旅行网的创始人，作为“中国首家在美上市的旅游企业”，携程2006年中的市值达到15亿美元，高过规模远大于己的新浪、搜狐和盛 他在2002年6月创建的如家酒店（连锁集团）以拥有63家酒店，7478间客房，连获“2005中国饭店集团十大影响力品牌”、“2005年度最具成长性新兴企业”称号。 退出如家的管理层之后，季琦于2005年初投资2000万美元组建了力山投资公司，任CEO。新推出的两个项目让人拭目以待，一个是他为了整合中国中档酒店而创建的“汉庭商务酒店”
7、品牌，一个是他将旧厂房改造一新的“X2创意空间”一处总面积达15000平方米的LOFT创意园区,如家CEO孙坚,孙坚先生是中国连锁业协会副秘书长，中国酒店产业名人俱乐部副主席。 2008年10月，孙坚先生荣获改革开放30年中国经济发展突出贡献50人大奖；,孙坚,1964年生于上海。 1987年毕业于上海医科大学卫生管理专业。 1989年赴澳学习市场营销课程并一直从事零售商业工作。 1997年回国后加入泰国正大集团旗下易初莲花超市有限公司任市场部总经理。 2000年加盟英国翠丰集团下属B&Q 百安居(中国)连锁超市管理系统有限公司任市场副总裁，2004年升任营运副总裁兼华东地区总裁。 2005年
8、1月，加入如家快捷酒店任CEO，带领如家从酒店规模不到50家发展到目前的160多家，成为中国开业酒店数最多的经济型连锁酒店品牌；酒店城市分布从10多个城市拓展到目前的40多个城市。 2006年10月，带领如家在美国纳斯达克成功上市，如家酒店连锁因此成为中国酒店服务行业海外上市的“第一股”。 其提出了酒店连锁企业著名的“外部五角”、“内部三角”管理理论并付诸实施，为经济型酒店行业的发展以及如家酒店连锁的标准化、品牌化、连锁化、系统化的经营提出理论支持和经验总结。 2008年孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号。,优势,1、品牌优势如家
9、是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。 2、价格优势在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下,如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。 3、成本优势如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入,大幅度降低成本。 4、市场优势如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。目前携程拥有200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。,5、客源优势如家酒店连锁开拓
10、了自己的经济型客源市场，针对客人的特点，开展了自己的代理卡计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。 6、管理优势在全国较早推出了建国客栈，建国客栈首旅适应了经济型酒店发展的需要，的特点在于它集星级酒店的规范服务和价格低廉的优势于一身，首旅在酒店管理上的经验会为如家酒店连锁提供广泛的支持。 7、技术优势在国内外优秀管理软件的基础上，集中了酒店软件方面的精英，开发了自己的酒店管理软件，该软件集稳定、快捷、全面、灵活于一身，与中央预定系统连接后，可以实现客史共享、网上订房，从而提高酒店管理服务水平，稳定忠诚客户，降
11、低酒店销售成本。 8、人才优势如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的精英人才，他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰富经验。也为企业的发展提供了坚强的保证。,9、观念优势随着消费观念的逐渐成熟,消费者在“需求-动机-行为”链中日益摆脱从众性,彰显主体性特征。长住型客人在满足工作要求的基础上,不再盲目追求高档次。普通百姓外出旅游,住亲朋好友家的不便和住高级酒店的不忍也在经济型酒店中迎刃而解，如家正是迎合了这种消费观念而得到迅速的发展。,劣势,1、财务状况不佳 最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，使所得到的利润大打折扣。 2、扩张和控制的平衡难度大 随着分店增加，质量
12、愈难控制，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问题。 3、客源流失 在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分公司的商务住宿的标准，使得一些客源的流失。 4、制度建设滞后 管理制度方面,如家的管理制度不规范,经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不健全,造成活力不足 5、有效竞争手段不足 如家仍没有足够重视市场区分和特色产品的开发,依旧用大众化的产品面对广大市场， 目前主要依靠降价这一手段来吸引顾客,结果陷入恶性竞争的误区。,6、缺乏合理的经济规模 酒店行业的规模效应能有效提高酒店的经营效率,但中国经济型酒店的集团化程度极低,还没有形成有一定辐射范围的经济型酒店品牌。如家也仅仅在某一地区有一定
