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1、房地产开发企业集团房地产开发企业集团房地产开发企业集团房地产开发企业集团 管控模式研究管控模式研究管控模式研究管控模式研究 2010201020102010年年年年7 7 7 7月月月月 第第第第2 2 2 2页页页页 前言前言前言前言 刚刚过去的2009年是房地产行业剧烈变化的一年，国家先扬后抑的房地产政策，让房地 产市场经历了高峰与低谷的跌宕。2010年，面对国家紧缩的房地产调控政策和市场变动,房 地产企业资金链受压、融资遭遇困难，以及房地产行业竞争的加剧，房地产开发企业逐渐 向规模化、集团化方向发展，随之房地产行业传统的管理模式、发展模式、营销模式也将 面临调整。 例如，专注商业地产的万
2、达，由于急速的异地扩张，人才奇缺，管理模式也面临调整 。对于异地项目，是采取本部垂直管理，还是实行区域中心本地管理，万达还需要进行深 入的研究。还有中信地产，2007年整合前的三家公司，即中信房地产公司、华南集团、深 圳集团通过多年的发展，逐渐形成了跨区域发展的态势。然而目前的管控层级仍沿用整合 前的管理方式，存在未能明确总部、区域集团及子公司各自的权责，总部部门职责不清， 子公司的组织架构设置及部门职责未规范，缺少标准化、规范化的管理流程等问题。 在这种情形下，这些房地产开发企业迫切需要一种有效的集团管控模式，需要设计出 灵活高效的组织架构，并对管理权限做出明确的划分。关注房地产开发企业集团
3、管控的现 状和存在的问题，为房地产企业家们提供集团管控模式实施指南，是对房地产行业有着深 厚研究积淀的仁达方略研究者们义不容辞的使命。 第第第第3 3 3 3页页页页 目录目录目录目录 第一章第一章第一章第一章房地产行业的相关政策分析房地产行业的相关政策分析房地产行业的相关政策分析房地产行业的相关政策分析 1.1 近期房地产行业的相关政策解读4 1.2 行业相关政策对房地产开发企业的影响6 第二章第二章第二章第二章房地产开发企业集团的管控模式分析房地产开发企业集团的管控模式分析房地产开发企业集团的管控模式分析房地产开发企业集团的管控模式分析 2.1 房地产开发企业集团化管理存在的问题10 2.
4、2 房地产开发企业集团的管控模式11 2.3 房地产开发企业集团的总部功能定位14 第三章第三章第三章第三章房地产开发企业集团的组织结构和责权体系梳理房地产开发企业集团的组织结构和责权体系梳理房地产开发企业集团的组织结构和责权体系梳理房地产开发企业集团的组织结构和责权体系梳理 3.1 房地产开发企业集团的组织结构选择16 3.2 房地产开发企业集团的责权体系梳理20 第四章第四章第四章第四章房地产开发企业集团管控模式的几个典型案例房地产开发企业集团管控模式的几个典型案例房地产开发企业集团管控模式的几个典型案例房地产开发企业集团管控模式的几个典型案例 4.1 金地集团的管控模式24 4.2 万科
5、集团的管控模式28 4.3 华润置地的管控模式32 4.4 建业集团的管控模式36 第第第第4 4 4 4页页页页 1.1 1.1 1.1 1.1 近来房地产行业的相关政策解读近来房地产行业的相关政策解读近来房地产行业的相关政策解读近来房地产行业的相关政策解读 日期日期日期日期发布单位及政策名称发布单位及政策名称发布单位及政策名称发布单位及政策名称主要内容主要内容主要内容主要内容 2009年12月17日财政部、国土资源部、央行、 监察部等五部委公布关于进 一步加强土地出让收支管理的 通知 通知要求，将开发商拿地首付款比例提高到五成，且分期缴纳全 部价款的期限原则上不超过一年。 2010年1月7
6、日国务院办公厅发布关于促进 房地产市场平稳健康发展的通 知 通知中明确了调控的行动纲要，即增加保障性住房和普通商品住 房有效供给，合理引导住房消费抑制投资投机性购房需求，加强风险 防范和市场监管，加快推进保障性安居工程建设，落实地方各级人民 政府责任，并针对性地提出了11条措施，即“国11条”。 2010年3月10日国土资源部发布了关于加强 房地产用地供应和监管有关问 题的通知(简称“国十九 条”) 通知要求，房地产开发企业竞买保证金不得低于出让最低价的 20%。土地出让成交后，必须在10个工作日内签订出让合同，合同签 订后1个月内必须缴纳出让价款50%的首付款，余款要按合同约定及时 缴纳，最
7、迟付款时间不得超过一年。各地当年的保障性住房、棚户区 改造和自住型中小套型商品房建房用地不低于住房建设用地供应总量 的70% 。 2010年4月14日国务院常务会议研究部署遏制 部分城市房价过快上涨的政策 措施（简称“国四条”） 会议确定了四大措施：一是抑制不合理住房需求,实行更为严格的差 别化住房信贷政策；二是增加住房有效供给；三是加快保障性安居工 程建设；四是加强市场监管。 2010年4月17日国务院发布关于坚决遏制部 分城市房价过快上涨的通知 （简称“新国十条”） 通知要求各有关部门认真落实中央确定的房地产市场调控政策， 采取坚决的措施，遏制房价过快上涨，促进民生改善和经济发展。建 立考
