《工作任务的布置与安排技能.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作任务的布置与安排技能.ppt（57页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1,如何安排下属工作,现场调查： 您是如何给下属安排工作的？,综各位前面所述，我们不难发现，给下属布置工作任务不仅是一句 话或一张指令单，而且要懂得一些技巧才行。 因为到处是命令，等于没有命令；只有最恰当的命令，最正确的命 令，才是最有效的命令。这是常理，作为管理者更应精通此道。否则工 作中就容易走弯路，比别人慢半拍，或下属工作质效达不到预期。,3,4,小故事,在一片茂密的森林里，住着一只威武的狮子。因为勇猛无敌，它在这片森林里一 统天下，成了这里的霸主。为了进一步开拓自己的疆域，狮子决定向邻近的另一片森林开战。 出征前，狮子举行了御前军事会议，并派出大臣昭告百兽，让大家根据各自的特长 ，担负
2、起不同的工作。于是大家都根据各自的物长迅速地找到了适合自己的工作：大象 驮运军需用品，熊冲锋杀敌，狐狸出谋划策当参谋，猴子充当间谍深入敌后.唯 有驴和野兔一时没有找到自己的工作。 此时，有的动物就向狮子建议说：“大王，咱们把驴子和野兔放走吧，它们对战争 毫无用处。驴子的反应太慢了，野兔容易动摇军心。”“不行！绝对不能那样做！”狮 子坚定地说：“驴子和野兔在战斗中也能发挥出它们的作用。驴子可担任司令兵，因为 它发出的声音可使敌人闻之丧胆；野兔动作迅速敏捷，在战场上是非常好的联络员。” 动物们觉得狮王说得很有道理，便不再反对，各自为战争做起了积极的准备工作。 战争爆发后，每只动物在战场上最大限度地
3、发挥出 自己的长处，果然所向披靡，大获全胜。 狮王的精明安排也获得了动物们的一致称赞。,如何帮助员工找到自己的位置？,1、明确员工的角色 2、告知员工应做的工作 3、让员工了解工作流程 要不得却曾经发生过的事： 个别部门将岗位职责说明书视为综合管理部 的职能： “你们给我们制定二操和三操针对性的岗位职责吧” “你们把岗位说明书按要求做好后给我们一份吧”,合理地分配任务,9,如何合理地分配任务？,简明地表达要求什么样的工作结果 采用适当的方式下达命令 通过提问，复述工作要求确定正确传达 把任务分配给最有能力完成的人 愿意听取员工关于完成任务的建议和可能需要的支援 在工作圆满完成后提出表扬,1.明
4、确任务内容 运用5W2H的方法 What工作任务内容？ Why工作的目的、目标？ Where在哪里做？ Who谁负责？谁协助？ When进度时限要求如何？ How如何做？有哪些注意事项？ How much 成本？ 如有必要，可书面形式下达命令。,11,2.彻底确认 遵循合理的任务传达步骤； 不要经常一次给部属太多的任务； 使用对方容易了解的词语； 复诵与质询任务的要点； 直到确认部属已完全了解。 3.使部属乐意接受，并会全力以赴 让部属领会任务的目的和意义； 要明确具体地表示； 选择最合适的方式； 应避免引起不悦或反感； 信赖对方，充分授权（不授责）。,12,1.明确具体 2.确认了解程度 3
5、.激发部属执行意愿,13,1.部属的能力与意愿 谁负责哪一部分； 说服的艺术； 对方的工作能力是否足够； 对方接受任务的程度。 2.工作标准 不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应尽量详细说明； 完成任务的重点应非常清楚； 完成任务的时间及衡量标准需明白指出； 允许部属有确认和商讨的机会。,14,3.任务均衡的团队精神 受命的部属工作是否很忙； 是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反。 4.其他注意事项 命令的口气； 应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责者； 应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控制； 任务交待后避免轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。,15,吩咐尽量用亲
6、切的语气要求部属 请托用拜托对方的语气要求部属 询问用询问的语气激励部属 暗示暗示部属最适合此项工作任务 征求用商量的语气与部属探讨工作任务及交付 严正用严厉的态度要求部属完成工作,16,17,有效委派,如何做到有效委派？,1、确定需要委派他人去做的工作 2、选定能够胜任工作的人 3、制定一个确切的委派计划(P) 4、确定委派工作的时间，条件和方法 5、委派工作(D) 6、检查工作进展情况(C)问题1 7、检查和评价委派工作达成的结果(A)问题2,20,抓住布置工作的要点,如何抓住布置任务的要点？,任务与职能相称 避免越级指派 交代必须明确 与员工商讨任务执行过程中可能出现的问题,23,重点突
