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1、精品_精品资料_第一章人力资源规划1在很多公司中,总能听到人力资源部门的工作人员埋怨时间不够用,单位人事工作忙得焦头烂 额,仍常常得不到懂得甚至背黑锅.这边人事经理整日被总经理催着娄公司下一年的用人方案、培训计 划、干部队伍建设方案以及相关的预算,并特殊督促要招到高素养的人才.那边被各用人部门追着要人, 要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数,仍常常被人莫名其妙告到总经理那里,此外,人事经理仍要面对层出不穷的各种日常人事治理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等麻烦的问题.好不简单静下来做人力资源部门的工作方案却没有头绪,面对各方面的需求没有“抓手”.即使最终拟出一份工作方案,却连自己都觉得仍会像
2、去年一样处于被动位置,使人力资源治理工作陷入“方案赶不上变化”,而且通常会导致显现这些局面：岗位职责界定不清,人员冗余.人员没有合理配置,人才铺张.没有形成人才梯队, 后备人才不足.人员素养不高,缺少进展动力.人事经理们开头面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象,在这种情形下,很多人事经理最终被迫早作准备.请回答以下问题：(1) 显现这些问题的根本缘由是什么.(2) 如何实施战略性人力资源规划. 2东信公司近几年在总裁周聪的带领下进展快速.然而同时,一向运行良好的组织结构开头阻碍了公司的进展.公司原先是依据职能来设计组织结构的,职能部门包括财务、营销、生产、人事、选购、争论与开发等.随着公
3、司的壮大,产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电 器.旧结构已经无法适应产品的多样性.职能部门之间冲突重重,主要决策均需要周聪亲自作出.于是周聪打算依据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司,每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任, 只要能盈利,总部就不再干涉分公司的具体运作.但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的掌握了,各分公司经理常常不顾总公司的方针政策,各自为政,而且分公司之间在选购、人事等职能方面也显现了很多交叉重叠.周聪熟悉到他在分权方面有些过分,下令收回分公司经理的一些职权,并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超过10 万元的支出.新产品的
4、争论与开发.营销战略的制定.重要人员的任命.职权被收回后,分公司经理纷纷埋怨,有人递上了辞呈.周聪当然明白这一举措极大的挫伤了分公司经理的积极性,但也没有更好的方法.请回答以下问题：(1) 东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型.(2) 两种组织结构各有什么样的优缺点.(3) 总裁在两次职权划分时,各有什么样的失误.3拥有 6 万 8 千名职工的丰田汽车公司于1989 年进行了一次组织结构方面的重大变动,废止了处、科体制,而实行了以重视工作才能、以工作成果为中心的工作小组制,把企业建成具有“客户至上”形象的组织.原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构,经过改革,成为没有层次的
5、扁平的组织,即工作室制.具体做法是把原有部门中的23 个处合并建立工作室,而各工作室之间依据各个时期的任务不同,临时建立各种相应的工作小组.这样做的目的有两个：(1) 使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务,加快了领导决策的速度.(2) 从部长到组员都是室内的一般一员,小组的领导是依据任务的不同而随时换人的.也就是说,原先的部长、处长、科长的各种工作,依据不同的情形而临时选人担任.这样在公司的实际工作中,就取消了各种等级职务.在代表公司对外接触方面,由于要考虑资格、待遇等因素,因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员,而在对外处理问题时仍可保留原先的头衔.通过这种敏捷的组织结构,实现了繁重工
