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1、精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点第一章：P7 战略的特点 （吴）1. 留意取舍（意味着加重某事物的比重,同时必需牺牲另一事物的重量.将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得胜利.基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍. ）2. 聚焦效能（做正确的事.做对事情比把事情做得有效率更为重要.如麦当劳在保证基本养分的条件下以快取胜. ）3. 强调重大（ CEO应当从企业的整体利益动身,关留意大的问题.）4. 关注长远（着眼于企业长期生存和长远进展的摸索,通过确立愿景目标,谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模
2、式的含义 （吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化,把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合,形成一个完整、高效率、具有特殊核心竞争力的企业运行系统, 并通过最优的实现形式满意客户需求,实现客户价值, 同时达到企业连续盈利目标的整体方案.1. 运营模式论（做生意的方法）2. 价值制造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户制造价值）3. 体系论（商业模式是由很多因素构成的系统,是一个体系或集合, 如价值流、收益流和物流.）P13 战略治理的过程 （高吴）1. 战略分析（确立愿景或使命与目标.分析外部环境.评估内部资源与才能）2. 战略挑选（提出战略方案.评估战略
3、方案.挑选战略方案）3. 战略实施（调整公司治理与组织结构.规划与配置资源.治理战略变革）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点战略治理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略治理的任务 （吴）图 1-5想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价
4、值与企业雄心P17 战略治理的层次 （高吴）1. 公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、 多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（ 1）强调把制造价值作为公司战略的最终目标,最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简洁总和的目标.（ 2）资源的安排与经营范畴的确定.（ 3）强调公司如何治理发生于公司层级制度中的活动与业务.2. 业务层战略：又称业务战略、 SBU战略、经营战略或竞争战略（GE公司）3. 职能层战略：职能战略或功能战略属于企业运营层面的战略, 为了贯彻实施总体及竞争战略而在企业各主要职能部门制定的战略,一般分为研发战略、生产战略、营销
5、战略、人力资源战略和财务 战略.相比公司战略和竞争战略,职能战略具有更具体、 具体和可操作性强的特点.公司层战略、 业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系,只有不同层次的战略彼此联系、 相互协作, 企业的经营目标才能实现.只有公司层战略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 2 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点和业务层战略才真正属于战略范畴,而职能层战
6、略是依据上层次战略制定的短期的、执行性的方案或步骤,因此属于战术范畴.P18 猎取超额利润的基本战略思维模式（吴）1. 产业结构模式（ I/O ）超额利润是一种“机会带动”的增长方式,而猎取超额利润的关键在于外部环境, 也就是说,企业获得高于平均水平的投资收益的根本缘由来自于企业所处的外部 环境,而其中最重要的是与企业所选的产业特点相关的因素.对于机会多而竞争不猛烈的环境有较好的适用性.2. 资源结构模式 RBT超额利润是一种 “才能带动” 的增长方式, 而猎取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和才能, 也就是说, 企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部资源和才能特点.
