《2022年南昌人力资源管理师二级考试速记表.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年南昌人力资源管理师二级考试速记表.docx（30页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题.组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论,它主要争论企业组织结构的设计.组织理论应当包括组织设计理论基本理论组织理论的进展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变治理理论为依据） 组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（治理行为规范）.动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题,但其中的静态理论的内容仍占主导位置.
2、 基本原就：任务与目标、分工与协作、有效治理幅度、集权与分权相结合、稳固性与适应性相结合.设计多维立体（强调结果） ： 1、按产品分事业部（产品利润中心）, 2、按职能分参谋机构（成本中心）, 3、按的区分治理机构（的区利润中心）. 新型模式模拟分权（强调过程） ：将企业分成很多“组织单位”,看成是相对独立的生产经营部门,实现“模拟”的独立经营、核算,调动积极性与主动性.分公司与总公司.子公司与母公司.企业集团（依靠型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、特别设机构）.组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）.所选的组织结构模式.挑选合适的部门结构.形成特定的组织结构.依据环境变
3、化不断调整. 部门结构模式的挑选（强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）,即广义的职能制组织结构模式.组织结构（强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果,也强调过程）.（以关系为中心） ：超事业部制、多维立体.设计与变革（钱德勒）组织结构听从战略.对组织结构做调整：增大数量、扩大的区、纵向整合、多种经营.组织结构诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、治理业务流程图）.组织结构分析.组织决策分析.组织关系分析. 变革的程序征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、方案式）变革推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与方案.组
4、织与变革相适应的人员培训.起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 整合的依据主要在于解决结构分化时显现的分散倾向和实现相互间和谐的要求.结构的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认,排除相互重复和冲突的职责、任务.现有的整合通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了和谐机能. 整合的过程拟定目标、规划、互动、掌握.内容狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备方案.人员补充方案.人员晋升方案（条件、比率、时间为指标）.广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种.培训开发方案.薪酬勉励方案.职业生涯规
5、划.其他方案.第一作用满意总体战略进展的要求.促进人力资源治理和开展.和谐人力资源治理的各项方案.提高人力资源的利用效率.使组织和个人进展目标相一样.章人力资源规划的基本程序环境外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）.内部环境（行业的特点、进展战略、企业文化、企业人力资源治理系统）人原就确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流淌性.力资程序1、调查、收集和整理信息.2、明白企业现状. 3、猜测需求（定性和定量相结合）. 4、制度平稳供应方案.5、评判与修正.源人员方案的编制：需求、供应、培训、人力资源费用、人力资源政策调整方案、对风险进行评估并提出计策.规划内涵估算将来需
6、要的员工数量和才能结合.需求猜测内容1、需求猜测（总量猜测） . 2、存量与增量猜测（现有量与将来增加的量）.3、结构猜测. 4、特种人力资源猜测.作用实行措施保留和吸引企业对口专业人才,从而锐利和保持企业的竞争优势.局限1、环境的不确定性.2、企业内部的抵制.3、猜测的代价昂扬.4、学问水平的限制.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_人力资源需求猜测一般影响因素： 1、顾客需求的变化（市场需求） ,2、生产需求（企业总产值） , 3、劳动力成本趋势（工资状况） , 4、劳动生产率的变化趋势, 5、追加培训的需求, 6、每个工种员工的移动情形, 7、旷工趋向（出勤率） ,8、政府方
