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1、-管理学基本概念解释-第 4 页管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。四项基本职能1计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式2组织，服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式3领导:运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现.4控制，对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施.管理特征：1.管理的二重性，管理具有自然属性和社会属
2、性。管理的自然属性，是指管理所具有的有效指挥共同劳动，组织社会生产力的特性，管理的社会属性，是指管理所具有的监督劳动，维护生产关系的特性2.管理的科学性和艺术性 管理既是一门科学也是一门艺术，它是科学与艺术的辩证统一，是科学与艺术的有机结合3.管理的普遍性，管理的普遍性表现为管理活动是协作活动，涉及到人类每一个社会角落，它与人们的社会活动、家庭活动、以及各种组织活动都是息息相关的4.管理或管理人员任务的共同性，管理任务就是要设计和维持一种系统，使在这一系统中共同工作的人们，能用尽可能少的支出，去实现他们预定的目标。管理者通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标
3、。角色：1人际角色，处理与组织成员和其他利益相关者是扮演角色2信息角色，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息从而能够顺利完成工作3决策角色，管理者处理信息并得出结论管理要素：管理主体，回答有谁管的问题；管理客体，回答管什么的问题；组织目的，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题企业管理和公共管理的区别联系：企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量,广泛运用政治的、经济的、管理的、法律的方法,强化政府的治理能力,提升政府绩效和公共服务品质,从而实现公共的福利与公共利益。公共
4、管理作为公共行政和公共事务广大领域的一个组成部分,其重点在于将公共行政视为一门职业,将公共管理者视为这一职业的实践者。公共管理与企业管理是紧密联系的。因为社会领域分为公共领域和非公共领域，对公共领域进行的公共管理，以及对非公共领域进行的企业管理共同构成的社会管理。二者具有不可割断的联系。公共管理在许多方面要和企业管理打交道，约束、指导、协助企业管理者；同时，也需要企业管理的大力协助和支持。二者的区别：实质不同、目标不同、权力来源不同、组织不同、特性不同、监督方式不同。管理学的重要性：1.管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性，科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会
5、发展的进程。但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。2.未来的社会更需要管理，管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了，高速度的发展必将需要一套更科学的管理，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥它们的作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在
6、生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。1企业履行社会责任有助于解决就业问题。除通过增加投资，新增项目，扩大就业外，最重要的是提倡各企业科学安排劳动力，扩大就业门路，创造不减员而能增效的经验，尽量减少把人员推向社会而加大就业压力2企业履行社会责任有助于保护资源和环境，实现可持续发展。企业作为社会公民对资源和环境的可持续发展负有不可推卸的责任，而企业履行社会责任，通过技术革新可首先减少生产活动各个环节对环境可能造成的污染，同时也可以降低能耗，节约资源，降低企业生产成本，从而使产品价格更具竞争力3企业履行社会责任有助于缓解贫富差距，消除社会不安定的隐患。一方面，大中型企业可
7、集中资本优势、管理优势和人力资源优势对贫困地区的资源进行开发，既可扩展自己的生产和经营，获得新的增长点，又可弥补贫困地区资金的不足，解决当地劳动力和资源闲置的问题，帮助当地脱贫致富。另一方面，企业也可通过慈善公益行为帮助落后地区的人民发展教育、社会保障和医疗卫生事业，既解决当地政府因资金困难而无力投资的问题，帮助落后地区逐步发展社会事业，又通过公益事业达到无与伦比的广告效应，提升企业的形象和消费者的认可程度，提高市场占有率。管理道德和企业利润管理道德是企业与生俱来所应有的目标。因为企业行为的根本目的是取得经济利益，实现利润的最大化。但是由于企业生存在一定的环境中，在追求经济利润最大化的同时，要
8、考虑到社会责任此时，企业的管理道德就会起作用，道德标准和价值观就会影响企业取得经济利益的行为和态度.企业的经营活动所带来的经济利益与其管理道德是紧密相连的。管理道德与经济收益存在着很明确的博弈关系。从长期来看，企业的管理道德行为不仅与企业的经营活动密切相关，而且还与其经济效益的取得直接关联。企业在进行管理道德与经济利益权衡时，如果充分考虑到谋求长远利益的发展，就会进行讲道德的活动。同样的，对于一些中小企业来说，在面对以生产假冒伪劣商品获得暂时的生存还是以质量上乘的产品在市场上为自己明确定位来发展壮大的选择时，毫无疑问，管理道德将对其经营行为提供指导。可以说，企业的道德规范对其经营产生了一定程度
9、的约束作用。决策为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程，决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的特点：目的性，明确的目标，可行性，有一定的可行性，选择性，决策关键是选择，满意性，原则是满意而不是最优，过程性，动态性，动态性与过程有关决策的类型和特点：1长期决策，有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，2短期决策，实现长期战略目标而采取的短期策略手段3战略决策，涉及组织长远发展和长远目标的决策4战术决策，是组织内部贯彻的决策5业务决策，为了提高生产效率、工作效率而作出决策6