8、核问责机制，对稳定房价、推进保障性住房建设工作不力，影响 社会发展和稳定的，要追究责任。 2010年4月22日住房和城乡建设部发布关于 进一步加强房地产市场监管 完善商品住房预售制度有关问 题的通知 通知要求，房地产开发企业应当按照商品住房预售方案销售商品 住房。预售方案主要包括项目基本情况、建设进度安排、预售房屋套 数、面积预测及分摊情况、公共部位和公共设施的具体范围、预售价 格及变动幅度、预售資金监管落实情况等。 第一章第一章第一章第一章房地产行业的相关政策分析房地产行业的相关政策分析房地产行业的相关政策分析房地产行业的相关政策分析 第第第第5 5 5 5页页页页 对对对对“新国十条新国十
9、条新国十条新国十条”政策的解读政策的解读政策的解读政策的解读 1 2 3 新国十条标志着房新国十条标志着房新国十条标志着房新国十条标志着房 地产政策的转向地产政策的转向地产政策的转向地产政策的转向 4 5 房地产新政的严厉房地产新政的严厉房地产新政的严厉房地产新政的严厉 程度远超往年程度远超往年程度远超往年程度远超往年 新政的调控内容十新政的调控内容十新政的调控内容十新政的调控内容十 分全面分全面分全面分全面 地方政府的实施细地方政府的实施细地方政府的实施细地方政府的实施细 则与中央政策形成则与中央政策形成则与中央政策形成则与中央政策形成 联动联动联动联动 相关部委政策密集相关部委政策密集相关
10、部委政策密集相关部委政策密集 出台出台出台出台 新国十条级别高，力度大，措施严，标志着房地产政策的转向，控制投资需求和价 格增速成为下一阶段政府主要目标。 新国十条提出在部分地区，根据实际情况可暂停发放第三套及以上住房贷款、暂 停非居民住房贷款和限定购房套数等更为严厉的措施。这一系列新措施出台的密 集程度和严厉程度都是空前的，远远超过2007年的房地产市场调控。 新国十条涵盖遏制房价、加大供给、严格秩序、加快保障等各个方面，合力形成 政策组合拳对房地产市场实行全方位调控。 新国十条出台后地方政府也相继出台实施细则，这些具体措施根据各地房地产市 场的不同情况，各有侧重，但普遍都切中要害，形成从中
11、央到地方的房地产调控 联动机制。 除中央和地方政府的调控措施外，各部委根据业务主管范围也出台了相关政策， 涵盖市场监管、土地供应和信贷资金等各个方面。 第第第第6 6 6 6页页页页 1.2 1.2 1.2 1.2 行业相关政策对房地产开发企业的影响行业相关政策对房地产开发企业的影响行业相关政策对房地产开发企业的影响行业相关政策对房地产开发企业的影响 房地产新政给房地产开发企业带来的影响主要有以下五个方面： 1 1 1 1、股市调整股市调整股市调整股市调整，房地产企业房地产企业房地产企业房地产企业 再融资遭遇困难再融资遭遇困难再融资遭遇困难再融资遭遇困难 在房地产新政的影响下，股市大盘跌幅超过
12、20%，金融地产股票则首当其冲。 地产股票的大跌进而延缓了大批上市开发企业的再融资进程。 2 2 2 2、银行信贷全面收紧银行信贷全面收紧银行信贷全面收紧银行信贷全面收紧 在新一轮调控中，银行信贷的开发贷款更趋紧缩。不但对开发企业资质、自有 资金比例有限制，而且对贷款用途有严格的限制。 3 3 3 3、市场预期悲观市场预期悲观市场预期悲观市场预期悲观，资金回资金回资金回资金回 笼减小笼减小笼减小笼减小 房地产新政使得市场预期由乐观迅速转变为悲观，进而造成市场交易量大幅度 下降。虽然开发企业有一定的现金储备，但如果市场预期长期保持悲观，那么 开发企业的后续资金无法到位，产品滞销，这对企业经营是致
13、命的打击。 4 4 4 4、预售资金监管新政预售资金监管新政预售资金监管新政预售资金监管新政，企企企企 业资金链受压业资金链受压业资金链受压业资金链受压 新政又对开发商的预售资金进行监管，不允许开发企业用作支付土地价款用途。 显而易见，这要求开发企业必须有强大的资金实力，否则资金调度不开，企业 容易出现资金链断裂的情况。 5 5 5 5、外资撤离外资撤离外资撤离外资撤离，市场资金失市场资金失市场资金失市场资金失 血血血血 从绝对额上看，今年利用外资仅为12亿美元，同比下降了七成。外资虽然在开 发企业整体资金来源中占比不大，但这种趋势说明了外围资金的正在看空中国 楼市。 此外，本次房地产调控新政
14、要达到的目的就是调整房地产业运行机制，包括确立居民住房信 贷新原则、土地出让新原则、开发企业预售资金监管原则、房地产税收新原则等。这些新变化很 可能会固化为长期执行的行业政策，如果这个趋势成立的话，那么我国房地产市场的发展空间、 环境、机制都将发生变化。 第第第第7 7 7 7页页页页 2009200920092009年年年年4 4 4 4月月月月，代表房地产企业销售额较代表房地产企业销售额较代表房地产企业销售额较代表房地产企业销售额较2008200820082008年月度均值有着大幅提升年月度均值有着大幅提升年月度均值有着大幅提升年月度均值有着大幅提升，保利保利保利保利、中海中海中海中海、绿