6、作所需求的高效率,取得了抱负的成效.请回答以下问题：(1) 丰田公司原有的组织结构存在着哪些问题.(2) 制约组织结构的因素是什么.本案例实行了什么样的调整政策.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_其次章 聘请与配置1 一家做市场策划的合资询问公司聘请高层治理人员, 9 名优秀应聘者经过初试,从上百人中脱颖而出,闯进了由公司老总亲自把关的复试.老总看过这 9 个人的具体资料和初试成果后,相当中意.然而, 此次聘请只能录用 3 个人,所以,老总给大家出了最终一道试卷.老总把这 9 个人随机分为甲、乙、丙三组.指定甲组的3 人去调查本市婴儿用品市场,乙组的3 个人调查妇女用品市场,丙组
7、的3 个人调查老年人用品市场.老总说明说：“我们录用大家是来搞市场研发的,所以,你们必需对市场有敏捷的观看力.让大家调查这些行业,是想看看大家对一个新行业的感应才能.每 个小组的成员务必全力以赴 . ”临走的时候,老总补充道：“为防止大家盲目开展调查,我已经叫秘书预备了一份相关行业的资料,走的时候自己到秘书那里去取.”两天后, 9 个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里.老总看完后,站起身来,走向丙组的3 个人, 分别与之一一握手,并庆贺道：“恭喜3 位,你们已经被本公司录用了 . ”面对大家疑问不解的表情,老总不紧不慢的说：“请大家打开那天我叫秘书给你们的资料,相互看看.” 原先,每个人得
8、到的资料都不一样,甲组的三人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析,其他两组的也类似.老总说：“丙组的3 个人很聪慧,相互借用了对方的资料,补全了自己的分析报告.而甲、乙两组的 6 个人却各自行事,互不联系,自己做自己的,使得报告内容很片面.” 问题：(1) 除了个人才能外,公司在聘请中仍应当留意什么问题.(2) 公司应当实行什么措施来提高员工 如甲乙两组 的这种意识 .2天龙公司被视为中国的无线通讯巨人,支配无线通讯市场已有多年历史.通讯器材与半导体是天 龙公司的两大支柱.移动电话有高达40的市场占有率.此外,在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉.天
9、龙公司在聘请时特别留意个人素养：看这个人有没有进展意识,既要进展自己,同时也必需进展别人.由于员工在天龙公司进展到某一阶段,他就有进展别人的义务.天龙公司在聘请时,从应聘者以前的工作体会来看他在这方面的素养.对应届毕业生,就看他的社会活动,看他愿不情愿学习,从书本仍是从实践中学习,明白他的团队精神,以及这个人是否能适应变化和正确的看待这个变化.天龙公司在天津的生产厂主要是聘请技术员和操作工,人力资源部会依据工厂需要的工作岗位出考题,通过笔试来录用人.通过考试,天龙公司已经录用了上万人.天龙公司有标准的试卷库, 每次考试的试卷都不一样.通过对聘请进来的员工的考核,天龙公司觉得考试成果特别精确的反
10、映了应聘者的素养.和全部外企一样,天龙公司对英语有同样的要求,由于作为一个全球公司,天龙公司期望员工的交谈不让人误会,自己的想法也能让人正确懂得.天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的支配,有时候是外籍教员和中国员工一对一学习,让员工明白他们的思维习惯和工作生活环境.天龙公司在天津有一个语言室,是特的用来提高员工的英语才能的.天龙公司特别喜爱应届毕业高校生,在高峰期,天龙公司聘请的应届高校生占总聘请人数的50.天龙公司认为,从长远来看,应届高校生是生力军,他们有很多特长.这几年,天龙公司聘请的应届毕业高校生只占总聘请人数的10 20,主要缘由是应届高校生流失严峻,有很多毕业生工作几年后想出国.
11、目前,天龙公司虽然用应届高校生的比例有所下降,但是长远的目标是应届高校毕业生人数达到占总聘请人数的 50.问题：人力资源策略必需与公司长远目标相协作,假如你是天龙公司人力资源部主管,总经理请你负责策划一个校内聘请活动工程,目的是提高校内聘请的效率,实现公司长远的目标50,你将如何做 .在选择学校时要考虑哪些问题 .第三章培训与开发1李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理,公司最近招了一名销售员李勇,在经过面谈 后,李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力,具备公司要找的销售人员条件.可是,两星期后销售部经可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_理却告知她,李勇提出离开公司.李娜把李勇叫
12、到办公室,就他提出辞职一事进行面谈.李娜：李勇,我想和你谈谈.期望你能转变你的想法.李勇：我不这样认为.李娜：那么请你告知我,为什么你想走,是别的企业给你的薪水更高吗.李勇：不是.实际上我仍没有其他工作.李娜：你没有新工作就提出辞职.李勇：是的,我不想在这里呆了,我觉得这里不适合我.李娜：能够告知我为什么 .李勇：在我上班的第一天,别人告知我,正式的产品培训要一个月后才进行,他们给我一本销售手册,让我在这段时间里阅读学习.其次天,有人告知我在徐汇区有一个展览,要我去公关部帮忙一周.第三周,又让我整理公司的图书.在产品培训课程开课的前一天,有人通知我说,由于某些缘由课程推迟半个月,劝慰我不要焦急