13、的影响力,还谈不到酒店品牌知名度的程度。,机会,1、宏观环境我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%。“快捷型”酒店市场远未饱和，整个行业还有数10倍的增长空间。 2、市场需求中国市场目前仍供不应求，10年内供需形势不会根本变化。 3、客源基本客源是中小商务人士和休闲旅游者，这些人群的市场需求保持旺盛。 4、住宿业的前景随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往来日益频繁，商务旅游在全世界迅速发展起来。交通网络的发展方便了商务人士和游客的出行，带动了住宿业的发展。,威胁,1、竞争激烈很多企业为了追求快速扩张，“圈”物业，挖人才，抬高了经济型酒店的成本，但房价却
14、因激烈竞争而下滑。 2、利润水平低目前经济型酒店的平均利润率为10%-20% 3、行业进入壁垒低经济型酒店的建造成本大大低于高档酒店,资金几乎不构成行业进人壁垒。此外,经济型酒店对管理技术的要求较低,这使得很多缺乏酒店管理经验的投资者敢于涉足此领域。低进人壁垒使经济型酒店成为中小投资者注目的热点,行业内弱小企业占很大比例,这无疑降低了行业的整体经营水平。 4、原创模式被众多对手效仿独特性不再凸现，“如家”的发展模式被众多追随者所效仿。,1 、定时分享式住宅的出现。伴随着日益兴起的分时度假而出现的定时分享式住宅受到旅游者的普通欢迎，今年来分时度假发展迅速，定时分享式住宅将会进一步发展，这将对经济
15、型酒店构成很大的威胁。 2 、竞争的国际化，目前国外经济型酒店还没有大规模进入国内，但是随着酒店业竞争的国际化他们进入是迟早的事。他们的进入必将对国内经济型酒店市场造成冲击。,客户识别,如家却选择了中低端市场原因很简单，供给不足。 选择的目标客户：中小企业商务人群和休闲游客。 如家酒店认为酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日
16、益庞大的休闲游客群。,客户细分,如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。从消费者的年龄结构分布来看，以25-44岁为主，占了总人数的72%；15-24岁占21%；44-64岁占7%以旅游为出行目的的消费者占51%，商务占36%，探亲访友占4%，其他原因的占9%。,客户互动,1、良好的顾客反馈机制 如家非常重视顾客的
17、满意度，定期对顾客的满意度等主要参数进行调研，得到第一手资料，进行查漏补缺。同时，非常重视客人的意见和留言，每个月都会对客人在网络和酒店的留言和意见进行整理分析，提出处理的意见和策略。 2、注重对员工的培训，实现持续优质服务 为了让客人在如家全国的各连锁店都能够以最合适的价格享受到优质的服务，如家对所有连锁店的管理者和员工进行全面、统一的培训，并有严格的考核制度 。,3、网站建设 如家连锁酒店网站设有互动论坛、互动社区，实行公开评论。顾客可以在网上反映任何他们的意见和想法，而不会被删帖。 4、附加服务 在如家连锁酒店的会员俱乐部网站上，会员享受的不仅仅是会员价、积分和预定房间的一般化服务，还可
18、以同时享有汽车租赁、预定机票等“一条龙”的服务。 5、配套服务 如家社区强调以“出行生活”为社交核心。除了为会员提供诸如酒店预订、租车、机票预订等一系列涉及具体出行的配套服务和天气预报、地图等出行工具之外，会员可以在社区各类群组中交流。 6、会员互动会员的积分系统按照会员积分多少将会员分为几个级别，会员积分可以换取旅行用洗漱包、日用品、书刊、一定数量的入住时间，甚至可以使用积分参与抽奖活动。5.在线客服如家连锁酒店的官方网站提供了一个在线咨询服务，24小时为客户解答会员积分问题、酒店预订和网上租车、机票预订等，增强了网站与客户之间的消费互动,客户个性化,一家宾俱乐部 家宾俱乐部会员登录积分兑换
19、 入住享受优惠会员价 享受快速入住 享受预订优先 享受延时退房 享受预订延时保留 积分兑换礼品,客户满意或忠诚计划,如家酒店有全国统一的预定中心、Internet国际服务网站、酒店管理系统，让各地游客无论身处何方都可以了解到如家所有连锁店的情况。另外，有携程旅行网作为依托，如家酒店一开始对自己的电子商务定位就比较高，利用携程旅行网的网络优势，如家酒店充分享用后者带来的优质商务、旅行客源。如家酒店也开通了800免费预订电话，当客人预定时，内部联网系统会自动更新。当客人要订的那家酒店已被预定完时，系统可以搜索出最近的另一家如家酒店供客人选择，这样就避免了像其它酒店一样将客人列入等候名单或是将客人安
20、排到附近的其它酒店入住，造成客源流失的问题。,1、关注顾客的核心需求 如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。 他通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。 注重对员工的培训，实现持续优质服务:为了让客人在如家全国的各连锁店都能够以最合适的价格享受到优质的服务，如家对所有连锁店的管理者和员工进行全面、统一的培训，并有严格的考核制度。,2、以顾客需求为导向
21、 它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。为 服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较 低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 加盟店的发展。加盟店自行负责酒店的初期改造及运营期间维护成本，必需满足如家制定的各项指标。加盟店可以获得如家的品牌、统一的标准、共享的客源平台和营销计划，总部还会协助加盟店的设计、建造、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持。,娱乐设施：棋牌室,桌球室,乒