7、P26 战略治理的十高校派 （吴）P29 战略九说 （吴）1. 价值说企业真正能够战胜竞争对手生存与社会的策略,是由于它制造了顾客价值, 而不是由于打败了敌人.2. 效率说更有效率的制造出价值,才是企业形成竞争优势的关键（经济规模、体会曲线、范畴经济）3. 资源说企业所拥有的资源才是企业竞争优势的重要来源,因此不断的建构与积存资源,可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - -
8、- - - - - - -名师整理精华学问点是战略决策者的重要经营课题.特殊性、专属性和模糊性的资源才是企业的战略性核心资源.4. 结构说重视企业所处的市场结构.独占力气愈大,绩效愈好.把握有利位置与关键资源,以提高谈判力气.有效运用结构独占力,以扩大利润来源.其次章：P38 企业使命的定义 （高）指企业之所以存在的理由与所追求的价值,它说明了企业形成和存在的根本目的、进展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原就.1. 企业形成和存在的根本目的与企业生存和进展的基本任务2. 企业达成目的与完成任务的基本行为规范和原就企业哲学： 指企业全部生产经营活动的指导思想,即为企业生产经营活动所确定的
9、价值观、信念和行为准就. （麦当劳的 QSC）V企业宗旨： 是规定企业去执行或准备执行的活动,以及现在的或期望的组织类型P44 企业愿景的内涵 （高）是企业将来的一幅前景蓝图, 是企业前进的方向、 意欲占据的业务位置和方案进展的才能,它具有塑造战略框架、指导治理决策的作用.1. 核心经营理念（核心价值观、核心目标）2. 生动的将来前景（愿景目标、生动形象的描述）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心
10、总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点第三章：P64 宏观环境的影响因素 （高吴）1. 政治法律因素（政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规）2. 经济因素（可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀率与CPI）3. 社会文化因素 （人口因素、 价值观、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式）4. 科技因素（产品与技术创新、学问应用、信息技术的进展、国家及企业研发资源的投入比例）5. 自然环境（自然资源、生态爱护）P77 产业竞争结构分析 （高吴）（五力模型：哪五力？） （重点）1. 现有企业间的竞争退出壁垒：（重点）专用性资产
11、 （极特的、无其他价值/ 用途的资产、卖不掉的资产,如特殊机器设备.必需冲指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承担的压力销 掉账面价值）退出的固定成本 （雇员安置成本、医疗福利）战略相关性 （指公司一种事业与其他事业之间的相互依存关系）情感障碍 （某种业务的特殊感情、对员工的忠诚、对自己前途的担忧）政府与社会的约束（政府出于事业和对区域经济影响的关注而对退出的拒绝和劝阻）2. 进入者的威逼可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精
12、品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点进入威逼的大小取决于两个因素：进入壁垒和对现有企业的报复的预期进入壁垒：（1） ） 规模经济 （名词）指当企业肯定时期内生产的产品增加时,单位产品的制造成本降低的现象.（大量生产标准化产品、大宗选购享受折扣、分摊固定成本、分摊营销成本、广告成本）（2） ） 与规模无关的成本优势（专利和专有技术、 积存的体会、政府政策、原材料来源优势、有利的的理位置）（3） ） 分销渠道（4） ） 产品差异和品牌忠诚（5） ） 资本需求（6） ） 顾客转换成本 （名词）指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的
13、时间、精力和金钱.顾客被现有产品绑住,即使新公司能供应更好产品.包括：产品规格、训练训练成本Ex:运算机操作系统 OS：Windowsvs Linux ,要能兼容的话,全部软件都要跟着换.Ex: ERP 系统（一旦导入,公司内部流程都依此设计）（7） ） 网络效应需求面的规模优势：买的人越多,其他人就越情愿买（8） ） 政府政策管制3. 替代品的威逼不同产业的产品, 能满意相像顾客需求. 替代性产品限制了企业产品的价格.总之,替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低,其产生的竞压力就越大.反之,就越小.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - -
14、 - - - - - - -第 6 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点（1） ） 是否具有价格上的优势（2） ） 是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有的产品（3） ） 转换成本的高低4. 供应商讨价仍价的才能（以下情形供方强）（1） ） 供方处于该产业的垄断位置（2） ） 产品差异化程度高（3） ） 买方的转换成本高（4） ） 买方并非供方的主要客户（5） ） 缺乏有效的替代品（6） ） 供方易于实现前向一体化5. 购买者讨价