13、,说先支配公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训,并让我陪胡斌一起拜访客户.所以我觉得这里不适合我.李娜：李勇,在我们这种行业里,每个新员工前几个月都是这样的,其他的方也一样.问题：（1） 你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2） 针对此案例,结合相关工作体会,就如何防止上述问题提出你的建议.2A 公司始终特别重视员工的培训工作,但是,由于培训治理不尽到位,企业认为需要和员工签署一个培训协议,一就为了不断连续为员工供应培训服务.二来企业也可以在不断提高员工技能的同时,留住一些员工.为此,请您设计一个培训协议书,使得企业可以在一事实上程度上达到以上的目的.第四章 绩效治理1 小王在一家私营公
14、司做基层主管已经有 3 年了.这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司进展得很快.去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开头在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开头知道了一些有关员工绩效治理的具体要求.在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是担心,虽然他对一年来的工作很中意,但是他不知道他的上司对此怎么看.小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是很常常的和他的上司交往.在谈话中,上司对小王的表现总体上来讲是确定的,同时,指出了他在工作中需要改善的的方.小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺点.整个谈话过程是令人开心的,离
15、开他上司办公室时小王感觉不错.但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到特别震动,并且难以置信,书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西,而他的成果、优点等只有一点点.小王觉得这样的结果似乎有点“不行理喻”.小王从公司公布的“绩效考评规章”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大.小王感到很是担心和苦恼.请您结合本案例回答以下问题：(1) 绩效面谈在绩效治理中有什么样的作用.(2) 人力资源部门应当环绕绩效面谈做哪些方面的工作.(3) 经过绩效面谈后小王感到担心和苦恼,导致这样的结果其缘由何在.(4) 怎样做才能克服这些问题的产生.2. 大事一：在全体
16、员工的大会上,领导们说：“我们是新成立的公司,很多的方仍很不完善,期望每一位员工都把这份工作看成自己的事业,有什么新想法就提出来,公司肯定会重奖的”.有几个 “热血青年”的热忱受到了勉励,纷纷向公司递上了自己的建议书.石沉大海的不计其数,甚可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_至招来了上司的冷嘲热讽：“你假如把写建议书的精力用来多见几个客户的话,你的销售业绩也就不会这么差了”.大事二：公司表彰了一批员工,可其中有相当一部分在大多数的员工看来是不应当上这个光荣榜的.由于他们的工作表现一般,无论是业绩仍是态度都只能算中等.经过比较,大家得出了比较一样的观点：和领导走得近一点,私人关系好一
17、点,比工作干得卖力点更为重要.大事三： B 从一名一般员工很快升到总经理秘书,从公司组织结构图来看,她的位置和副总是一样的.总经理也总是人前人后的夸她：“ B 是公司最勤奋的人了,每天总是最终一个离开公司”.此后,公司加班的人逐步多了起来.可其中干活的有几个了 .大家上网玩嬉戏的有之,谈天的亦有之.总之,公司里的“人气”倒是旺了不少.请你谈谈对三个大事的看法,对企业人力资源治理有何启示.大事一： 大事二：大事三：3. A 公司是一家大型商场,公司包括治理人员和员工共有500 多人.由于大家齐心努力,公司销售额不断上升.到了年底,A 公司又开头了一年一度的绩效考评,由于每年年底的绩效考评是与奖金