15、城的增幅超过绿城的增幅超过绿城的增幅超过绿城的增幅超过 100%100%100%100%，富力富力富力富力、金地增幅也超过金地增幅也超过金地增幅也超过金地增幅也超过50%50%50%50%；2010201020102010年年年年4 4 4 4月月月月，除万科外除万科外除万科外除万科外，其他代表房地产企业销售额较其他代表房地产企业销售额较其他代表房地产企业销售额较其他代表房地产企业销售额较2009200920092009年月度均年月度均年月度均年月度均 值增幅明显低于值增幅明显低于值增幅明显低于值增幅明显低于2009200920092009年年年年4 4 4 4月的水平月的水平月的水平月的水平
16、，其中其中其中其中，保利增幅下降了保利增幅下降了保利增幅下降了保利增幅下降了122.7122.7122.7122.7个百分点个百分点个百分点个百分点，中海中海中海中海、绿城绿城绿城绿城、富力富力富力富力、金地增金地增金地增金地增 幅下降水平也超过幅下降水平也超过幅下降水平也超过幅下降水平也超过50505050个百分点个百分点个百分点个百分点。针对新政的影响针对新政的影响针对新政的影响针对新政的影响，代表房地产企业灵活调整销售策略代表房地产企业灵活调整销售策略代表房地产企业灵活调整销售策略代表房地产企业灵活调整销售策略，价格未有显著变价格未有显著变价格未有显著变价格未有显著变 化化化化，但表示将
17、根据市场变化进行调整但表示将根据市场变化进行调整但表示将根据市场变化进行调整但表示将根据市场变化进行调整。 数据来源：CREIS 中指数据、 房地产新政推出以来房地产新政推出以来房地产新政推出以来房地产新政推出以来，多数房地产开发企业销售业绩增速明显放缓多数房地产开发企业销售业绩增速明显放缓多数房地产开发企业销售业绩增速明显放缓多数房地产开发企业销售业绩增速明显放缓 第第第第8 8 8 8页页页页 由于银行信贷和公开资本市场融资难度加大由于银行信贷和公开资本市场融资难度加大由于银行信贷和公开资本市场融资难度加大由于银行信贷和公开资本市场融资难度加大，多数企业拿地更为理性多数企业拿地更为理性多数
18、企业拿地更为理性多数企业拿地更为理性，高价拿地现象明显减少高价拿地现象明显减少高价拿地现象明显减少高价拿地现象明显减少。此此此此 外外外外，由于加强预售资金监管等多项政策的叠加效应由于加强预售资金监管等多项政策的叠加效应由于加强预售资金监管等多项政策的叠加效应由于加强预售资金监管等多项政策的叠加效应，企业资金压力将显著加大企业资金压力将显著加大企业资金压力将显著加大企业资金压力将显著加大，投资信心和开工建设可投资信心和开工建设可投资信心和开工建设可投资信心和开工建设可 能受到较大影响能受到较大影响能受到较大影响能受到较大影响。2010201020102010年来年来年来年来，随着银行信贷支持的
19、减弱和销售回款的放缓随着银行信贷支持的减弱和销售回款的放缓随着银行信贷支持的减弱和销售回款的放缓随着银行信贷支持的减弱和销售回款的放缓，企业资金来源增速持续放缓企业资金来源增速持续放缓企业资金来源增速持续放缓企业资金来源增速持续放缓 。从资金来源的结构来看从资金来源的结构来看从资金来源的结构来看从资金来源的结构来看，2010201020102010年年年年1 1 1 1- - - -4 4 4 4月月月月，国内贷款占企业资金来源的比重为国内贷款占企业资金来源的比重为国内贷款占企业资金来源的比重为国内贷款占企业资金来源的比重为21%21%21%21%，自今年自今年自今年自今年2 2 2 2月以来
20、持续月以来持续月以来持续月以来持续 下降下降下降下降，也明显低于也明显低于也明显低于也明显低于2009200920092009年年年年1 1 1 1- - - -4 4 4 4月的月的月的月的24%24%24%24%；而自筹资金的比重为而自筹资金的比重为而自筹资金的比重为而自筹资金的比重为35%35%35%35%，较较较较1 1 1 1- - - -2 2 2 2月提高月提高月提高月提高2 2 2 2个百分点个百分点个百分点个百分点。2010201020102010年以来年以来年以来年以来 ，资本市场对房地产企业上市或增发的态度更为理性资本市场对房地产企业上市或增发的态度更为理性资本市场对房地
21、产企业上市或增发的态度更为理性资本市场对房地产企业上市或增发的态度更为理性，房地产企业增发或房地产企业增发或房地产企业增发或房地产企业增发或IPOIPOIPOIPO融资难度加大融资难度加大融资难度加大融资难度加大。 2007200720072007年年年年- - - -2010201020102010年年年年1 1 1 1月企业各类资金来源增长率月企业各类资金来源增长率月企业各类资金来源增长率月企业各类资金来源增长率 数据来源：CREIS 中指数据、 房地产新政对房地产开发企业融资和拿地也产生了显著影响房地产新政对房地产开发企业融资和拿地也产生了显著影响房地产新政对房地产开发企业融资和拿地也产