7、针政策的影响, 9、工作小时的变化, 10、退休年龄的变化, 11、社会安全福利保证.方法定性方法：体会猜测法,描述法,德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家看法修改猜测结果、请专家提出最终看法及依据进行最终猜测）.定量方法：转换比率法,人员比率法,趋势外推法,回来分析法（通过因果关系猜测将来）,经济计量模型法,灰色猜测模型法,生产模型法,马尔可夫分析 法,定员定额分析法,运算机模拟法.总量猜测影响企业人员需求量参数专业技能人员专业技术人员经营治理人员可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - -
8、- - - - - -第 1 页,共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_能源消耗情形、定额工时、作业率、废品率生产技术水平、 新项目投资、 科研项目、 科研经费、科研成果、争论成果获奖、科技成果转让企业治理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量可编辑资料
9、- - - 欢迎下载精品_精品资料_内部供应猜测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）,内部流淌（晋升、降职、平调等）,跳槽（辞职、解聘）等. 供应猜测与供求平稳外部供应猜测的因素：的域性因素,人口政策及人口现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识和择业心理偏好.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_人力资源信息库（技能清单、治理才能清单）.内部供应猜测的方法：供应量 =现有量 +流入量 -流出量治理人员接替模型流入量 =现有量 * （ 1+降职 +聘请）流出量 =现有量 * （ 1+晋升 +辞职） 马乐可夫模型：通过发觉组织人事变动的规律,估计组织将来的人员供应情形.例：总监
10、经理主管员工离职率 总监0.80.20.2经理0.10.80.050.05主管0.050.60.050.3员工0.050.10.70.15可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_个体差异原理：测评的对象是人的素养,素养是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移,既有先天的因素,也有后天的自然和社会因素）.基本原理工作差异原理：不同的职位具有差异性,表达在：工作任务和内容差异,工作权责差异,即决策权力和决策影响力不同.人岗匹配原理：依据人适其事、事宜其人的原就,包括的匹配有：工作要求与员工素养、工作酬劳与员工奉献、员工与员工、岗位与岗位.选拔性测评（选拔优秀员工） ,特点：区分功能（不同素
11、养、不同水平）.标准刚性强（使人不模糊不解）.过程客观性（数量化、规范化）. 指标敏捷（以客观、便于操作与相关性为前提）.结果表达为分数或等级.测评类型开发性测评（开发员工素养） ,特点：摸清情形（明白优势与不足）.针对结果提出开发建议. 诊断性测评（明白现状或查找根源）,特点：内容特别精细或广泛.结果不公开.有较强的系统性.考核性测评（鉴定或验证某种素养是否具备以及具备的程度）,特点：概括性.结果要有高的信度和效度. 客观与主观相结合表达在：测评目标体系制定、手段方法挑选、评判与说明结果、是一个有机的结合过程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - -
12、- - - - - -第 2 页,共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载定性与定量相结合定性：实行体会判定与观看的方法.从行为的性质方面.只反映素养的性质特点.内容上去测评不深化.是一种模糊印象. 定量：实行量化的方法.从行为的数量特点方面.忽视素养的质量特点.形式方面去测评.是表面与形式的测评.静态：素养水平的分析评判.便于横向比较.可以看清被测评者之间的相互差异.是否达到某种标准.忽视了原有基础与今后 静态与动态相结合的进展趋向.（心理测
13、验、问卷、考试等）测评原就动态：对过程而不是结果进行测评.从前后变化的情形而不是当前达到的标准进行测评.明白其素养的实际水平.不便于相互 比较.（评判中心、面试、观看评定等）素养：对一个人的德、能、识、体的素养的测评.素养与绩效相结合绩效：是一种业绩实效的考查评定.关系： 互为表里, 素养是取得绩效的条件保证,而绩效是素养高低的事实证明,从素养测评中猜测绩效,从绩效测评中验证素养.一分项与综合相结合分项：分解为一个个项目分别独立的进行测评,将结果简洁相加.、员综合：综合素养的各方面进行整体系统的测评.工素一次量化：直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）.对象有明显数量关系.具有实质意义,也称实
14、质量化.质测一次量化与二次量化二次量化：间接的定量刻画（成本意识先用“剧烈”“一般”描述,再用“3”“2”表示）.对象没有明显数量关系.具有质量或程评标度差异的素养特点,也称形式理化.准体类别量化与模糊量化类别量化：将对象划分到几个类别中,然后赐予不同的数字（“分数”只起符号作用,无大小之分）.二次量化系的量化形式模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去,依据隶属程度分别赋值.二次量化构建次序、等距与比例量化次序量化：依据某一素养特点或标准,将对象两两比较排成序列,然后赐予相应的次序数值.等距量化：进一步,不但需有次序（二次量化）关系,仍要求对象间的差异相等.比例量化：更进一步,要求次序与