18、挂钩,大家都特别重视.人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理,部门经理在规定的时间内填完表格,再交回人力资源部.老张是营业部的经理,他拿到人力资源部送来的考评表格,却不知该怎么办.表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评判.其中,工作业绩一栏分为五档,每一档只有简短的评语,如超额完成工作任务,基本完成工作任务等等.由于年初种种缘由,老张并没有将员工的业绩目标清晰的确定下来,因此对业绩考评时,无法判定谁超额完成任务,谁没有完成任务.工作态度就更难填写了,由于平常没有收集和记录员工的工作表现,到了年底,仅对近一两个月的事情有一点记忆.由于人力资源部又催得紧,老张只好在这些考评表上勾勾圈圈,
19、再加一些轻描淡写的评语,交给人力资源部.想到这些绩效考评要与奖金挂钩,老张感到如此做有些不妥,他打算向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法.老张在考虑,为营业人员设计考评方法应当留意哪些问题了.请回答以下问题：(1) 该公司绩效治理存在的哪些问题有待于改进和加强.(2) 选择营业人员的绩效考评方法时,应当留意哪些问题.第五章薪酬治理1 人事处长的新难题老沈是一家电厂的人事处长,以往每年年初就不断有方方面面的人开头打招呼、递条子,要求他帮忙支配高校毕业生进厂,厂里收入不高,但好歹也是旱涝保收.可那年头进人指标由上面政府管着,不该进的人他拦不住,企业真正想要的人他也没方法进,有本领进来的
20、人不是没用就是拿企业作跳 板.工作难做,上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得靠了不少.今年企业人事治理有了重大改革,权力下放,企业自主,老沈心想最终可以进几个中意的人了.正好厂里要求进一、二个运算机方面的人,老沈心想名牌高校的同学确定是不会来的,所以他支配手下在毕业生沟通大会找几个不入流的学校的农村籍的同学,经过材料审核、面试,选了两个签了协议,他仍特意带他们在厂里转了两天.可没想到,一个同学回去后就说不来了,另一个干脆从今杳无音信.老沈觉着不行思议：这两小子水平也不怎么样,出去找一份工作工资也高不到那里去,仍随时会被炒,怎么就不愿来.更糟糕的是,厂里原先所剩无几的本科生又有几个辞职走了.一天,
21、老沈跟同僚谈起此事,有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有,谁敢来.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_电厂的运算机人员职位结构简图：厂长一方案处长一运算机组长一运算机员 此次聘请职位 员工工资结构：技能工资 原基本工资 + 浮动工资 原一年长两级,现已停止增长 + 补贴 按市政府文件执行,无差别 + 误餐补贴 固定 + 岗位奖金 最高系数 4 0 分,中层干部 3 0 分,一般工人 2 4 分,运算机员 包括组长2 2 分问题：请分析这家电厂在聘请过程中存在哪些问题 .企业为什么招不到人 .2 某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一.目前有员工500 余人, 在全
22、国有21 个办事处.随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体治理水平也需要提升.公司在人力资源治理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,特殊是薪酬福利方面的问题比较突出.公司成立初期,人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒仍可以分清晰给谁多少工资.但随着人员的激增,只靠过去的老方法明显不灵,这样做带有很大的个人颜色.随着该行业的进展,企业之间的竞争日趋猛烈,特殊是人才竞争,公司领导熟悉到人才、创新、提高工作效率的重要性.经调查.企业目前存在产品老化、工作流程过于纷杂、市场反应速度慢等不足之处.员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚中意,由于其他人力资源治理职能不
23、健全,所以目前公司薪酬安排的依据不足,难以反映员工之间真正的才能差别、岗位价值差别、奉献差别.现在,该公司要重新设计工资方案,您认为怎样才能正确的确定员工薪酬的基本原就,并制定出一个合理的薪酬治理制度.3 企业薪酬标准高一些,无所谓,假如薪酬标准超出了企业的承担才能,现在要降低薪酬标准,在操作上会有很大的难度,动不动就会引起一些问题,例如核心员工的辞职、业绩的下降、治理人员的流失等等诸多问题.A 企业是一个制药公司,目前就面临这样的难题,由于公司的新产品上市已经将近一年,局面始终不能打开,销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了,由于不能取得业绩,公司经营的连续,主要靠公司以前的老产品支撑,其他部