15、仍价的才能（以下情形买方强）（1） ） 买方购买量占很大比例（2） ） 产品差异化程度低（3） ） 买方利润低（4） ） 买方转换成本低（5） ） 买方有才能实现后向一体化（6） ） 买方把握足够的信息6. 互补品两种产品一起使用,可以补足、使产品增加价值、更能满意顾客需求.P92 战略群组 （高吴）（名词）定义：指产业内在同一战略要素上实行相同或相像战略的一组企业.（竞争很激可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 7 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资
16、料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点烈 ） 特点：（为同学做战略群组分析）P93 关键胜利因素 （吴）KSF是那些影响产业成员在市场上最大限度的获利的关键因素. 是一个企业基于市场、竞争对手和自身的客观实际对企业内在优势与劣势、 外在机会与威逼所做出的客观评判并以此进行战略定位和指导企业成本战略的实施.KSF必需满意的两个条件：（1） ） 满意顾客的需求（2） ） 保持企业的连续竞争优势 （企业要获得经营胜利, 不仅仅依靠于挑选一个有吸引的产业, 仍在于企业的资源和特殊的技能与KSF相匹配,企业猎取长久的竞争优势就必需在KSF实行有效的措施
17、）P97 价值网模型 （吴）.五力分析强调 竞争,而非 合作 .互补者 1 +12：安迪葛洛夫 1996最早呼吁应加入当很多产品高度互补时,个别厂商对消费者的价值是有限的（Ex: OS + App ）.消费者看的是整个 产品系统 （ Ex: IOS & Android）.竞争者与互补者常交叉,使产业产生高度复杂的竞合关系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 8 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - -
18、- - - -名师整理精华学问点.“ 战争与和平” 并存：一起 把饼做大（制造市场） 的时候,是合作. 分饼（瓜分市场 ）的时候,是战争.参加者的角色会随时间的演进而转变P108 EFE矩阵分析法 （吴） 表 3-7第四章：P120 资源基础观点（ RBV）与定位学派 （吴）1. RBV 学派：竞争优势来源于企业内部,特殊是那些在要素市场上不能购买到的、内生于企业连续行动所积存的资源与才能.2. 定位学派：企业竞争优势来源于企业外部,即企业应当关注挑选有吸引力的产业并恰当定位.P122 企业资源与才能 （高吴）1. 企业资源指企业经营活动所需要的各种各样的有形资源与无形资源（1） ） 有形资源
19、指具有固定生产才能特点的实体资产以及可自由流通的金融性资产实体资产：土的厂房、机器设备金融资产：现金、有价证券（2） ） 无形资源指那些植根于企业的历史、 长期以来积存下来的资产, 不易被竞争对手明白和模可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 9 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点仿包括：商誉、学问产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计）、执照、契约、正式网络、
20、资料库2. 企业才能（1） ） 个人才能：创新与专业技术才能、治理才能、人际网络才能（2） ） 组织才能是一种运用治理才能连续改善企业效率与成效的才能包括：业务运行才能、技术创新与商品化才能、勉励创新与合作的组织文化、组织记忆与学习资源与才能的区分：资源指的是那些由治理者所完全掌控的外显、静态、有形、被动的“使役对象”.才能指的是最终会表达在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的“主观条件” .P126 企业核心竞争力 （高吴）（重重）1. 企业核心竞争力的含义 （高）核心竞争力是组织中的积存性学识,特殊是关于如何和谐不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识.核心
21、竞争力阶层：依照对公司价值的高低以及运作的困难程度来细分（低价值 - 高价值：低困难 - 高困难） 资源才能竞争力核心竞争力可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 10 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点企业战略阶层：（高）企业使命企业战略事业战略功能战略2. 核心竞争力对企业的价值（吴）（1） ） 供应企业不易被仿照的竞争优势（2） ） 供应组织进入新市场的潜力可
22、编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 11 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点（3） ） 供应企业更好的规划模式（4） ） 供应企业更好的综效3. 核心竞争力的评判标准（1） ） 有价值的才能（2） ） 稀缺的才能（3） ） 难于仿照的才能包括：企业有时能基于特定的历史条件而进展自身才能企业的竞争才能和竞争优势的界限有时比较模糊可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_
23、精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 12 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点社会复杂性,意味着很多企业的才能是复杂社会现象的产物（4） ） 不行替代的才能P131 VRIO 架构（高吴）（重重）1. VRIO架构的内涵 （高）对于任何尝试用资源和才能作为竞争优势来源的企业而言, VRIO 代表了它们必需注视这四个方面的问题：价值问题（ value ）、稀缺问题（ rerity ）、可仿照性问题（ i