22、乓球室,健身室 提供服务： 电梯,无线上网区域,免费停车场,票务服务,前台行李寄存,当地旅游服务,ATM取款机, 客房叫醒服务中餐厅 客房设施：客房设施国内长途电话 24小时热水 淋浴 吹风机 拖鞋 消遣设施：酒吧,桑拿浴室,按摩,足疗，会议室,存在的问题,1、传统管理体制的制约 由于传统管理体制的制约，条块分割的行政管理体制对发展经济型酒店连锁经营十分不利。如果各地区、部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁酒店“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却难以实现应有的经济效益。在连锁经营的过程
23、中只重形式，不重实质，只是在店名、装修上进行“统一”，在起着重要作用的经营管理上仍然沿袭传统的单店操作，从而许多经济型连锁酒店有连锁之名无连锁之实，这就极大地制约了经济型酒店连锁经营的规范、健康发展。,2.经营管理体制的制约 如家酒店没有很好的建立现代企业制度。管理者经营善时又换一个地方工作，不负实质上的责任，在管理上随意性较强，在不同程度上导致连锁经营过程中的失范。而建立现代企业制度恰恰是经济酒店建立规范化制度、参与竞争、增强自身实力的重要因素。同时产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，责权利不清晰等也是制约经济型连锁酒店统一经营的重要制约因素。,3、连锁经营专业人才的缺乏 专业化人才是
24、连锁经营的重要因素。我国以往的酒店人才 是按照高档酒店的服务要求培养出来的，无法适应经济型酒店一人多岗，一职全能的技能要求。对于高层管理者来说，很少有既精通连锁经营又掌握酒店管理的人才。而经济型酒店连锁经营人才非常缺乏成为直接制约经济型酒店统一、标准化经营的直接因素。连锁经营者由于缺乏专业的经营管理方法，在经营过程不遵循企业管理方面，不研究、不遵循经济型酒店其独有的服务、管理、形象定位等方面独特的要求和内在的规律，而是照搬单体经济型酒店的做法。,意见和建议,1、树立整体意识 应尽快转换经营管理体制，打破地区、部门、行业界限，以总店为龙头，进行统一管理。树立各分店经营一盘棋、最大效用整合资源的战
25、略意识，以增强酒店品牌的总体竞争力为目标，不断取得、扩大市场。对于因战略调整而亏损的连锁店给予适当补贴或者其他形式上帮助。,2、建立产权、责权分明的现代企业制度 建立产权、责权分明的产权制度也就是通过建立合同、或者其他形式上的法律关系，让管理者不越权经营，明确自己的经营职责，让总店和分店之间有明确权益关系。使管理者、总店和分店之间经营管理规范化、标准化、统一化，使管理者、总店和分店都产生强烈的责任感、使命感，以产生强大的凝聚力、向心力，进而转化为市场推动力。 3、培养专业人才 国外经济型酒店有多年的发展历史，有成熟的发展模式、丰富的经营管理经验和人才储备。为此可派出一部分酒店工作人员到国外进行
26、学习、交流。或者通过加盟外资经济型酒店来学习国外先进的管理经验、培养自己的专业人才、引进国外先进人才。以尽快实现我国经济型酒店连锁经营的标准化、统一化、专业化。,成功的原因,1、速度制胜策略。在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。 2、连锁扩张策略。连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围
27、经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系,3、低成本运作策略。对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。 4、市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足。豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端
28、消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。,5、有良好的业务系统和客源销售系统 如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加
29、盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。 客源销售系统:客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统 、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，(在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力 6、如家的慢跑。如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再次腾飞奠定坚实 的基础。这就是如家的第三策略“慢跑王牌”,7、如家的快跑。如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打 造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。这就是如家的第四策略“快跑王牌”。 8、如家的文化。如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务，这是目前如家面临和必须解决的一件大问题，只有这个问题解决了，大如家才能够再次腾飞、再次创造辉煌。,