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1、_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 公文筐测试题目 +参考答案【情境】AVE 公司成立于 1992 年 3 月,总部位于北京,其业务主要是向用户供应企业级的数据库治理产品,用户大都为需要频繁大量处理 数据的金融、电信企业或供应公共服务的大型企业；为了 便利治理公司将全国市场划分为 8 个治理区域；并 分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域 治理中心；当前公司拥有员工约 900 人,其中近 500 人是技术人员；AVE 公司在国内主要的竞争对手是 PKD 公司,两家公司共占有国内 90%以上的市场份额；在过去,两家公司的竞争实力比较接近,占有的市场份额也相对稳固,差
2、距不大；但是在最近 5 年, PKD 公司加快了产品研发速度,在产品的设计上更加留意不同行业的用户差异和用户体验,两家公司逐步拉开了差距,当前 PKD 公司占有了国内60左右的市场,而AVE 公司的客户大量流失,只占有30左右的市场利润也大幅下滑；随着公司业绩的不断下滑,AVE 公司的高层逐步意识到,创新才能不足是公司竞争才能下降的主要缘由,组织变革势在必行；半年前为了转变公司的现状,董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭,他在本行业有着丰富的治理体会,将作为公司战略变革的主要推行者；公司的几位创业者同时也是公司的股东、董事会成员 目前均不在公司担任具体的治理职位,几位副总经理分别分管技术与生产
3、、财务、市场和行政,均是公司元老级的治理人员；董事会对新来的总经理的工作特别支持,多次要求公司的各级治理者尽可能协作栾总的工作；您魏少杰 是该公司的人力资源总监,直接主管是公司总经理栾义亭,您在公司总部有 5 位直接下属,分别是劳动关系经理、聘请经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理,另外在 理和助理各一名；8 家分公司分别设有人力资源经现在是 2022 年 11 月 20 日下午 14：00,您刚刚参与完 3 天的封闭会议归来,到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件,17：00 仍有一个重要的会议需要您主持,因此您必需在 3 个小时内处理好这些文件；在这 3 个小时里没有任何人来打搅
4、您；好,现在可以开头工作了,祝您一切顺当 . 【任务】请您查阅文件筐中的各种文件,并用如下文件处理列表作为样例,给出您对每个公文的处理思路,并做出书面表述；具体答题要求是：l、请您给出处理问题的思路,并精确、具体地写出您将要实行的措施及意图；2、在处理文件的过程中,请仔细阅读情境和十个文件的内容,留意文件之间的相互联系；3、在处理每个具体文件时,请重点考虑以下内容：1需要收集哪些资料；2需要和哪些部门或人员进行沟通；3需要您的下属做哪些工作；4应实行何种具体处理方法；_精品资料_ 第 1 页 共 14 页公文筐测试案例及题目第 1 页,共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ -
5、 - - - - - - - - 5您在处理这些问题时的权限和责任；4、问题处理可能显现不同的结果,这种情形下要针对各种情形给出相应的处理方法；【处理列表示例】文件的处理列表1、许诺对方三日内给出答复；2、联系相关部门进行磋商,制定应对方案；3、将争论的方案上报主管领导,等待上级批示；【文件一】类 别：电子邮件 来件人：柯丽琴 聘请经理 收件人：魏少杰 人力资源部总监 日 期： 11 月 17 日 魏总：我最近统计了截至今年 10 月份的员工离职情形虽然仍没到年底总结汇报的时间但我觉得情形比较严 重,所以提前跟您汇报一下；公司近年来业务下滑,进展趋势不容乐观；员工的离职率特殊是技术人员 的离职