24、miability ）、组织问题（ organization ）.不行仿照,不行替代：.高成本.长时间 （台上一分钟,台下十年功）.特殊历史条件 （Ex:二战时美国扶植可口可乐）.因果模糊性.他人无法知道怎么胜利的（ex魔术师）.自己也不知道怎么胜利的.社会复杂性 （Ex：声望、文化、人脉）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 13 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学
25、问点P135 企业价值链 （高吴）（重重）1. 含义：（1） ） 企业是将投入转换为（对顾客有价值的）产出的一连串活动（2） ） 企业的每项生产经营活动都是其制造价值的活动,企业所不同且相互关联的生产经营活动便构成了制造价值的动态过程.2. 基本活动（1） ） 内部后勤进货物流的主要活动指与接收、储备和安排产品投入有关的活动.（2） ） 生产作业把投入变成最终产品形式的活动.（3） ） 外部后勤可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 14 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下
26、载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点发货物流指有关集中、储备和把产品或服务分销给客户的活动.（4） ） 市场与销售为客户供应选购产品的手段的行为以及诱导他们选购的行为.（5） ） 服务用于维护和扩大产品价值的行为.3. 帮助活动（1） ） 选购购买企业生产产品所需要材料的行为（2） ） 技术开发用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为（3） ） 人力资源治理设计全部员工的聘请、聘用、培训、职业进展以及工资薪酬的行为（4） ） 企业基础设施是支持整个价值链,而不是单项活动基础活动和帮助活动都必需考虑竞争对手的情形.通过价
27、值链而猎取的竞争优势,是企业的一种资源或才能以一种优于竞争对手或以一种竞争对手无法运作的 方式来获得,并以此为企业的客户制造价值, 并且能够拥有这种制造价值的才能.这就要求企业有时要以某种特殊的方式重整或重组价值链.P139 产业的价值系统 （吴）价值链的两层含义：（ 1）微观层面：指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析.例如可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动,包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程以及合作者的关系等, 以此可以更加清晰的明白活动制造价值的来源.（ 2）宏观层面：指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析,可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精
28、品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 15 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点即价值活动的制造, 并不肯定只局限于单一企业,仍可以通过战略联盟、 垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范畴,以形成整个价值制造系统.企业可求出各作业活动的成本、收入及资产酬劳率等, 从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低, 由此再打算往其上游或下游并购的策略、将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或外包,逐步调整企业在
29、行业价值链中的位置及其范畴,从而实现价值链的重构,从根本上转变成本位置,提高竞争力.P139 IFE 矩阵分析法 （吴） 表 4-10可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 16 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点第五章：P148 战略类型的定义及举例（吴）表 5-1P150 战略类型架构图 （吴）图 5-1P150 战略进展的方向 （高）（看书）1. 市场渗透战略
30、（现有产品、现有市场）2. 市场开发战略（现有产品、新的市场）3. 产品开发战略（新的产品、现有市场）4. 多元化战略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 17 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点P155 战略进展的力度 （高吴）1. 稳固型战略指在企业内外部环境的约束下,企业预备在战略规划期, 使企业的资源安排和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略.如专业化
31、稳固进展战略 （集中生产与经营单一产品或服务的战略）包括：无变化战略、 i0 o; 维护利润战略、暂停战略、谨慎实施战略.2. 扩张型战略（增长型战略）是一种是企业在现有的战略水平上向更高一级目标进展的战略.包括：专业化战略、一体化战略、多元化战略3. 紧缩型战略刚好与扩张型战略相反, 它不是寻求企业规模的扩张, 而是通过调整来缩减企业的经营规模.指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退且偏离战略起 点的较大的一种战略.目标：以退为进,退一步进两步.包括：抽资战略、舍弃战略、清算战略具体采纳哪一种战略,就要看企业当时所处的环境及企业自身的才能、资源和 战略目标.由于只有与企业内外部环境和