15、等距关系,仍要存在倍数关系. 当量量化挑选某一中介变量,把不同类别或并不同持的素养测评对象进行统一性的转化.特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合.标准即测评标准体系的内在规定性.（从揭示的内涵看）客观形式、主观评判、半客观半主观.（从标准表示的形式看）评语短句式、设 问提示式与方向指示式. （从测评指标操作的方式分）测定式与评定式.要素标度即标准的外在形式划分.有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等. 标记即对应于不同标度的符号表示.横向结构要素分解,列出相应的项目,留意测评素养的完备性、明确性和独立性.包括：结构性要素（身体素养、心理素养）.行为环境要 标准体系构成
16、素（工作性质、工作背景） .工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培育等）.纵向结构用规范化的行为特点进行描述与规定,按层次细分,留意测评要素的针对性、表达简练性和可操作性.包括：测评内容（测评所指 向的具体对象与范畴） .测评目标（对测评内容的明确规定）.测评指标（对测评目标的具体分解）.类型效标参照性标准体系（如飞行员选拔标准）.常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准）FRC 品德测评法运算机帮助分析,报告的方式即可以是个别的谈话,也可以是集体的问卷.品德测评法问卷法是一种有用、便利、高效的方法,包括：卡特尔16 因素（ 16PF）、艾森克（ EPQ）、明尼苏达多（ M
17、MPI ）等个性问卷.投射技术广义的是指把真正的测评目的加以隐藏的一切间接测评技术,源于临床心理学和精神病治疗法,作为诱导被试者内心思想情感的一个手段. 特点：测评目的的隐藏性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性.学问测评法美国卢姆提出了“训练认知目标分类学”把它分为：记忆、懂得、应用、分析、综合、评判（认知目标的最高层次）, 我国把它分为：记忆、懂得、应用.才能测评包括：一般才能测评（智力测验）.特殊才能测评（文书才能测评、操作才能测评、机械才能测评）.制造力测评（主要针对高层治理人才与技术人才）. 学习才能测评（心理测验、面试、情境测验等）预备阶段：收集必要的资料.组织强有力的测评小组.
18、测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的挑选、测评方法的挑选）.第二实施阶段（核心） ：测评前的动员.测评时间和环境的挑选.测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）.章具体实施测评结果调整引起结果误差的缘由：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足.、招常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析.聘与分析测评结果：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）. 综合分析法.曲线分析法.配特点：以谈话和观看为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、依据预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的位置不公平.置按标
19、准化程序分：结构化面试（又称规范化面试,要求做到程序、题目和评分标准结构化）.非结构化面试.半结构化面试. 面试类型按实施的方式分：单独面试（序列化面试）.小组面试（同时化面试） .按面试的进程分：一次性面试.分阶段面试.按题目的内容分：情境性面试.体会性面试. 进展趋势形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断进展.制定面试指南：团队的组建、面试预备、提问分工和次序、提问技巧、评分方法.1、预备预备面试问题：确定岗位才能的构成比重、提出面试问题.基本程序评估方式确定：确定评估方式和标准、确定评分表.基本程序培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评判
20、标准的把握等.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_2、实施包括：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、终止阶段.二、面学习资料 名师精选 试- - - - - - - - - -第 3 页,共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载3、总结包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档.4、评判常见问题目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象,也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）.实施
21、技巧充分预备、敏捷提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见.在倾听时留意摸索、留意肢体语言沟通.聘请应留意的问题：简历并不能代表本人、工作经受比学历更重要、不要忽视求职者的个性特点、让应聘者更多的明白组织、给应聘者更多的表现机会、留意不忠 诚和欠缺诚心的应聘者、关注特殊员工、谨慎做打算、面试考官要留意自身的形象.面试问题的类型：背景性、学问性、思维性、体会性、情境性、压力性、行为性.结构化面试行为描述面试是一种特殊的结构化面试,是基于关键胜任特点（或称胜任力）的行为性问题.其要素有：情境、目标、行动、结果. 面试步骤：构建选拔性素养模型、设计结构化面试提纲、