6、率逐年增加,今年的情形特殊严峻,和去年同期相比,公司的总体离职率由 4增至 8,技术人 员的离职率由 6增至 12,而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点,约为 15左右此外,公司工作 5 年以上的销售人员的离职率也明显上升；在离职访谈中,大部分别职人员都称是由于身体或家 庭等方面的缘由离职,但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情形；我们公司的技术专业性比较强,如果技术人员离职再就业,很有可能就去了PKD ,我私下明白到的情形也的确如此,这对公司而言是双重打击；由于降低离职率涉及的因素许多,目前的情形也比较紧急,期望您尽快支配时间与我争论此事；处理回复：【聘请 -流失率问题占60%,即聘
7、请 6 分,其他分析因素,创新与组织变革占40%,即培训和规划各 2 分】文件一的处理列表 （请做出精确、具体的回答）1、授权下属进行离职直接性缘由调查；（1）针对已经离职员工的调查；（2）针对现有员工对于已经离职员工的调查；（3）针对离职员工上司对于已经离职员工的调查；2、对于流失率进行细分性调查；3、授权下属对有离职意向员工进行调查；4、授权下属进行对于离职的间接性缘由调查；（1）企业文化环境的调查；_精品资料_ 第 2 页 共 14 页公文筐测试案例及题目第 2 页,共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - （2）员工绩效考核方面的调查；
8、（3）员工薪酬福利方面的调查；（4）员工晋升方面的调查；（5）员工工作环境方面的调查；5、授权下属进行对于离职的竞争性缘由调查；（1）竞争对手各类调查；（2）行业竞争态势等调查；（3）竞争中人才市场的调查；6、进行试验性分析（1）对于流失人员做工作评判,以分析其工作的负荷、履职情形等；（2）对于流失人员工作完成程度的分析,以辨别属于完成工作程度方面的类别人员；（3）对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部缘由；（4）对于流失人员做职业生涯规划方面的调研,看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度,而分析与本单位联系；7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划的连接关系及其程度；8、
9、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；9、制定本公司协作整体经营的人力资源治理方面的符合企业创新战略的人力资源方案；10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法 重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系,重视发挥治理人员和技术人员的作用；11、做出防止企业人员流失过多的预案；12、建立员工流淌的预警机制；【文件二】类 别：电子邮件 来件人：唐林 培训经理 收件人：魏少杰 人力资源部总监 日 期： 11 月 18 日 魏思前段时间我按您的指示组织了一次调查,发觉大家普遍认为导致公司业务下滑的主要缘由是在技术研发 上,我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距,这几年我们在新
10、产品开发商基本是被竞争对手牵着 走,大 都是在仿照,没有自己的特点；我觉得技术部门治理人员的治理方式保守是阻碍创新的一个重要因素,如_精品资料_ 第 3 页 共 14 页公文筐测试案例及题目第 3 页,共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 果这些 中层治理者在创新上都蹑手蹑脚,整个部门自然出不了什么成果；我觉得第一应当从培训上转变中层治理 者的管 理意识与治理模式,进而在绩效考核上增加创新和勉励创新的考核指标；以上是我一些初步的想法,想听 听您的 看法,看是否有必要将这个想法方案化,假如您有时间,请随时与我联系；处理回复：【培训 -创新占
11、60%,即培训 6 分,其他分析因素,绩效占 文件二的处理列表 处理步骤列表： （请做出精确、具体的回答）40%,即绩效 4 分】1、大众的调查,不能够作为唯独的渠道及其最终的结论,应当进一步广泛地调查,以保证调查的完整性 和真实性；（ 1）增加行业调查； （2）增加专家调查； （3）增加竞争者调查； （4）增加消费者调查； （5）绩效治理及指标体系方面的与此类关联的调查；2、具体从产生创新状况弱势的缘由类别分析,特殊是各类人员在其中的缘由；（1）技术人员本身的缘由；（2）治理人员在这类事情方面的缘由；（3）同行业、同类型企业和产品的情形；（4）从制度和体制方面的缘由分析；3、再具体从公司整体