22、生了显著影响房地产新政对房地产开发企业融资和拿地也产生了显著影响 第第第第9 9 9 9页页页页 随着未来中国房地产业竞争的加剧随着未来中国房地产业竞争的加剧随着未来中国房地产业竞争的加剧随着未来中国房地产业竞争的加剧，房地产企业将向规模化房地产企业将向规模化房地产企业将向规模化房地产企业将向规模化、集团化方向发展集团化方向发展集团化方向发展集团化方向发展 房地产市场的特性，决定了不论是 在开发，还是在交易和使用过程中， 均需一系列专业服务的支持，以保证 市场的有序运行和房地产价值的实现。 房地产多项新政的叠加效应将显著增 加房地产企业资金压力，在投资信心 和开工建设可能受到较大影响下，集 团
23、化经营有利于房地产企业的全面发 展。 经过市场调整，企业生存环境恶 化紧缩，房地产企业开始淘汰过程， 在竞争、融合的过程中，房地产企业 的整合潮将真正来临，房地产开发企 业将向规模化、集团化方向发展。 第第第第10101010页页页页 1 1 1 1、 集团公司与子公司权责划分问题集团公司与子公司权责划分问题集团公司与子公司权责划分问题集团公司与子公司权责划分问题 房地产开发企业集团与单体企业在管理上最大的区别是，集团公司要重点处理成员企业之间的权责关系，有时 甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同 的。房地产开发企业集团化管理的难
24、度较大，集团公司对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、 发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。 2 2 2 2、集团公司与成员企业管理平台标准化问题集团公司与成员企业管理平台标准化问题集团公司与成员企业管理平台标准化问题集团公司与成员企业管理平台标准化问题 房地产开发企业集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是为了保 证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化 。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是房地产开发企业集团必须要 妥善处理的
25、另一个难题。 3 3 3 3、集团财务一体化运作问题集团财务一体化运作问题集团财务一体化运作问题集团财务一体化运作问题 大部分房地产开发企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中，“财务审批”手段能实现 集团内部资源的统一调剂、充分共享，是房地产开发企业集团化运作的根本目的之一。因此，结合房地产开发企业 集团的特点，设计一体化的财务管理体系是非常有必要的。 4 4 4 4、集团的融资策略问题集团的融资策略问题集团的融资策略问题集团的融资策略问题 一个房地产开发企业集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预 期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠
26、道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势 ，预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产开发企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不 同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。 5 5 5 5、子公司业绩评估问题子公司业绩评估问题子公司业绩评估问题子公司业绩评估问题计划计划计划计划、预算预算预算预算、考核体系考核体系考核体系考核体系 房地产开发企业成立集团后，如果项目公司是分公司，集团的管理难度不大，如果项目公司是由不同股东单位 组建的子公司，集团的管理难度就比较大。为了实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有一种采用了“契约 式
27、”管理模式来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分，以项目考核为主体， 以年度考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。 第二章第二章第二章第二章房地产开发企业集团的管控模式分析房地产开发企业集团的管控模式分析房地产开发企业集团的管控模式分析房地产开发企业集团的管控模式分析 2.1 2.1 2.1 2.1 房地产开发企业集团化管理存在的问题房地产开发企业集团化管理存在的问题房地产开发企业集团化管理存在的问题房地产开发企业集团化管理存在的问题 第第第第11111111页页页页 当房地产开发企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管