22、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策. 面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定.群体决策法特点： 决策人员广 （企业高层、 人力资源治理者、 用人部门经理及体会丰富的员工）.决策人员不唯独 （减弱主观, 提高客观性） .运用运筹学提高科学性及有效性.步骤：建立聘请团队、实施聘请测试、作出骋用决策.评判中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称,被认为是当代人力资源治理中识别才能的治理者最有效的工具.评判中的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能进展.评判中心技术包括：无领导小组争论、公文筐测验、案例分析、治理嬉戏等.概念：指肯定的数量
23、的一组被评人（69 人）,在规定时间内（约1 小时）就给定的问题进行争论,各成员处于公平的位置,不指定小组的领导者.被认为是企业三聘请、选拔中高层治理人才的正确方法.、无学问内容类型：依据主题有无情境分为无情境性争论和情境性争论.依据是否给应聘者安排角色分为不定角色的争论和指定角色的争论.领导优点：具有生动的人际互动效应（适用于常常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评判者之间产生互动、争论过程真实,易于客观评判、被评判者难以掩饰自小己的特点、测评效率高.姐讨论缺点：题目的质量影响测评的质量、对评判者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评判者的行为仍旧有假装的可能性.的组前
24、期预备：编制争论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场的、确定争论小组.织与操作流程具体实施阶段：宣读指导语、争论阶段（评分者观看要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）.实施评判与总结,应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情形、团队氛围和成员共鸣感,几方面进行评估.原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素养分为内在素养（态度、动机、价值观）、学问和技能、外在行为三部分.学问内容题目的类型：开放式问题、实际操作型题目（不易引起争论）、两难式问题（对出题要求高）、排序挑选型问题、资源争夺型题目（全面、易引起争论）.设计题目的原就：联系工作内容、难度适中、具有肯定的冲突性.题
25、目设计的流程：挑选题目的类型.编写初稿.调查可行性.向专家询问（是否与实际联系、能否考察出被评者的才能、案例是否均衡、是否需要连续修改）.试测（题目的难 度、平稳性） .反馈、修改、完善（参与的看法者、评分者的看法、统计分析的结果）.要求：系统性、标准化、有效性、普遍性.内容：目的、目标、对象和内容、范畴、规模、时间、的点、费用（直接和间接）、方法、老师、方案的实施.培训规划制定步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证.应留意的问题：制度培训的总体目标（依据企业战略、人力资源总体规章、培训需求分析）.确定具体
26、项目的子目标.进行综合平稳（培训投资与人力资源规 划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平稳）教学方案制定内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间支配.一原就：适应性、针对性、最优化、创新性原就.、企要素：课程目标（记住、明白、把握,分析、应用、评判,价值、信念、态度）.课程内容.课程教材.教学模式.教学策略.课程评判.教学组织.课程时业员间.课程空间.培训老师.学员.工培训培训课程设计原就：符合企业和学员的需求、符合成人学员的谁知规律、表达企业培训功能的基本目标.规划程序：培训项目方案、课程分析、信息和资料收集、课程模块设计、课程内容确定、课程
27、演练试验、信息反馈与课程修订.与课程应留意的问题：内容挑选是应有：相关性、有效性、价值性.设计内容制作时： 教材是帮助材料, 内容不能多. 讲授与教材不必重复. 教材以提示重点为重要功能.课外阅读与课堂教材分开.教材应简洁直观.制作时用“教材制作清单”进行掌握和核对.进展阶段不同时：创业初期主要为提高创业者的营销公关才能、客户沟通才能.进展期应提高中层治理人员治理才能（治理风格和思维习惯、治理学问、建立治理体制、培育治理观念和治理技能） 成熟期需提升自已的核心竞争力（建设企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感）印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷.外聘培训