24、门的员工看法很大.同时,由于销售业绩,特殊是新产品的销售业绩不好,已经影响到了公司的整体销售收入,因此,公司决策层提出要对薪酬进行重新调整,使得薪酬更有勉励性.在目前这种情形下,假如薪酬调整得力,将扭转公司目前经营,特殊是销售的不利局面.假如薪酬调整不得力,可能的结果会更糟糕.现在假如您是A 公司的人力资源部经理,承担了进行薪酬体系调整的重任,那么,如何操作才能够使得 A 公司达到薪酬调整的目标,并走出困境.第六章劳动关系治理1 小建与某公司签订了为期两年的合同,并在合同中商定了3 个月的试用期.在2 个半月后,公司突然通知他明天不用上班了.小建请公司拿出解除合同的理由,公司说,你不符合公司的
25、要求.说到后来,公司干脆说：你在试用期,解除合同要什么理由.小建请公司把上述说法写进解除合同的协议,公司中了圈套,真的落了笔.小建向劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请,要求公司爱护劳动关系.原先小建是个极有心计的人,他向仲裁庭供应了几份有力的证据：公司聘请时对他这个岗位的具体要求的广告、他与公司签订的合同中关于岗位的要求、公司岗位责任制对他这个岗位的考核要求,他在两个半月中完成工作的量、质与公司岗位责任要求的对比他供应的证据证明自己完全符合公司聘请录用的条件,公司不能以试用期为名解除与他的合同.相反,公司在这些有力的证据面前显得惨白无力,无法证明小建不符合录用条件.结果当然是小建赢了官司,仲裁庭裁
26、定公司不得解除合同.请对此案例做简要的分析.2 郑小姐于 1996 年 10 月应聘到某运算机厂工作.其与厂方签订的劳动合同中规定：合同期限为两年,到期后,如双方无异议,合同自行延长.当时,运算机厂正与一家外国公司共同筹建电脑公司 合资企业 .由于从事筹建工作的人员不足,运算机厂便派郑小姐前去参与电脑公司筹建工作.电脑公司成立后,又让郑小姐留存电脑公司任销售经理.3 年后,郑小姐怀了孕, 7 个月时,因销售任务重,体力吃不消,郑小姐向电脑公司领导提出,期望临时为其调整岗位或安排适当的工作.但电脑公司领导拒绝了郑小姐的这一恳求,并对她言称“你要能 干,就干.不能干就辞职”.郑小姐认为电脑公司的做
27、法,违反了劳动法中对女职工进行特殊爱护的条 款,侵害了她的合法权益,于是打算向劳动争议仲裁委员会提出申诉.但是郑小姐突然想起,自己是与运算机厂签订的劳动合同,并未与电脑公司订立劳动合同.因此,她以劳动合同中的甲方运算机厂为被诉方进行了申诉.可是运算机厂认为,运算机厂虽然与郑小姐签订过劳动合同,但她的两年期合同早已期限届满,双方可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_现已无任何关系.尽管郑小姐未与电脑公司签订劳动合同,但几年来始终在那里工作,说明她与电脑公司存在着事实劳动关系,因此,她应以电脑公司,而不是以运算机厂为被诉方来提出仲裁申请.郑小姐不同意运算机厂的说法,她认为：自己是与运算机
28、厂签订劳动合同后,被派到电脑公司工作的.合同规定的两年期限虽已届满,但因未办理过终止手续,依据合同规定,合同应属于自行延长.自己现在仍与运算机厂有合法的劳动合同关系,所以运算机厂应是本案的被诉方.请分析郑小姐与谁有劳动关系了.3 佟女士到某日本独资公司工作已经8 个月了,与她同时进公司的其他员工,工作上都早已能独当一面了,只有她仍不能够胜任本职工作,她特别焦急,常常利用业余时间补习业务,可收效甚微.公司领导认为,佟女士虽然干活比较笨,但工作态度仍是仔细的,于是打算给她一次提高技术水平的机会,让她脱产 3 个月,去参与技术培训.佟女士也真是不争气,参与完3 个月的技术培训,回到公司仍旧不能胜任本
29、职工作.公司领导对她彻底扫兴了,作出了 30 日后与她终止劳动合同的打算.“总经理,公司跟我订的劳动合同是无固定期限的,怎么能现在就终止了.”很明显,佟女士不愿离开公司.“不错,咱们公司全部人的劳动合同都是无期限的.但是,这并不意味着不能终止,由于劳动合同中已经商定了一些终止条件,只要这些终止条件显现,劳动合同就可以终止.”总经理边说边找出了佟女士的劳动合同,“你看,你这份劳动合同中第52 条就规定：乙方 指佟女士 如不能胜任本职工作,经培训或调整工作岗位后仍不能胜任时,甲方 指公司 可提前 30 日通知乙方终止劳动合同.”“就算公司可以按这条规定跟我终止劳动合同,是不是也应当给我一些经济补偿
30、金了.”佟女士问.“终止合同和解除合同是不一样的,按国家规定,解除劳动合同时企业应当支付经济补偿金,而终止劳动合同时企业就可以不给经济补偿金.依据咱们劳动合同中的商定,你现在是属于终止合同,所以公司不支付经济补偿金.”请分析公司可否这样终止合同,且不支付经济补偿金.4 2022 年 3 月,吴先生因退工及经济补偿问题与本市某公司发生争议向劳动争议仲裁委员会提起申诉,要求公司支付 3 个月工资替代通知期及提前解除合同的6 个月经济补偿金.而公司就认为解除合同是由于吴先生工作失误给公司造成缺失,是吴先生违纪导致解除劳动合同,因此公司不应当承担提前通知及支付经济补偿金的责任.吴先生于 1996 年