12、和部门的企业文化的角度深化分析；4、再具体从公司整体的战略问题,特殊是依据企业创新战略,制定人力资源方面的投资策略；5、从人力资源开发型的角度注视技术创新及技术人才的根本性问题；6、建立创新及新产品设计等的总体部署,并分解到各个部门；7、重新编制工作分析体系,包括职责和胜任调查；8、先从绩效治理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力气；9、进一步制定和修订新的培训方案；10、对于各级治理层仍是要加大治理方面,特殊是与技术方面和谐的机制；【文件三】_精品资料_ 类别：电子邮件公文筐测试案例及题目第 4 页,共 14 页来件人：张凌技术研发一部经理收件人：魏少杰人力资源部总监日期：
13、11 月 18 日第 4 页 共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 魏总,您好 . 有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的治理层申诉；今年 3 月,我们部门和公司签订了 DGVC 新产品的研发合同,在合同中规定,假如我们部门能在今年 12 月份前完成,公司会嘉奖我们 50 万元的研发奖金；对这个项目,我们部门可以说是全力投入,这几年我 期望通过这个项目的研发胜利打个翻身仗；员工们 们在技术研发上始终落后于 PKD ,大家都憋着一口气,几乎是每天加班加点进行研发和调试；就在我们即将提前完成项目时,公司突然叫停了这个项目,缘由是PKD 公
14、司已于今年9 月份完成了类似产品的研发,并在l0 月份胜利推出了新产品；因此公司认为没有必要连续对项目进行投入,同时也取消了对我们的嘉奖；此事对我们员工的打击很大,并不完全是奖金的问 题,关键是影响了我们对公司的信任；我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示对竞争对手的情 况也应当明白得更加透彻,不能让我们部门来承担这些后果,使我们员工大半年的辛苦付之东流；同时公 司也不能单方面停止合同,对员工要做到蓄而有信；具体的情形期望能和您面谈,期望您尽快支配时间；感谢 . 处理回复：【绩效占 40%,战略规划占20%,信息沟通占10%,薪酬的奖金占10%】文件三的处理列表 处理步骤列表： （请做出精
15、确、具体的回答）1、重新审查原先的合同,重点明白原先拟定时中断理由及其处置方法；2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系；3、依据此事,开展必要的辅导和说明；4、增强员工对于变化的适应才能；5、颂扬员工们上进、 “ 报复” 的心理；6、仔细争论竞争对手的实际情形及其威逼；7、制定处理申诉的方法；8、应当追溯与外界关于合约的关系及其处理；9、全面梳理企业重大问题报告制度；10、留意在今后,留意合同中的违约责任关系；【文件四】类 别：电子邮件 来件人：崔攀岭 薪酬经理 收件人：魏少杰 人力资源总监日 期： 11 月 19 日 魏总：_精品资料_ 最近我们进行了薪酬市场调查有一个情形要向您
16、汇报一下；从市场调查的结果来看,我们公司的一些第 5 页,共 14 页第 5 页 共 14 页公文筐测试案例及题目- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 岗位,如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位,具有较强的市场竞争力,但公司的技术和研发岗位虽然从数据上看薪酬水平较高,但与我们的主要竞争对手PKD 公司相比差距越来越大一般技术人员的薪酬,PKD 要比我们高30左右,高级技术人员的差距更大,另外PKD 于今年在公司内部推行了技术人员持股方案,这对他们的技术人员的勉励作用很大,甚至我们的一些技术人员也被吸引过去；从前年开头,我们始终向公司高层反映
17、技术人员的薪酬竞争力下降的问题,但公司由于财务成本等方面的 缘由,始终没有什么回馈；假如这种差距连续扩大,我们技术人员队伍的稳固性会受到很大的威逼；上周 公司的治理干部会议上,栾总也特殊提出要重视公司的人力资本投入,为公司的技术人才供应有吸引力的 勉励方案；我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视；期望您有空时我们具体争论一下；处理回复：【薪酬占 70%,人力资本（规划）占 20%,绩效占 10%】文件四的处理列表 处理步骤列表： （请做出精确、具体的回答）1、人力资源治理与人力资本治理同等重视,特殊是人力资本方面应当引起足够的重视；2、不仅要从行业和类别的比较来分析薪酬,仍要从企业