28、师优点：挑选范畴大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好成效.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页,共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载培训资源开发老师来源：缺点：缺乏明白加大培训风险、使培训适用性降低、学校老师可能是“纸上谈兵”、成本较高.内部培训师优点：更具针对性、 学员熟识交通顺畅、 易于掌握、 成本低. 缺点： 缺乏威望、 影响参与
29、度、 范畴较小、 老师看问题受环境打算.设计培训手段：应从几方面考虑（课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的爱好与动力、评估培训手段的可行性）第开发教材的方法：反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料.三章治理人员技能组合：高层,理念技能最重要.中层,人文技能最重要.基层,专业技能最重要.、培培训的内容：学问补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧.训与治理者培训设计中层治理人员培训目标：提高胜任将来的学问技能、适应不断变化的环境、宣扬和深化企业宗旨和文化、培育骨干成为高层接班人.开发内容：提高业务决策才能、方案才能
30、、对人的判定和评判才能、与人沟通沟通的才能.治理技能开发的模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮番任职方案、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏锐性训练、跨文化治理训练.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_作用和内容评估的形式：非正式和正式评估建设性和总结性评估培训前培训中培训成效保证需求的科学性保证依据方案进行是否达到原定的目标和要求 确保方案与需求的连接培训执行情形的反馈与调整转变是否来自培训本身可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_评估系统设计作出评估的打算制定培训的方案 成效评估的步骤收集整理分析数据项目成本收益分析评估作用帮忙实现资源的合理配置找出不足,归纳教训
31、,为今后供应依据检查培训的费用效益 保证成效测定的科学性有助于科学说明培训的实际成效客观的评判培训者的工作为治理者决策供应信息需求整体评估培训参与状况目标达成情形评估可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_二、企业员评估标精确立工培训成效撰写评估报告准时反馈评估结果培训成效四级评估的主要特点评估内容对象学问、技能和态度评估培训内容监测成效效益综合评估 对象工作成效及行为评估培训进度与中间成效监测评估培训工作者绩效评估培训方案评估培训环境监测评估可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_的评估层级评估内容评估方法评估时间评估单位评估衡
32、量学员对具体培训课程、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_反应评估培训师与培训组织的中意度问卷调查、电话调查、访谈法、观看法、综合座谈课程终止时培训单位可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸取与把握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进行时、 课程终止时培训单位可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_行为评估衡量学员在培训后的行为转变是否因培训所导致问卷调查、行为观看、访谈法、绩效
33、评估、治理才能评鉴、任务项目法、 360 度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、 360 度中意度调查半年或一二年后员工以及公司的绩效评估学员的单位主管可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_培训评估的方法：问卷调查法、访谈法、观看法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观看法.（看书 194 页至 200 页）撰写成效评估报告要求：受训者需有代表性、尽量
34、做到实事求是、综观培训的整体成效、圆熟的方式论述消极方面,防止打击培训人员积极性、一年以上需做中期报告、 留意文字表达与修饰.步骤：导言.概述评估实施的过程.阐明评估的结果.说明、评论评估结果和供应参考看法.附录（图表、问卷、原始资料）.报告提要.效标,指评判员工绩效的指标及标准,包括：特点性效标（忠诚性、牢靠度、沟通才能、领导技巧）.行为性效标.结果性效标.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页,共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总
35、结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载行为导向型考评：主观考评方法（排列法、挑选排列法、成对比较法、强制安排法、结构式表达法）客观考评方法（关键大事法、强迫挑选法、 行为定位法、行为观看法、加权挑选量表法）一考评的方法考评方法的种类结果导向型考评：目标治理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成果记录法、劳动定额法.、绩效综合型考评：图解式评判量表法、合成考评法、日清日结法、评判中心法.考评合成考评法的特点：考评的对象是团队、重视集体凝结力、具有双重性（现实任务、潜能）、表格现实简洁便于填写说明、考评量表采纳三个评定等级.的方法日清日结法：指全方位的对每人每天每