10、集体决策8个人决策9初始决策10追踪决策11程序化和非程序化12确定型，可控条件下进行决策，不确定型不稳定条件下进行的决策，风险型决策，随机决策影响因素：1环境2过去决策3决策者对风险的态度4组织文化5时间决策程序：1发现问题2确定目标3价值准则4拟定方案5分析评价6法案选优7方案实施8追踪决策决策方法：1头脑风暴法，通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振2特尔菲法，通过匿名方式，通过几轮函询来征求专家的意见，最后通过分析半段，提出新的论证3哥顿法，与头脑风暴法相似，由主持人主持，讨论解决问题4其他定性决策方法：淘汰法，环比法，归类法组织由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机
11、整体组织设计的内容：1任务分工2组织结构：1直线型，机构简单，命令统一，责权分明，成本低，权利过分集中，有违专业化分工2职能型（多线性）工作分工较细，可减轻上次管理者的负担，多头领导，过分强调专业化3直线-参谋型，有利于管理，满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制要求4分部制组织，有利于高层管理者集中精力管理，有利于发挥事业部管理的主动权，职能机构重叠，各分部和相联系和协调较难5委员会，可以集思广益，防止权力过分集中，有利于沟通与协调，代表集体利益，责任分散，议而不决，决策成本高，少数人专制组织文化：是一个组织有其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。组织功能：1
12、导向功能，通过它对企业的领导者和职工起引导作用2约束功能，通过完善管理制度和掉的规范来实现3能聚功能，造成一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力4调适功能，调适就是调整和适应5辐射功能，文化力不止在企业里起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响组织文化的类型：1按任务和经营方式，强人文化、攻坚文化、过程文化、拼命干、尽情玩文化2企业状态和作风，有活力、停滞型、官僚型3按性质和规模，温室型、拾穗型、菜园型、大型种植物型4企业对各种因素重视程度，科层性、职业经理型、技术型组织设计的内容:1任务分工，2部门化3权责设定领导：指挥、带领、引导和鼓励不下为
13、实现目标而努力的过程领导者和管理者的区别：领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。区别如下:1领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者 领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界2领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与
14、超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。3领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，起到示范4领导者给出方向，管理者寻找方法 一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正
15、确的墙上。而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。领导的理论：分为四大部分，品质理论、作风理论、行为理论和情景理论1品质理论是研究领导者的个人品质、素质和修养等特性对领导成败的影响。2领导作风理论，研究领导者工作作风的类型以及对组织成员的影响，以期寻求最佳的领导作风，专权领导，权利定位于一人手中，民主型领导，权利定位于群体，放任型领导，权利定位于员工手中3领导行为理论，研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对员工的影响，二元理论，领导明确范围有下属决策，领导允许下属在规定范围内决策； 4领导情景理论，领
16、导作为一个动态过程有效的领导应随着被领导者的特点和环境变化而变化，连续统一体理论，有七种领导方式，领导自己决策并宣布，领导向下级说明决策，领导提出观点并允许提问，领导提出草案供下级讨论修改，领导提出问题征求下级意见后决策，领导明确范围有下级决策，领导允许下级在规定范围内决策；权变理论，任何形态下的领导方式都可能是有效，关键是要与环境相适应沟通：人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情通畅沟通作用：1沟通有助于改进个人以及群众作出的决策2沟通能促使工职协调有效地开展工作3沟通有利于形成氛围良好、有战斗力的团队；领导者和下属建立良好的人际关系和组织氛围，提高职工
17、的士气控制：在各种耦合运行的系统中通过采取一定的手段，保持系统状态平衡或不越出标准范围，实现系统行为的预期目的控制过程和步骤：1确定控制标准：确定控制目标，选择控制重点，制定标准的方法2衡量工作成效：检验标准的客观和有效性，确定适宜的衡量频道，建立信息反馈系统3纠正偏差：找出偏差原因，确定纠偏措施的实施对象，选择恰当的纠偏措施控制的重要性：1环境的变化，静态环境是不存在的，组织外部的一切每时每刻都发生着变化，这些变化必然要求组织对原先制订的计划，从而对组织工作的内容做相应的调整2管理权力的分散，任何企业的管理权限都制度化和非制度化地分散在各个管理部门和层次，企业分权程度越高，控制就月有必要，每
18、个层次的主管都必须定期或非定期地检查，以保证授予他们的权利正确的使用3工作能力的差异，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，因此必须加强对这些成员的工作控制。控制的类型：1根据控制标准Z值得方法，程序控制，跟踪控制，自适应控制，最佳控制2跟对时机、对象和目的不同，预先控制，现场控制，成果控制控制的要求：1适时控制，纠正偏差的最理想方法就是在偏差未产生以前2适度控制，控制的范围、程度和频度恰到好处3客观控制，采用技术手段正确的反映组织在时空上的变化程度与分布状况4弹性控制，有效控制应具有灵活性和弹性有效前提：1目标：目标清晰，可量化可测量2标准：标准清楚，可操作可对比；3资源提供：充足的人力资源、明确的职责分工和分层次的人力架构，形成管理闭环4过程实施：在实施中检查，纠偏，持续改进5过程监督：管人凭考核，管事凭效果；做好评估和评价，及时修正控制；控制方法：理念控制，明确企业经营管理理念2行为控制，目标导向、规章制度规范、工作表现鉴定3资源控制，预算控制、时间控制、资产管理、质量检验4信息控制：信息管理系统、报告系统、保密制度5例外控制，报表分析、现场走访、预警制度、风险管理6结果控制，绩效考核、结果审计、安全控制