18、的效益与工资之间的关系来分析；3、仍要从本企业的薪酬结构方面来分析和衡量；4、要从员工的才能与要求之间来分析和衡量；5、要从员工的奉献与成果之间来分析和衡量；6、开展工作价值评判,精确把握各类别的实际价值,便于连续分析和决策；7、有效合理地熟识本企业可能的支付才能；8、编制切实可行的薪酬体系；9、留意非货币性的薪酬内容及其作用；10、建立薪酬治理中竞争预案的机制；【文件五】类 别：电子邮件 来件人：隋文涛 技术研发二部经理 收件人：魏少杰 人力资源部总监 日 期： 11 月 19 日 魏总：昨天公司召开了年度技术 进展研讨会,公司领导和董事会成员都参与了,我 在会议上提出了一些想法,这些想法得
19、到了董事会的认同,跟您汇报一下；这些年来,我们的产品研发始终被 PKD 牵着走公司一 直实行被动的跟随策略,人家做什么我们也做什么；虽然在保持市场份额上是比较稳妥的做法但对公 司的利润和将来的进展限制很大；而公司出于成本考虑,也不敢贸然在产品创新上进行大投入；但是假如 不做技术的领先者,我们的进展空间会越来越小,从这些年公司的业务进展情形来看也的确如此；开头可_精品资料_ 第 6 页 共 14 页公文筐测试案例及题目第 6 页,共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 以不必有大动作,先尝试在部分产品上进行重点的技术创新的投入,实现肯定的突破,
20、我建议先从我们和PKD 差距不大的数据挖掘产品入手,该团队研发的产品占公司销售额的15左右,技术人员的整体水平不错,但欠缺技术上的领军人物,我期望能高薪引进行业的顶尖人才,同时考虑期权的方案,对员工的奖 励机制也有别于其他部门,把创新作为考核和勉励的重点；会后栾总期望我和人力资源部共同制定这个方 案,期望人力资源部在聘请、绩效考核以及薪酬设计等方面给 予指导,请您便利时支配时间和我具体争论一下；处理回复：【聘请占 20%,绩效占 30%,薪酬占 50%】文件五的处理列表 处理步骤列表： （请做出精确、具体的回答）1、应当达成共识,以企业创新战略,制定以投资策略为主的人力资源策略；2、应当具体调
21、查与分析我们与国内竞争对手在聘请、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；3、应当具体调查与分析我们与世界先进水平的要求在聘请、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；4、应当在核算的基础上分析我们创新的突破口；5、应当做好创新过程中的风险预案；6、在公司总体战略指导下,细化此类产品在人力资源方面的细分竞争计策、特殊是创新与勉励方面；7、在聘请与配置方面,留意吸引人才的优势的创立（1）良好的组织形象和企业文化 2增强员工工作岗位的成就感 3赐予更多、更大的责任和权限 4提高岗位的稳固性和安全感 5保持工作、学习与生活的平稳 8、在聘请与配置方面,留意吸引人才的途径与方法 除了利用各种正式的聘请方法
22、之外,仍应当善于利用其他方法,树立企业自身形象,提高企业的影响力,并猎取各类人才的相关信息；1向应聘者介绍企业的真实信息 2利用廉价的“ 广告” 机会 3与职业中介机构保持亲密联系 P136 4建立自己的人际关系网 5营造敬重人才的氛围 6奇妙猎取候选人信息 9、在人员素养方面,留意：从技术角度：1通常是高学历,并且是体会丰富的人才；_精品资料_ 第 7 页 共 14 页公文筐测试案例及题目第 7 页,共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 2重视工作成就和工作内容 志趣相符 ；3自我期望较高,对工作环境要求也高；从治理角度：1通常是较资深且
23、多专长的人员；2较多的是重视“ 名” 甚于“ 利”；3善于沟通、领导及规划；10、在绩效考核方面,留意针对技术人员的特点进行（1）基础争论人员留意基础工作规范和职业素养品质考核,（2）应用争论人员留意专利研发成果考核（3）基础应用人员留意将前两者的结合；11、留意在薪酬治理方面实行领先策略的重点优势【领先型薪酬策略强调高薪用人,突出高回报,以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力；领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的才能,同时,把员工对薪酬的不中意度减低到最 低水平；而且它能补偿岗位工作存在着的一些困难和不足,如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保证、常常出