7、出的布置任务,布置任务如何重点突出？,阐述问题 陈述你需要什么样的结果 说明可能出现的问题 让员工提出问题，并耐心做答 时间紧张的情况下，采用提示单或备忘单,26,委派下属的方法？,有些管理者认为他们很擅长委派工作，他们将所有日常垃圾工作 和责任一股脑的委派给了下属。这样的做法或许管理者本人会感到高 兴，但团队成员则不然。 下属在杂乱无条理的工作指令过程中会产生烦燥或工作质效打折扣 ，感受不到成就感。 所以，有效的工作委任能够提高团队的业绩，但更需要勇气，纪律 和自我意识的支持。,28,1.了解自己的价值。 如果自己的工作内容与未成为管理层之前的职位一样，那么我们 就不应该得到提拔。不要自降身
8、份。即使我们认为自己能比员工做得更 好，否则尽管自己很辛苦，却没有给所在团队增加价值。 我们必须要做一些和团队工作有所不同的工作：组织和团队管理、 督导检查、进行最合理的工作分配、工作创新。 2.要清楚的表达你所要的结果。 要清楚的说明自己所期待的工作结果以及工作完成的时间。 即使 我们不得不再三向团队强调，也一定要这样去做。 如果有任何模糊不清的地方，我们的意思都会被错误的理解。不要 责怪工作团队，要受到责怪的是我们自己：下属员工不是心理专家，他 们不会读心术。 清楚的表达能够避免返工和冲突，避免以后士气和信心的低落。,29,3.手段灵活。 我们可能会认为自己是唯一知道如何正确行事的人。不过
9、请让自己的 下属创造一些惊喜吧：他们有可能会找到更好的做事方法。 4.懂得放手。 不要五分钟就检查一次下属的工作情况。给下属一定的信任，如果他 们有什么长处他们一定会表现出来。我们需要的是例行的沟通。,30,5.随时提供帮助。 鼓励员工说出他们所碰到的任何问题。不要直接告诉他们答案：帮助他们 自行发现解决方法。我们不必通过直接告诉他们答案来展示自己的聪明才智：那 样的话会让他们学会一切都依赖我们。 6.给队伍施加压力。 有压力是件好事，它让人们体会成就感，发现全新的具有创造性的做事方法 以及发展新的技巧。 虽然压力是好事，但精神负担并不是好事。它们的区别在于对压力的控制。 只要让团队觉得一切皆
10、在掌握之中，他们所感觉到的就是压力而非精神负担 。合理的工作分配能使员工掌控工作而避免造成精神压力。如果团队成员超负荷 工作导致抱怨频频，精神压力便已成为员工的思想主流。,31,7.委派有意义的工作，而不仅仅委派日常的垃圾工作。 8.永远不要推脱责任，除非你想要一个只是表面上看起来还不错，实际 上队员们勾心斗角， 整个功能失调的队伍。 我们可以下放权力，但是不能下放责任。我们终归要为整个团队的 工作成果负责。（个别管理者的“出事故当天我休班了”的理论） 9.下放赞扬。 这样做可以巩固我们的地位，因为这样能为自己带来忠诚、信赖和 尊重，使下属成员更乐于向高质效工作看齐。,32,33,例： “小刘
11、，明天有个紧急的事情需要你来加班。”“领导，我明天有很重要的事情，不能来加班。”（痛苦状）“那你说我应该让谁来加班呢？”“小王不行吗？他明天应该没事吧。”“你觉得让小王加班合适吗？他已经两个星期没有休息了。”“那你让小李来加班不行吗？”“小李能跟好这个事情吗？他才刚来不到半年。”“.”(低头沉思状)“如果你能找到更合适的人选在下班前告诉我，谢了！” 如果下属推脱交待的任务，可以试着让他说替代的人选。 管理者的责任并不是安排别人工作，而是合理的安排别人的工作。对于经常推脱工作的人，换人当然不是最佳选择，但是换脑却是管理者的任务。 越是经常推脱工作的人，越应该多与之交流和沟通，不光要让下属清晰自己
12、的职责还要让其认可自己的职责。,34,首先从我们自身找原因： 1、我们是否是随意的安排工作？ 2、下属是否认可或清楚这是他职责范围内的事情？ 3、我们的安排是否是最合理的，已经考虑过的？ 4、我们是否经常或者例行与下属讨论他的工作？,其次我们要明白下属推脱工作的原因： 1、是不是团队中每个人对安排的工作推脱的频率是一致的？ 2、是不是有些工作所有人都不愿意去做？ 3、下属是否清楚他做的事情的意义？ 4、下属是否清楚他不做的后果？ 这里有两个考虑的层面，一个是工作的内容，一个是工作者 态度。(个别情况下还有团队氛围文化和管理者下达指令的方式) 有的工作是所有人都不喜欢做的，有的工作是不同人的爱好
