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1、谷歌的教训：一次失败的绩效管理变革 来源/重新定义团队作者/拉斯洛博克多年来，有数十位具有怀疑精神的高管对我说过，谷歌的一切太美好，听起来不真实。你们不可能对员工彻底开放，因为有人会将你们的计划泄露给竞争对手。如果你们在运营公司方面给员工话语权，他们最后会做一些管理层不希望看到的事情。你们为他们做了好事他们也不会心怀感激。这样的成本太高了。 这些论点确实也有几分道理。我们都在谈论价值观。谈论得很多。而且我们每天都要面对新的状况，检验着这些价值观。我们要对员工、用户、合作伙伴和全世界负责。我们立志自始至终都要做出正确的决定，但是最后我们成为一家 5 万人聚合而成的企业。有时这些人中会有一些犯错误
2、，还有时我们作为领导者会犯错误。我们还远远算不上完美。一次失败的绩效管理变革每一次我们对谷歌的绩效管理体系做出改变的时候，都会遭遇两个不证自明的真理：1. 没人喜欢当下的体系。 2. 没人喜欢改变当下体系的提议。 我们过去在12月开始年度绩效考评流程。这是一项浩大的工作：公司里的每个人都会收到同事和经理的反馈意见，不同的经理群体会给 出绩效考评成绩并进行校准，最后依照绩效考评结果决定奖金分配，一切以此为终。 我们的销售团队不喜欢这个时间。12 月是一年最后一个季度的最后一个月，他们正在竭尽全力完成销售任务。另有一些谷歌人也很讨厌这个时间选择。他们理直气壮地不想用假期的时间写考评材料。我们问自己
3、，为什么要在年底进行绩效考评？这个时间似乎对所有人都不合适，而这种带有“习俗”意味的方式也使谷歌人更有抗拒感。 于是我们决定将年度考评改为 3 月进行，避开年底的纷乱繁杂期。我先 将想法与管理层做了沟通，经过几次讨论，他们对这个建议表示了支 持。人力运营团队与他们服务的客户做了沟通，也得到了支持。 2007年6月21日，周四下午 5:04，我向公司的经理邮箱列表（其 中包含数千名经理的邮箱）发送了一条消息，预先宣布了这项改变。我写道，周五我将向全公司发送一封电子邮件，正式宣布这项改变。 然后，我们就有了一条“百应话题”，即一封至少有一百条转发回复的电子邮件。 在发送这封电子邮件之前，我们询问过
4、数十个人，包括管理层高层，请他们提意见并最终达成一致。现在我们有数千人看到了这项改变，而他们完全不同意。 到下午 6:00，我给我能干的助理发了一份需要我当晚打电话交谈的 40 人名单，这份名单是根据他们的反对意见质量以及他们的观点对他人 产生多大影响决定的。我给他们每个人打了电话，听取了他们的意见， 进行了讨论，关注了他们的核心关注点，尝试了其他方案。经理们不喜欢这个方案的原因五花八门。有些人喜欢提前把大部分工作都做完，这样假期就能放松。有些人在一年的其他时间里更忙，而 12 月的时间不 是问题。有些人习惯在分配奖金之前进行一次全面考评的传统，即便会给他们增加很多实质性的工作也不是问题。 我
5、继续打着电话，回复这些电子邮件的时候，有一位非常不高兴的谷歌人在晚上 11:55 给我发来一封电子邮件。他写到，我们提出的方案 恰恰与工程师想要的背道而驰。 当时已经快到凌晨了，我问他是否方便接电话。 他说可以，于是我们聊了 30 分钟。 经过那天的整个晚上，我了解到我们的方案是错误的。的确，管理 层同意了这个方案，我得到的报告称各个业务部门也同意这个方案。但 是它却是错误的。 第二天，我给经理们发邮件称不会将考评推到 3 月，而会在 10 月 进行。这样一方面避开了年底的工作压力，另一方面也确保了细节考评 在奖金分配计划之前进行。因为考评结束与奖金分配之间还有一段间隔期，因此我们允许经理在谷
6、歌人的表现发生实质变化等极端情况下对考 评结果进行调整。 表面看来是一批敢于发声的谷歌人代表整个公司改变了一项方案。 但实际上，我们能找到一种更好的解决方案恰恰是因为这些谷歌人敢于发声。面对数千人公开改变政策方向并非易事，但这是正确的做法。 这段经历不仅说明倾听员工心声的重要性，还强调了决策之前 要有可靠的意见表达渠道的必要性。最后我们组织了一个名为金丝雀 （Canaries）的工程师群体，他们的资历各有不同，选择他们一方面是由于他们能够代表不同工程师的观点，另一方面是因为他们具备可靠的沟通能力，可以解释清楚决策的过程和原因。这个群体的命名源自 19 世 纪的采矿实践，当时人们会带着金丝雀下煤
7、矿，监测有毒气体的累积浓度。金丝雀对甲烷和二氧化碳的敏感度比人更高，它们窒息而死的时候 矿工还不会有问题。金丝雀死掉就意味着撤离的时间到了。与之相类似 的，我们的金丝雀会预先警示我们工程师的反应，是我们组织人力资源项目的可靠伙伴和顾问。 然而，令我印象最为深刻的是，接到我问询电话的员工对我的举动是那么的尊重和赞赏。乔纳森罗森博格曾对我说过：“危机是塑造影响力的机遇。放下一切工作，处理危机。”调整绩效考评的时间是一个微不 足道的危机，但是我放下一切工作，用接下来 8 个小时的时间打电话解 决问题，一直到深夜。结果我们找到了一个更好的答案，由受影响最大的员工塑造，而我也获得了更广泛的网络可以寻求咨询建议和帮助。