24、差等；同时,也应当看到领先型薪酬策略的推行,可能会给企业带来以下一些问题：如 人工成本的加大,不但产生财务方面的压力,仍会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高,因此导致一些企业,即便是治理比较规范的企业,也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不肯定能选择到最优秀的员工,即便是招收到了高素养员工,也不肯定能给企业带来 较高的生产率,或提高产品质量,削减单位成本；国外的一些专家通过争论证明,企业实行领先策略之后,求职者的质量有所提高,数量有所上升,跳槽率和缺勤率有所降低；但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响,而采纳不同的薪酬形式,如奖金 和长期勉励工资
25、等能却提高资产回报率；在薪酬治理的实际活动中,越来越多的治理人员信任：不规定基本工资而采纳多种薪酬形式,这将更有效 地引导员工的行为；对于工资低的员工来说,增加勉励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠；基本工资 仅仅是员工薪酬中的一部分,强调基本工资,忽视奖金、勉励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形 式,不利于调动员工的积极性、主动性和制造性；】11、在具体的薪酬策略方面有：1研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性,薪酬取决于市场的供需情形；2市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；3特殊在勉励措施上,对于产品开发胜利时,可酌情赐予产品开发奖金,或者依据奉献的效率增幅赐予一 定
26、的利润共享,以期勉励其自身价值的表达,又能影响这部分人的团队效应的赠送,激发其潜能聪明在企 业中的充分发挥；12、把握好专业技术人员的薪酬设计的原就_精品资料_ 第 8 页 共 14 页公文筐测试案例及题目第 8 页,共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - （1）人力资本投资补偿与回报原就（2）高产出高酬劳的原就（3）反映科技人才稀缺性的原就（4）竞争力优先的原就（5）敬重学问、敬重人才的原就 13、设计好专业技术人员的薪酬模式 设计专业技术人员工资收入的动身点：一是收入水平要高；二是重在勉励,勉励科技创新；三是勉励方式 结合本企业实际,形式
27、敏捷,重在讲实效；概括起来,专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：（ 1）单一的高工资模式单一的高工资模式,就是一般不赐予奖金,而是赐予高工资；特殊适用于从事基 础性争论,即在短期内无法确定精确的工作目标,进而无法把工作成果作为工资打算基础的专业技术研发 工作；（ 2）较高的工资加奖金这种模式以科研职位等级和才能资格为基础；第一要确定较高水平的工资,然后仍以较高的职位等级为基础,依据企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平；此种模式一般与专业 技术人员的具体业绩联系不大,收入也较为稳固,基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的位置,但 勉励作用一般；（3）较高的工资加科技成果转化提成制这种模式
28、多适用于担负新产品开发的专业技术人员；为了勉励专业技术人员 瞄准市场,多出成果、快出成果,实行了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的 方法；这种方式的勉励作用是显而易见的；另外,留意科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费,往往按项目实行费用包 干制,它实行的是按任务定工资的方法,其目的是勉励专业技术人员快出成果；采纳这一模式,往往仍有后续的其他勉励措施,如销售提成嘉奖等；留意股权勉励 股权勉励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权,并勉励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股； 重在具有长期勉励机制的股票期权；兼有勉励与约束机制的期