36、事进行清理掌握,做到”日清日毕,日清日高”.特点 ：一个核心市场不变的规律就是“永久在变”的法就.与应用三个原就：（ 1）闭环原就（ 2）比较分析原就（ 3）不断优化原就.考评方法的种类概念优点缺点可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_行为结构式表达法 导向型考评强迫挑选法主观考评方法, 它是采纳一种预先设计的结构性表格,由考评者按 照各个项目的要求,以文字对员工的行为做出描述的考评方法.又称强制挑选业绩法,客观考评法,考评者必需从3-4 个描述员工某一方面行为表现的项目中挑选一项或两项内容作为单项考评结果.简便易行,特殊是有被考评者参与,正确性高防止趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其
37、他常见的偏误.是定量化考评方法受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力限制,使牢靠性和精确性降低.主观.对 HR 开发没用,不反馈.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_一、绩效考 结 果评的 导 向短文法亦称书面短文法或描述法.一说,对突出业绩作出描述,二说,写一篇短文以描述员工绩效.削减考评偏见、晕轮效应、趋中、过宽适合从事教学、科研工作的老师、费时费劲,不能比较,适用范畴小可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_方型考法与评应成果记录法被考评者写成果,上级主管验证,外部专家分析评判.专家以及跟他们具有相同性质工作的人员成
38、本高可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_用劳动定额法具体步骤：工作争论时间争论（运用工作日写实、测时、工作抽样等工时争论方法,采纳体会估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术）试行正式执行（劳动定额：工时、产量、综合、单项、看管、服务、工作、方案、设计、现行、不变定额等方法）.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_图解式评判量表法分析岗位挑选评判要素（个体、与工作有关的、与行为有关的）确定考评项目（指标）专用考评量表打分结果适用广泛、简洁易行易产生晕轮效应、集中趋势等可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_综合合成考
39、评法几种方法的结合使用敏捷不能进行横向比较,考水平型考评日清日结法即 OEC 方法,是一种动态优化的目标治理方法.程序：设定目标 掌握 考评与勉励评判中心技术采纳以下六种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组争论、个人测验、面谈评判、治理嬉戏、个人报告.考评方法的应用第四偏误缘由缺点及订正方法章、评判标准过低、 主管防止冲突的心态、 考评标准及方法主观、 沟通过于频繁、绩缺点：易使低效员工产生侥幸心理、形成内部爱护主义、伤可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_效治理（ 分 布 误 差 , 不一 呈 正 态 分 布）宽厚误差（宽松误差）苛严误差（严格、偏紧误差）、大多数不合格或将就合格
40、,“护短”心理、勉励努力的员工、期望提高工资水平低的员工的待遇、怕过于严格不利于勉励员工、怕影响员工今后的提升、爱护优秀骨干评定标准过高、惩处不服治理的人、迫使问题员工辞职预备减员、压缩提薪或嘉奖人数的比例、自认为应严格执行评估标准害优秀员工缺点：易使组织氛围紧急、增加个体压力、涣散员工士气、斗志、降低工作中意度可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_集中趋势和中间倾向（居中趋势）标准不明确、主管的平均心理缺点：绩效治理扭曲可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_晕轮误差,某一人格特点掩蔽了其他人格特标准不明确、详尽、考评者未按标
41、准进行评定.主要表现：考评者带成见考建立工作记录制度、评判标准具体、具体、明确、适当培训可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页,共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载征.评者凭最初、最近印象评定考评者个人偏见考评者个人的偏见或偏好的不同可摸索,目前无好的订正方法 优先和近因效应欠缺有关绩效的信息, ,以时点代时段,以点代面.只见树木,不见森林把握全面的数据资料可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_自我中心效应表现为：对比偏差、相像偏差.标准不明确、详尽,考评者未按标准进行评定（同晕轮效应）建立工作记录制度、评判标准具体、具体、明确、适当培训考评者（同晕轮效应）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_后继效应,上一期考评记录对本期的影响考评者不能仔细按评判标准不受影响的独立评判训练考评者一次只评判一个方面,下次再评判另一个方面.