28、控。经过 长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：财务管理型、战略管 理型和操作管理型。 2.2 2.2 2.2 2.2 房地产开发企业集团的管控模式房地产开发企业集团的管控模式房地产开发企业集团的管控模式房地产开发企业集团的管控模式 核心功能核心功能核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管理型财务管理型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型操作管理型操作管理型 管理模式管理模式管理模式管理模式 功能和
29、人员配置功能和人员配置功能和人员配置功能和人员配置 集分权集分权集分权集分权分权集权与分权相结合集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能重要功能重要功能重要功能 总总总总 部部部部 功功功功 能能能能 + 总部组织机构的管理 第第第第12121212页页页页 此外此外此外此外，集团与下属子公司还有两个中间类型的管控模式集团与下属子公司还有两个中间类型的管控模式集团与下属子公司还有两个中间类型的管控模式集团与下属子公
30、司还有两个中间类型的管控模式 财务战略型财务战略型财务战略型财务战略型战略操作型战略操作型战略操作型战略操作型 经营目标经营目标经营目标经营目标 追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业 处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长 短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协 同、尝试目标之间的关系 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制 业务拓展和经营风险 集团与下属公集团与下属公集团与下属公集团与下属公 司关系司关系司关系司关系 以财务指标和战略指标双重考核 以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、 协调和指导 管理手段管理手段管理手段管理手段
31、 核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指 标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详 细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资 本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支 配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和 尝试提供契机 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略 单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门和 业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经 营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功 因素进行集中控制与管理 应用企业应用企业应用企业应用企业 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新 产业的
32、了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规 定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战 略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司 的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相 关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业 财务管理型财务管理型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型操作管理型操作管理型 第第第第13131313页页页页 例如例如例如例如，华润集团对房地产业务采取的是战略财务型管控模式华润集团对房地产业务采取的是战略财务型管控模式华润集团对房地产业务采取的是战略财务型管控