31、1 月 5 日进公司工作,双方先签订了一份劳动合同期限自1996 年 1 月 5 日至 1999年 1 月 4 日.合同到期后,双方又续订了一份劳劳动合同,期限自1999 年 1 月 5 日至 2022 年 1 月 4 日.双方同时仍在合同中商定：“因工作岗位特殊,如需调离（包括辞职）,必需提前3 个月通知.”2022 年 1 月 13 日公司以书面形式通知吴先生：因公司结构调整及人员重组后无合适的岗位支配吴先生工作,工作日期为2022 年 1 月 13 日.同时,公司仍在书面通知中对吴先生的工作表示感谢.公司在1 月 13 日开具了工资单,吴先生于当日领取工资后离开公司.2022 年 1 月
32、 23 日（即在吴先生向公司索要经济补偿金的当日）公司又向吴先生发出通知,其内容为：由于吴先生的工作失误,给公司带来缺失,公司据此解除与他的劳动合同.你如何去何看待这个结果,请对此案例进行分析.参考答案第一章人力资源规划1. 参考答案(1). 该公司缺乏以核心价值观和战略实施为核心的战略性人力资源规划.公司的聘请、培训、调配等相关的人力资源治理较为纷乱,缺乏必要的规划.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_(2). 假如去做：1). 确认现阶段的企业经营战略,明确此战略对人力资源战略规划的要求,以及人力资源战略规划所能供应的支持.2). 人力资源盘点：要对本企业各数人力资源数量、质量
33、、结构、利用及潜力状况、流淌比率进行统计,并对企业人力资源历史数据进行分析.猎取职务分析的有关信息情形,职务分析应明确的指出每个职位应有的职务、责任、权力,以及履行这些职、责、权所需的资格条件.3). 人力资源需求猜测：主要是依据企业的进展战略和本企业的内外部条件选择猜测技术, 然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行猜测.4). 人力资源供应猜测：主要包括两个内容：一是内部供应猜测,即是依据现有人力资源及共将来变动情形,确定将来所能供应的人员数量和质量.另一种是对外部人力资源供应进行猜测,确定将来可能的各类人员供应状况.5). 制定人力资源战略规划：是动作人力资源治理系统的前提,是人力资源治
34、理务子系统重大决策的依据,主要包括四个方面的内容：战略进展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划.6). 执行人力资源战略规划和实施接近：依据制定的规划进行有效实施,并定期进行检查和掌握.7). 评估人人力资源战略规划：为了给企业人力资源规划供应正确决策的牢靠依据,有必要事先对猜测结果进行评估,由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工 作.2. 参考答案：(1). 东信公司在重组前是直线职能制结构.重组后是事业部制结构.(2). 直线职能制：以直线制为基础,在厂长（经理）领导下调协相应的职能部门,实行厂可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_长（经理）统一指挥与职能
35、部门参谋、指导想结合的组织结构形式.是一种集权和发权相结合的组织结构形式,有助于提高治理效率,适用范畴广.职能部门增加,各部门横向联系业务和协作更复杂和困难,厂长无暇顾及企业面临的重大问题.事业部制：也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演化而成的现代企业组织结构形式.遵循“集中决策,分散经营”的总原就,衽集中决策指导下的分散经营,按产品、的区和顾客等樗将企业划分为如干相对独立的经营单位,分别组成事业部.优点：权力下放.提高企业经营适应才能.实现高度专业化.责任和权限明确.缺点：简单造成组织机构重叠,治理人员膨胀现象.简单忽视企业整体利益.适合经营规模大、生产经营业务多想化、市场环境羞大、要
36、求具有较强适应性的企业采纳.(3). 总裁在两次职权划分时,存在以下的失误：每一次划分权力时,没有考虑稳固性与敏捷性的原就,目标统一性原就以及分工协作原 就.其次次划分权力时,没有考虑集权分权相结合的原就,统一指挥原就以及责权相对等原就.3. 参考答案：(1). 丰田公司的组织结构存在着肯定的问题,具体如下：1). 分工不合理,职位系统不清晰而造成上下左右职责的关系不明确.2). 信息系统不流畅,沟通不良.3). 决策周期长,行动迟缓,效率低下.4). 机构臃肿,人浮于事.5). 部门主义严峻部门之间和谐困难.(2). 制约组织结构的因素有：住处沟通、技术特点、经营策略、治理体制、企业规模等.