29、股等；14、留意专业技术人员的职业进展治理；15、从人力资源治理内外的整体上强化对于优秀技术人才的治理体制；【文件六】类 别： 电子邮件 来件人：谭立飞 选购部经理收件人：魏少杰 人力资源部总监 日 期： 11 月 19 日 魏总：_精品资料_ 第 9 页 共 14 页公文筐测试案例及题目第 9 页,共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 我是选购部的谭立飞,想就选购部的嘉奖体系与您商讨一下；公司在选购成本上始终掌握的特别严格,最近几年,外部的选购价格一路上扬,完成公司下达的指标越来越困难,但我们部门始终在想尽方法完成任务；选购部的薪酬模式是
30、高底薪、低提成,奖金只占总体薪酬的20,而且是和公司的总体业绩挂钩,员工之间没有什么差别而一旦完不成选购指标,奖金部分全部扣除,只领取 80的基本工资；我们认为 这种嘉奖模式不太适应我们的工作特点,嘉奖应和我们为公司节省的成本挂钩；另外,公司给我们的成本 指标不能一味考虑压低选购价格,仍要考虑外部环境的变化；最终,薪酬仍是要表达员工工作结果之间的 差别；期望人力资源部能支持我们的想法,并期望魏总能尽早与我们商量此事；处理回复：【薪酬占 60%,绩效占 40%】文件六的处理列表 处理步骤列表： （请做出精确、具体的回答）1、应当留意竞争中选购的外部环境,充分懂得选购工作的竞争压力和状况,特殊是从
31、波特的五种竞争理 论角度；2、注 意薪酬调查的全面性和竞争力的角度：对外调查与竞争力、对内调查与竞争力、对员工调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力；3、留意对于工作价值的评判；4、充分考虑制定薪酬战略的目标：效率、公正、合法；5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容：内部一样性、外部竞争力、员工的奉献率、薪酬体系治理；6、同时,在勉励方面,充分考虑内部勉励：内部勉励的三个特点为：1人的内在动机,人的行为完全取决于自身,并没有外界刺激迫使他 实行行动；2内部勉励是人为了自我实现而实行的行动,无须外力促使；3内部勉励使人在行动中获得愉悦和满意；对企业人员产生内部勉励作用的因素有：工作本身,如喜爱的工作、
32、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳固性、工作沟通与反馈、学习与成长机会等；工作结果,如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素,如个人目标设定、个体进展、自我实现、帮忙他人的欲望等；另外,闲暇时间、与上级的良好 关系也能产生内部勉励作用；7、同时,在勉励方面,充分考虑外部勉励：外部勉励的特点有：1外部勉励是在外界的需求和外力作用下人的行为；2需要外力促使；3外部勉励通过将行为结果和期望的回报联系起来达到刺激人实行行动的目的；_精品资料_ 第 10 页 共 14 页公文筐测试案例及题目第 10 页,共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - -
33、- - 外部勉励分为物质勉励和社会感情勉励；物质勉励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满意员工的需要；社会感情勉励通常要用友情、暖和、特殊的亲热关系、信任、认可、夸奖、敬重、荣誉等社会感情性的资源来满意,与物质需要相比,社会感情勉励是较高层次的；8、应当考虑留意长期勉励的一些方式的探究：长期勉励工资,就把重点放在员工多年努力的成果上；高层治理人员或高级专业技术人员常常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上；推行经 营者年薪制、股票期权、期股和员工持股方案等长期勉励的薪酬制度；9、留意企业文化在薪酬方面的作用 10、把