33、模式华润集团对房地产业务采取的是战略财务型管控模式 房地产是华润集团三大核心业务之一，华润集团对其房地产业 务的核心企业华润置地有限公司，按照华润集团的6S战 略管理体系进行管理。 公司管理公司管理公司管理公司管理：利润中心层面利润中心层面利润中心层面利润中心层面 中国华润总公司 华润股份有限公司 华润集团有限公司 华润置地有限公司华润置地有限公司华润置地有限公司华润置地有限公司 64.89% 战略管理 1.确定公司目标 2.界定经理人权责 3.有效的监督 1.经理人行使决策 权和控制权 2.公司经营管理 公司治理公司治理公司治理公司治理：集团控股层面集团控股层面集团控股层面集团控股层面 6S
34、战略管理系统战略管理系统战略管理系统战略管理系统 华润集团的6S管理系统包括：业务战略体系、全面预算体系、 管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系及经理人考核 体系。 第第第第14141414页页页页 房地产开发企业集团在明确总部管控模式的基础上房地产开发企业集团在明确总部管控模式的基础上房地产开发企业集团在明确总部管控模式的基础上房地产开发企业集团在明确总部管控模式的基础上，确定典型总部的职能定位确定典型总部的职能定位确定典型总部的职能定位确定典型总部的职能定位 战略管理中心战略管理中心战略管理中心战略管理中心资源管理中心资源管理中心资源管理中心资源管理中心业务管理中心业务管理中心业务管理
35、中心业务管理中心经营监控中心经营监控中心经营监控中心经营监控中心 业务战略规划 业务战略实施过 程监控 业务战略实施结 果评价与战略目 标调整 经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 审计 经营目标考核 外包资源管理 人力资源开发与 管理 客户资源管理 公共关系管理 IT管理与服务 企业文化建设 品牌管理 审批营销定位及 策划方案 外包商选择 营销监控 设计方案 采购管理 成本监控 质量监督 工程技术支持 XXXXXXXX总部总部总部总部 投资决策中心投资决策中心投资决策中心投资决策中心 投资机会研究 土地储备计划 项目投资决策 获取土地 政府关系协调 示意示意示意示意 2.3 2.3
36、 2.3 2.3 房地产开发企业集团的总部功能定位房地产开发企业集团的总部功能定位房地产开发企业集团的总部功能定位房地产开发企业集团的总部功能定位 第第第第15151515页页页页 在明确总部定位后在明确总部定位后在明确总部定位后在明确总部定位后，相应确定现阶段项目公司的职能定位相应确定现阶段项目公司的职能定位相应确定现阶段项目公司的职能定位相应确定现阶段项目公司的职能定位 项目开发中心项目开发中心项目开发中心项目开发中心项目经营中心项目经营中心项目经营中心项目经营中心工程管理中心工程管理中心工程管理中心工程管理中心 政府关系维护 项目前期规证办 理 策划方案 营销方案 外包单位管理 营销执行
37、 按揭 销售合同管理 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 物资采购的验收 设计变更 签证管理 验收 项目公司项目公司项目公司项目公司 示意示意示意示意 第第第第16161616页页页页 16 集团企业几种常见的组织结构方案集团企业几种常见的组织结构方案集团企业几种常见的组织结构方案集团企业几种常见的组织结构方案 3.1 3.1 3.1 3.1 房地产开发企业集团的组织结构选择房地产开发企业集团的组织结构选择房地产开发企业集团的组织结构选择房地产开发企业集团的组织结构选择 第三章第三章第三章第三章房地产开发企业集团的组织结构和责权体系梳理房地产开发企业集团的组织结构和责权体系梳理房地产开发企
38、业集团的组织结构和责权体系梳理房地产开发企业集团的组织结构和责权体系梳理 第第第第17171717页页页页 组织结构选择的依据组织结构选择的依据组织结构选择的依据组织结构选择的依据 地区分布 地区分布 业务 种类 /数 量 业务 种类 /数 量 近 远 产品组 织结构 地区组织 结构 混合组 织结构 矩阵组织 结构 事业部 制结构 集权 分权 子公司结 构 多 少直线职能组 织结构 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/ / / /分权分权分权分权程程程程度度度度、业务种类业务种类业务种类业务种类/ / / /数数数数量量量量多少多少多少多少、以及地
39、以及地以及地以及地区距离远近区距离远近区距离远近区距离远近有有有有直接关直接关直接关直接关系系系系。 第第第第18181818页页页页 房地产开发企业集团在不同的阶段房地产开发企业集团在不同的阶段房地产开发企业集团在不同的阶段房地产开发企业集团在不同的阶段，企业组织规模不同企业组织规模不同企业组织规模不同企业组织规模不同，组织结构必须及时调组织结构必须及时调组织结构必须及时调组织结构必须及时调 整整整整，以适应企业不断发展带来的业务和战略重心变化以适应企业不断发展带来的业务和战略重心变化以适应企业不断发展带来的业务和战略重心变化以适应企业不断发展带来的业务和战略重心变化。 直线职能制组织直线职