37、本案例实行的是局部调整策略.其次章聘请与配置可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_1. 参考答案：(1). 从以上的安全来看,除了个人才能,公司在聘请中仍应当留意团队合作的精神.这家公司是从事市场开发的,对于市场策划、市场开发这类性质的工作来说,实现资源共享, 成员之间的相互协作与协作具有特殊的重要作用.市场研发除了要对市场有敏捷的观看 力,公司需要员工要有较强的团队合作才能.对一个市场的开发不是仅仅靠一个人独立完成的,或许你的个人才能很强,但究竟个人力气是有限的,而且花费的时间较长,可能没有等到你的研发成果出来同待业的市场研发产品已面市了,那么就会使公司变得很被动, 丙组的三个人正
38、是充分发挥了他们这个“小团队”的力气,互借了对方的资料,补全了自己的分析报告,最终被公司录用.假如像甲乙组一样积压自为战,一个团队就推动了应有的意义,个人目标与组织目标得不到统一,这是与企业的利润最优化目标相违反的.(2). 甲乙两组 6 个人的表现为积压自行事、互不联系,自己做自己的最终使得报告内容很片面.假如单从他们每个人的角度看,他们的行为是可以懂得的,究竟大家相互都是竞争 对手,每个人心里都会有私心,都期望自己的报告要比其他人的报告写得更出色,全部这 些心理因素促使了他们的行为.但从公司选人的角度,这是他们不愿看到的现象.假如公 司每个员工都只顾自己利益不顾整体利益,何来公司的进展？那
39、么怎样提高员工的这种意 识了？建议如下：1). 公司应当留意企业文化培育和组织团队建设,为企业员工营造一个良好的文化环境氛围,使员工能够树立团队合作的理念,彼此协作,实现学问共享,使资源得到最优化配置,从而为企业目标的实现制造良好的价提条件.2). 公司可以不定期的以部门为单位,组织员工进行一些促进团从合作的活功,让员工身临其境的感受到团队合作精神的重要性.3). 公司期举办关于团队合作精神的理念培训.通过培训提高员工协作意识,促进组织团队建设,从而确保组织高效运作.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_4). 公司可以定期举办类似这次聘请中的测试,通过测试经理们可以明白界些员工在团
40、队合作精神方面仍做得不够,而员工也可以清晰的明白列自己的不足,以便于今后的改善,起到信息反馈的作用.5). 建立一套系统的针对整个团队而不是针对单个成员的绩效考评体系,从而勉励团队成员更有效的发挥团结协作的精神, 确保组织目标的完成2.参考答案：(1). 确定校内聘请主要目标：1). 查找并选择出最优秀且适合的候选人.2). 将他们吸引到天龙公司工作.3). 将人才留住.(2). 校内聘请活动策划,可以从下弄几个方面进行工作：1). 进行聘请需求分析：在进入聘请活动之前,第一应当做聘请分析,来估量对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数.2). 聘请预备：对新职位的每一项要求都要被阐述
41、成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及才能的申请书和工作说明书.3). 聘请渠道的选择（布告栏、讲座、安排办公室举荐、网站公布等）.4). 选择学校并制订聘请日程表.(3). 选择学校要考虑以下几点：1). 要考虑学校的专业调协和其名声.2). 要考虑校内的位置和工作的点的位置,两个的点相隔太远,不仅会增加聘请成本,而且,申请者也很可能不情愿接受离家乡太远的的方的工作.3). 过去公司在该学校进行校内聘请时的成功率,即M公司在校内聘请中供应应应聘都的职位和被应聘都接受的职位的比率.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_4). 进行选择及面试.在校内聘请中,公司应与学校交涉,做好事前
42、选择的工作,这些选择包括审查同学的简历、与同学的老师交谈、明白同学的情形以及惧相关信息.选择最好的候选人参与现场面试.5). 对聘请人员进行才能培训.校内聘请人员必需在一个比较短的时间内,对大量的毕业生进行面谈.而这些毕业生在资格方面都差不多,要从中鉴别出有利于企业进展的人才是比较困难.因此,聘请人员在校内聘请中作判定时,常常要依靠主观判定,因此必需培训其判定力.6). 与学校老师和教授建立良好关系.与学校老师和教授建立良好关系,教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息,仍可以介绍同学到公司实习,支协作作争论并直接介绍优秀同学到公司工作,因教授较明白同学意图,可降低流淌率.第三章培训与开发1.