13、 ，有的工作对不同人的个人意义不同。如果我们都定义送文件是 个苦差使，但是是否有人能认识到“送”和“文件”的区别，送这个 工作是不重要和辛苦的，但是文件是非常重要的。或者说如果不 是重要的文件会需要派人专门去送吗？,36,上一个情景中小刘推脱的原因其实是因为事情很重要，他的工作风 险就比较大，哪怕是加班费非常优厚，他也不愿意承担。但是因为只有 小刘适合做这件工作，所以明知没有其他可选人还是让小刘说出其他人 选。其实在事后他的领导还需要和他讨论一下让他加班“跟这件工作”的意 义：让他加班是认为他最适合“做”那项重要的工作。加班是辛苦的，但加 班所做的工作意义对下属和公司同样重要。 我们通常会讨论
14、下属的问题，有的时候还要加一些定语如“80后”“90 后”之类的，其实这是在掩盖管理者自己的责任。 没有一件事情是只和下属有关的事情，所有的工作是管理者和下属 共同完成的，只有分工上的区别。,37,二、如何改善提高下属员工的绩效,38,1、用人所长。 员工绩效不好，管理者常从员工身上找原因，其实，更应该反省一下管理者自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。 2、加强培训。 依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。 3、明确目标。 如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努
15、力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。,4、建立绩效标准。 清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到 或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或 者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个 努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成 工作指标。 绩效标准，必须是薪酬发放的依据，才能保证激励效果。 5、及时监控绩效考评。 考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随 时随地进行的。监控不及时，就不能获得全面、客观的第一手资料。很 容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平 。,4
16、0,如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。 IBM公司总裁 郭士纳,6、及时反馈考评结果。 在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候 ，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好 ，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评 者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员 工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其它 工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不 良影响。 （车间二次分配、考核结果及时公布）,41,1、建立健全工作责任制，按制度办事，未按规定带来的失误严惩。（
17、部门考核细则） 2、建立健全激励制度，让员工有干头，有盼头，充分调动下属的工作积极性。（同上） 3、帮助清理工作思路，在安排大量工作的时候，交代清楚哪些是急着办，哪些可以缓一步办。在安排一项重要事务时，告之下属具体的工作步骤，应注意哪几个环节。 （但不可以“今天下午你就干这一件事，别的不用干”来扼杀员工工作能动性和自我管理能力） 4、帮下属排除障碍，在布置任务之初，预计在工作过程中下属会遇到哪些尽其自身所能难以解决的疑难，自己亲自出面帮其疏通有关方面关系或亲手处理。 （切不可说“这个任务交给你了，遇到问题自己摆平”的甩手掌柜。）,43,5、多与下属交流切蹉，给下属实践的机会。可以结合工作实际与
18、下属探讨一些 处理问题的方法技巧，如何在工作中中运筹帷幄 ，切实提高效率和节省时间。 6、多给下属提高实践锻炼的机会，在学习中实践在实践中学习。逐步提高下属 的能力素质。 7、要适时批评指正，当下属因工作拖沓出工作上的纰漏时，要及时、大胆地提 出批评，并指明其带来的危害，以避免下属耽误完成任务的最后期限。 8、明确要求给下属完成任务的最后期限，有时候工作交待要明确时间。从而导 致下属认为有充足的时间反复考虑，或把心思花到别的地方去了。,44,9、 明确时间注意几点：一是时间不能定的过紧，要给下属完成任务留有一定的 余地；二是在规定的期限内密切关注下属工作的进展情况，并进行有效的督促， 遇到下属