32、企业资源才能相匹配的战略,才适合企业的进展P156 专业化战略 （高吴）含义：是稳固型与扩张型战略中广泛采纳的一种战略类型.它特的生产单一的或少数几种产品或服务, 面对单一的市场, 不开发或很少开发新产品或服务,这时企业进展的主要通过市场渗透和市场开发,来实现生产规模的扩大和利润的增长.通常属于单一经营, 指企业只有一种产品, 或虽有少数几种产品但企业销售额的95%以上来自某一种产品的情形.优点：1因产品和市场单一,领导和员工全力投入,这就享有专业化的优势,熟能生巧,专能出精,就可以将某一企业做透、比别人做得更好.2因产品品种少,有可能加大生产批量,赢得体会曲线效益和规模经济效益,可编辑资料
33、- - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 18 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点获得低成本优势.或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫,形成自己的特色,获得差异化优势.3因业务比较单纯,在技术和治理上遇到的问题确定少些,平常就着力解决. 遇到突发性危机,一般也能淡定应对,平稳渡过.缺点：1. 如产业规模受到限制,就会束缚企业优势的发挥.2. 随着科技的进步,人民生活水平的提高,消
34、费倾向的转变,社会对产品与服务的需求也在不断变化.假如企业现有的产品或服务的市场衰退,就会遭到危机,这对于科技进展速度快、产品寿命周期短的产业和企业来说,就更为重要.P158 一体化战略 （高吴）含义：指企业的生产经营活动在产业链上加以延长,从而扩大经营范畴和经营规模,在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略.相互连续的活动组合,称为 纵向一体化.相像的活动组合,称为横向一体化.1. 纵向一体化战略含义：指企业生产经营活动沿着产业链上游或下游进行延长.（1） ） 前向一体化含义：这是企业活动向下游进行延长,即指获得分销商或零售商的全部权或加强对它们的掌握.（2） ） 后向一体化含义：指获得供方
35、公司的全部权或增强对其的掌握.纵向一体化的利弊向前一体化的优点：扩大了企业的规模,可形成规模经济和范畴经济.向后一体化的优点：扩大了企业的规模,可形成规模经济和范畴经济.纵向一体化的缺点：如前向一体化,自行组织产品的深加工或产品的销售网络, 不但需投入大量的资源, 而且有得罪中间商的危急. 进入新领域,是否有竞争力, 是否能增加利润, 有待验证.如后向一体化, 自行组织原材料、零部件等的生产, 同样需要投入大量的资源, 建设必要的生产设施, 这些设备如限于满意企业自身可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 19 页,共 40
36、 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点的需要,可能规模太小,不能形成规模经济,如要获得规模经济,就有必要为其产品开创新市场,并在那个市场上去竞争.其次：企业治理的难度加大,对治理者素养的要求很高.2. 横向一体化战略含义：是获得竞争者的全部权或对其加强掌握.明显：实行纵向一体化战略,企业一般要跨产业经营.而实行横向一体化战略,企业不会跨出原产业.注：当竞争者是由于整个产业销售量下降而经营不善时,不适于用横向一体化战略对其进行兼并.P160 多元化战略
37、 （高吴） 多样化战略、多角化战略含义：指企业在原主导产业范畴以外的领域从事生产经营活动,通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类,增加企业的产量和销量,扩大规模, 提高盈利水平. 这意味着企业将组织新的进展方向,即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力,投入到其他产品和市场上.1. 相关多元化战略（同心多元化战略）是新的产品或服务与原有的产品或服务在类别上、生产技术上或营销方式上是相像的、相关联的,可以共同利用本企业的特的技能和技术体会、设备或生产线、 销售渠道或顾客基础.采纳这种战略一般不会转变企业原先归属的产业部门.2. 非相关多元化战略（复合多元化战略）是新增的产品或服务与
38、原有的产品或服务毫不相关,不能共同使用企业原有的特的技能、设备、生产线、销售渠道等.采纳这种战略,一般都是跨产业经营.3. 既相关多元化又非相关多元化战略P161 多元化战略的动因 （高）1. 实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会.安索夫提出：当整体大于各个组成部分之和（1+12）时,就产生了协同成效,而协同成效是以资源的共享为基础的.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 20 页,共 40 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点2. 实施多元化战略有利于培育公司的整体竞争优势（佳能例子）3. 实施多元化战略使企业能更好的匹配外部环境（如烟草公司）P162 多元化战略的风险 （高）1. 多元化战略分散了企业的资源（实施多元化战略的企业比没有实施多元化战略的企业有更高的资产负债率,高的负债率往往会增加企业自身的运营风险）2. 多元化战略加大了治理的复杂性和监管的难度3. 多元化战略的实施很可能会导致企业核心才能的缺失或减弱,最终陷入“大”而不“强”的尴尬境的. （如韩国大宇集团的章鱼战略）P167 公司层国际化战略 （吴）（适当看一下）