43、 参考答案：(1). 这家公司的培训工作没有做好,存在的问题如下：1). 新员工上岗培训工作治理纷乱,没有方案性.2). 培训方式不科学,培训内容不完善,应包括企业文化、公司治理制度、相关政策、员工行为守就等内容.(2). 要做好公司的培训工作,应当留意以下问题：1). 设立相应的员工培训部门或培训专员,负责员工的培训工作.2). 制订科学的新员工上岗培训方案,内容全面.包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司治理制度、员工行为守就.产品推销要点、待业与竞争对手情形、销售技巧、人际关系技巧、自我勉励等.3). 培训方式要科学合理.采纳分散与集中相结合,课堂学习与在职实践想结合.可以采纳报告、
44、研讨、授课、在岗实习,集训等方式对员工进行上岗培训.特殊是销售技巧,重点应当是对行为的反复练习.销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_流程、销售政策、产品推销要点、待业与竞争对手情形、销售技巧、人际关系技巧、自我勉励等.4). 培训终止后,由受训员工的上司督促受训员工,固化他们在培训中学到的技巧,是销售培训成败的关键.5). 实行角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量,对培训成效进行评估、培训过程进行改进.6). 定期给公司的治理者和销售人员做相关的培训,以提高治理和业务水平.2. 参考答案：培训合同甲方： * 公司人力资源部乙方
45、：所在部门：职务：培训时间：自年月日至年月日培训的点：培训内容：培训费用：甲乙双方经友好协商,就以下事宜达成一样：第一条乙方接受培训,考核成果达到培训要求后,甲方为乙方承担全部培训费用.如乙方未达到培训要求,视情形甲方不负担或部分负担培训费用.其次条乙方在接受培训后,如违约提出终止或解除劳动合同,或由于乙方具有以下情形之一：(1). 在试用期被证明不符合录用条件.(2). 严惩违反劳动纪律或甲方规章制度.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_(3). 严峻失职、营业员私舞弊或泄露甲方商业隐秘,已给甲方造成缺失.(4). 被依法追究刑事责任或被劳动教养而由甲方解除劳动合同的,乙方顺按以
46、下运算方法向甲方赔偿培训费：赔偿金 = 合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）/ 合同期满日与培训终止日之差（天数） * 培训费第三条乙方接受一次以上培训的,按每次培训合同分别运算费用,合并执行.第四条乙方培训后应整理出学习资料准时交于甲方,不得截留.第五条乙方在接受培训后需要将所学用于实践工作,为甲方制造相关效益.第六条乙方应依据甲方要求承担相应的内部培训工作.第七条本合同未尽事宜,由甲乙双方协商解决.第八条本合同一式两份,甲乙双方各执一份,经双方签字盖章后自即日起生效.甲方：（签章）乙方：（签章）日期：日期：第四章绩效治理1. 参考答案：(1). 绩效面谈在绩效治理中的作用为：1). 使考评者与被考评者对绩效治理有更加全面、深化的熟悉.通过绩效面谈,使得考评者与被考评者对绩效治理的目标、考评方法、程序有进一步的熟悉,有利于下一轮绩效考勤评工作的开展.2). 将员工