19、解决不了的困难及时帮助解决，以免拖延时间，规定的期限一到，便应 要求其汇报工作完成情况。 如果过了规定期后却不闻不问，容易失信于下属，那么下次在交代任务和 明确时间后下属工作时仍然会拖泥带水。 10、以身作则，首先领导者办事风风火火，能在下属心中树立一个榜样，很难想像一个自身办事拖带水的领导，能带出一支办事干练队伍。其次，领导者自身办事利索，能让下属自觉地接受自己提出的要求和服从自己的领导。相反，领导者拖拖拉拉，下属汇报一件事情迟迟没有答复，处理问题优柔寡断，而他却严格要求下属高效，下属心理上很难服他，甚至潜意识里产生抵触情绪。再次，领导者自身办事时间观念、效率意识强，能营造一种好的氛围。,4
20、5,让下级愉快地工作，就是通过提高员工满意度，以实现管理者自己 的目标。员工满意度主要表现 1）对工作本身的满意程度。其中包括：工作合适度；责权匹配度；工作挑战性；工作胜任度 2）对工作回报的满意程度。其中包括：工作认可度；事业成就感；薪酬公平感；晋升机会 3）对工作背景的满意程度。其中包括：工作时间制度；工作配备齐全度；福利待遇满意度 4）对工作群体的满意程度。其中包括：合作和谐度；信息开放度 5）对公司的满意程度。其中包括：公司了解度；组织参与感,47,为此，管理者应做到： 1、分清层级领导，不能越级跨部门指挥，即对非下属不能有直接指挥权（突发事件和紧急情况除外）。凡事需先与系统部门的指挥
21、者沟通和协商，这种沟通和协商尽可能按制度来进行。 2、关心和理解非下属的立场和意见，尤其是有建议性的提议和不同的批评意见。 3、要互相尊重和信任，先把自己放在一边，突出对方的地位，多替非下属着想，要从对方的角度去思考问题，以便达成共识。 4、与非下属沟通时，应树立自己的工作目标需靠别人的支持来实现，公司的目标需靠大家来共同实现的全局观念。时刻以公司利益为先。 5、即使是令你头痛的非下属，也必须友善地、长久地与他们打交道，并且应宽容大度，尽力改善这种人际关系。,48,6、与非下属的工作交往中，要学会和掌握处理工作矛盾和冲突的技巧，减少与非下属工作中的矛盾和阻力。积极化解矛盾和阻力，是良好的领导艺
22、术和组织才能的体现。 7、尽量利用工作机会和闲暇时间多接触非下属。与他们交谈时要专心倾听他们的谈话内容，学会喜欢非下属，赞赏他们的优点和长处，增加他们对公司的信任感和凝聚力。 8、要与非下属一起清楚地认识到：缺乏整体沟通和合作是产生内部问题和矛盾的根源。团队的真正含义、价值和重大作用，是每个人都要关心的共同问题。 9、尽力安排下属支持和配合非下属的工作，优先帮助别人是必须具备的良好的职业道德。 10、与非下属工作交往中既要有原则性和制度性，又要有一定灵活性。 以上技巧是与非下属进行沟通、管理的润滑剂。掌握它，必将有助于我们事半功倍地达成管理目标，提高工作效率。推而广之，整个公司也将更加高效、有
23、序地运转。,49,往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能 力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工 作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。问题是出在员工那里吗？也许不是。 如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩 领导到底期望自己怎么做。员工只有接收到了明确的信息，才有可能真 正对工作负责。作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你 期望他做什么，做出什么样的结果。 结果: 经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。 有时候，人们对相同的话有不同的理解。经理人在和员工讨论期 望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用
24、看得见、听得见、摸得着 的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。,50,尺度:告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则,员工不会真正感觉到被委以责任。 影响:经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务而付出努力。 资源:经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多