34、薪酬治理设计与人力资源治理的内外整体的体制结合起来；【文件七】类 别：电子邮件 来件人：林清廷 华东区人力资源经理 收件人：魏少杰 人力资源部总监 日 期： 11 月 19 日 魏总：我们分区从去年起实施了新员工“ 销售型工程师” 的工作轮换方案,这项方案要求技术部门的新员工入职半年后,每 3 个月要到销售部门工作半个月；这项方案实施到现在,成效特别好；总的来讲,该方案既可 以帮忙新员工尽快熟识公司的业务,同时也能从市场的角度来看待自己的技术工作,思路更加开阔,最近 一些针对市场需要的产品改进小方案都是实施该方案之后提出的；同时,这种方案仍可以开拓员工将来的 职业生涯,有技术背景的销售人员也更
35、受客户的认同；昨天我和几个技术经理争论这个方案的时候,他们建议,可以考虑将轮换人群扩大化,技术部门的高级技术人员更需要开拓思路,从市场的角度来看技术,我个人也觉得这个建议不错,可以将轮换的人群扩大到更高的职位级别；这只是个初步的想法,期望能与 您能深化沟通；处理回复：【培训 -职业生涯问题占 文件七的处理列表80%,聘请 -测评占 10%,绩效占 10%】处理步骤列表： （请做出精确、具体的回答）1、新员工“ 销售型工程师” 的工作轮换方案,符合工作轮换的要求,工作岗位轮换逐步成为企业员工内 部流淌的一种重要形式；2、新员工“ 销售型工程师” 的工作轮换方案,符合职业生涯治理的要求.这种方式不
36、但可以在肯定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲惫所产生的效率低下的问题,仍可以有效地防止对企业有价值员工的 流失；总之,工作岗位轮换是通过内部员工的合理流淌来勉励其为企业制造更多价值的一种有效方法；3、具体实施新员工“ 销售型工程师” 的工作轮换方案应当考虑几方面的问题：_精品资料_ 第 11 页 共 14 页公文筐测试案例及题目第 11 页,共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - （ 1）单一的工作内容天长日久会令人厌倦,进而导致士气低落,效率下降,而岗位轮换制可以防止这一 情形,新的工作或新的岗位往往能唤起员工 P150 的工作热忱；（
37、 2）岗位轮换是一个学习过程,它能使员工全面明白整个生产流程,增进对其他岗位的明白,增强合作 意识,这一点对企业治理人员来说特殊重要；岗位轮换可以使治理者被调换到不同的部门,这样有利于他 们明白整个治理、生产过程,从而在今后的治理工作中更好地与其他部门合作,他们会由于岗位轮换的经 历而成长为具有宽阔视野的治理者；（ 3）岗位轮换也可以增加员工就业的安全性；当某一工序被去除后,原先在这个岗位上工作的员工也不 会被解雇,由于岗位轮换已经使他把握了其他岗位的操作要领,因此可以被支配到其他岗位；（ 4）岗位轮换实际上可以成为员工查找适合自己工作岗位的一个机会；岗位轮换是员工获得评判自己资 质和偏好的良
38、好机会；（ 5）岗位轮换可以改善团队小环境淘组织氛围,舒缓由于工作关系在员工之间所显现的不和谐、不团结 的现象；（ 6）在企业中,对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度,可以有效地降低职业损害和各种职业病的发 生率；然而,企业的这类做法并非是一种正确选择；实践证明,采纳工作岗位轮换的方式,对企业的生产活动更 为有利；这种方式不但可以在肯定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲惫所产生的效率低下的问题,仍可以有效地防止对企业有价值员工的流失；总之,工作岗位轮换是通过内部员工的合理流淌来勉励其为 企业制造更多价值的一种有效方法；4、留意工种之间的可轮换和不行轮换,职位高低的可轮换和不行轮换；5、留意从
39、长远职业进展的角度,考虑轮换后的进展成效；6、依据新岗位工作说明书和岗位胜任才能模型来判定；7、对于新岗位的应聘做必要的测评；8、做好各种轮换人员的绩效考核；9、对于职业晋升体系及其方案有肯定的预备；10、做出整体轮换方案及风险防范；【文件八】类 别：电话留言 来电人：肖玲堂 劳动关系主管 接收人：魏少杰 人力资源部总监 日 期： 11 月 20 日 魏总：上周我参与了市人力资源和社会保证局举办的劳动关系研讨会,在会上,我发觉信息技术行业的许多公司_精品资料_ 都在与员工签订合同时加上了竟业限制条款；其实是否加入竞业限制条款,在公司内部也曾经争论过多次,第 12 页,共 14 页第 12 页