25、给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。,51,负责:确定让员工对任务负责。经理人要和员工讨论，他们将在什么时 间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意 的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法 完成任务由他们自己决定。 在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验-放手，让 员工独立完成任务。不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会 打击别人的自信心。如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的 不同责任阶段加以回顾。但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定 好要举行这样的会议。当员工需
26、要你的时候，才应该出面助一臂之力， 否则不应当干涉他的工作。,52,1、强化沟通 A、开会的沟通是上传下达，态度保持敬畏，（如果自己不在乎，员工又怎么会在乎呢）。 B、业务的沟通，要细心询问，通俗易懂，（不是卖弄学问）让别人觉得你没领导架子。 C、私人感情的沟通，对下面员工别走的太近，但也别太远，太近会影响工作的执行，讨价还价，太远工作带情绪，背后使坏。在实际工作中，有些事情客观必要的命令，但有些却不是。所以须晓知以情，动之以理，工作时间是上下级，私下交情是私下交情。 2、树立威信 对于员工确实处理错误的事情，要严肃处理、这叫杀鸡给猴看。当 然事后做个沟通，说明你的目的，并不是针对他个人，是对
27、事不对人。 这样显示出你对他的足够重视，希望他以后积极表现，也拉近了关系。,54,波特定律 当遭受批评时，下级往往只记住开头的一些 ，其余就不听了，因为 他们忙于思索论据来反驳上司的批评。没有人勇于尝试比犯错误还可怕 ，它使员工拘泥于现有的一切，不敢有丝毫突破和逾越。所以评价员工 重点不在于其是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险 ，并善于从错误中学习，获得教益。 洛伯定理 对于一个经理人来说，最要紧的不是在你在场时的情况，而是你不 在场时发生了什么。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们 就不知道应该听谁的了。管理者建立切实可行的制度和流程，把责任落 实到员工。不能事必躬亲
28、承担实现组织目标的所有工作，而应该只做必 须由自己做的事。,55,特雷默定律 每个人的才能高低不同，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而 不是缺点，利用个人特有的才能委以相应的责任，使人各安其职。在一 个团队中，每个人各有所长，但重要的是领导者能将这些人依其专长运 用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛 。没有无用的人，只有不会用的人。 手表定律 两只手表不能告诉一个更准确的时间，反而会让看表的人失去对准 确时间的信心。对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否 则将使这件事情无法完成；一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否 则将使这个人无所适从；而对于一个企业，不能同时采用两种不同的管 理方法，否则将使这个企业无法发展。 酒与污水定律 如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果你把一 匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。一个正直能干的人进入 一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的 部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，建立在相互妥协的容忍的 基础上的，它很容易被侵害、被毒化。,56,成或败均取决于行动的力量。 运用科学方法，与团队共享成功。,