40、共 14 页公文筐测试案例及题目- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 但始终没有获得通过； 鉴于目前公司离职率的不断上升 去；但哪些人应当加、怎么加仍需要和您探讨一下；-我认为应当尽快将竟业限制条款加入到劳动合同中处理回复：【聘请 -流失率问题占30%,劳动关系占70%,】文件八的处理列表 处理步骤列表： （请做出精确、具体的回答）1、竞业限制条款应当正常地加入；2、应当深化调查离职率的不断上升的缘由；3、竞业限制人员限于高级治理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；4、应当充分懂得加入竞业限制条款必要性,关乎企业生存和竞争力；5、竞业限制涉及商
41、业隐秘及学问产权的保密事项；6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中,企业与劳动者商定竞业限制条款,并约 定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月赐予劳动者经济补偿；7、劳动者违反竞业限制商定,应当依据商定向用人单位支付违约金；8、竞业限制的范畴、地域、期限由用人单位与劳动者商定,但不得违反法律法规；9、在解除或者终止劳动合同后,负有保密义务的人员与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有 竞争关系的其他用人单位,或者自己开业经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限,不得超过两年；10、竞业限制中,应当遵循劳动合同法【文件九】类 别：电话留言来电人：刘 凯 董事长接收人：
42、魏少杰 人力资源部总监日 期： 11 月 20 日少杰：、公司法、反不正值竞争法 ；前天董事会对高层的人事做了一点调整,从明年年初开头,高明不再担任公司的技术与生产副总,只负责 生产治理,但职位级别和工资待遇保持不变；技术副总的职位临时由总经理栾少亭兼任具体人选日后待 定；此事董事会会在公司内部发通告,你协作栾总做好相应工作；高明在公司成立初期发挥过庞大作用,是特别尽职的治理人员,但目前来看他在公司的技术进展方向和领导才能方面已经不能满意公司的要求；你在处理此事时要尽量谨慎,回来后找个时间我们面谈一下；处理回复：【聘请 -配置问题占60%,聘请 -胜任力占40%,】文件九的处理列表 处理步骤列
43、表： （请做出精确、具体的回答）_精品资料_ 第 13 页 共 14 页公文筐测试案例及题目第 13 页,共 14 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 1、判定工作合格,仍要依照胜任力来澄清和调整；2、从各岗位的符合程度来支配工作或配置工作；3、有效和谐不够胜任人员的工作,做到人尽其才；4、依据合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选；5、在胜任力考核的基础上,建立相关的绩效考核体系；6、对于有功绩的又落后与时代的治理干部如何调整,纳入一个制度化和人性化的体系中；7、设计治理人员总体的考核方式和体系,把现有行政指示方式的干部调整转入正轨的常规考
44、核和调整的 制度化系列中；8、留意在公司治理结构方面的深化探究；9、建立相应的长期勉励的薪酬治理体制和体系；10、建立广泛的竞争机制,并渗透组织职业生涯治理体系的和谐；【文件十】类 别：电话留言 来电人：田为常 战略进展部总监 接收人：魏少杰 人力资源部总监 日 期： 11 月 20 日魏总：公司将来三年的战略进展目标已通过董事会审批,现在需要将战略细分,人力资源治理子战略的细化工作 由您负责,我已通知各个部门的经理在下周三召开战略细化的会议,请您到时参与；处理回复：【规划 -占 50%,聘请、培训、绩效、薪酬、劳动关系各占 10%】文件十的处理列表 处理步骤列表： （请做出精确、具体的回答）1、应当先分析企业整体的进展战略；包括对于外部环境与内部条件的分析；2、应当明确企业整体的进展战略；该企业属于创新战略的企业；3、明确该企业人力资源的策略；依据企业的创新战略,企业应当实行投资策略；4、规划方面的策略：在岗位分析评判中更加广泛；5、聘请与配置方面的策略：偏重于内在劳动力市场,晋升有广泛和敏捷性；6、培训与开发方面的策略：平行内容应用范畴广泛的学问和技能；7、绩效治理方面的策略：留意长期目标,重视行为与结果,以小组为主；8、薪酬治理方面的策略：坚持对内公正的原就,水平很高；9、劳动关系治