40、能制组织直线职能制组织直线职能制组织 结构结构结构结构 矩阵制多项目组矩阵制多项目组矩阵制多项目组矩阵制多项目组 织结构织结构织结构织结构 案例：华润置地 案例：万科 案例：万通实业 初始发展阶段初始发展阶段初始发展阶段初始发展阶段 高级发展阶段高级发展阶段高级发展阶段高级发展阶段 事业部制多项目事业部制多项目事业部制多项目事业部制多项目 组织结构组织结构组织结构组织结构 区域中心制跨区区域中心制跨区区域中心制跨区区域中心制跨区 域组织结构域组织结构域组织结构域组织结构 第第第第19191919页页页页 事业部制多项目组织结构代表企业事业部制多项目组织结构代表企业事业部制多项目组织结构代表企业
41、事业部制多项目组织结构代表企业万通实业万通实业万通实业万通实业 ?住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发； ? 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营； ? 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务； ? 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式。 万通实业万通实业万通实业万通实业 计划经营中心计划经营中心计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心产品研究中心产品研究中心 项项项项
42、 目目目目 A A A A 项项项项 目目目目 B B B B 项项项项 目目目目 C C C C 住宅建设事业部住宅建设事业部住宅建设事业部住宅建设事业部商用物业事业部商用物业事业部商用物业事业部商用物业事业部土地经营事业部土地经营事业部土地经营事业部土地经营事业部定制服务事业部定制服务事业部定制服务事业部定制服务事业部 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部财务部财务部财务部财务部预算部预算部预算部预算部战略金融部战略金融部战略金融部战略金融部 第第第第20202020页页页页 3.2 3.2 3.2 3.2 房地产开发企业集团的责权体系梳理房地产开发企业集团的责权体系梳理房地产开发企业
43、集团的责权体系梳理房地产开发企业集团的责权体系梳理 集权与分权的集权与分权的集权与分权的集权与分权的原则原则原则原则 第第第第21212121页页页页 21 例如例如例如例如，XXXXXXXX总部与各项目公司之间的权限划分总部与各项目公司之间的权限划分总部与各项目公司之间的权限划分总部与各项目公司之间的权限划分 招投标/成本/采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销、销售 客户服务 设计过程管理 资金支持 物业管理 XXXXXXXX总部总部总部总部项目公司项目公司项目公司项目公司 决策阶段决策阶段决策阶段决策阶段策划阶段策划阶段策划阶段策划阶段施工阶
44、段 施工阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段销售阶段销售阶段 ?组织施工 ?实施成本控制 ?组织营销方案制定和组织实 施 ?配合物业管理公司进行相关 物业管理前期工作 ?最终确定设计院 ?项目各阶段设计方案最终评审 人力资源规划、招聘 培训 绩效考核 运营支持运营支持运营支持运营支持 ?绩效考核的执行 ?授权范围内的人员招聘 ?授权范围内的人事否决权 ?人力资源规划与招聘 ?培训计划的制定，信息的收集 ?薪酬管理与绩效考核 ?组织项目前期定位、策划 ?对设计进行过程管理，组织和 督促设计技术部编制设计任务书 ?材料、采购信息收集 ?选择施工单位，工程监督 ?组织采购 ?对项目公司进行成本监督
45、?进行前期项目部组建 ?资金使用按预算审批制 ? 负责行业市场研究 ? 全面负责各分公司投资决策 ? 融资信息，资金支持 ? 总部统一调配资金，进行预算管理 ?审批项目营销整体方案和具体执行计划 ?组织媒体集中采购 ?主导客户服务工作 示意示意示意示意 第第第第22222222页页页页 集团与区域公司之间的权限划分集团与区域公司之间的权限划分集团与区域公司之间的权限划分集团与区域公司之间的权限划分 战略规划 投资决策 资金支持 集团集团集团集团区域区域区域区域公司公司公司公司 投资决策投资决策投资决策投资决策 ?土地/项目信息获取以及初步分 析 ?项目市场定位 ?投资可行性报告编制 ?提出资金
46、预算（土地出让金） ? 行业市场研究，战略方向制订 ? 基于可行性研究报告基础上的投资 决策 ? 融资信息，资金支持 ? 总部统一调配资金，进行预算管理 技术管理技术管理技术管理技术管理 ?根据投资方案所确定的市场定 位明晰项目的产品定位 ?进行项目策划和规划方案设计 ?施工图设计 ? 对于策划方案和规划设计方案进行 方向性把关 项目策划 和方案设 计 投资方案 施工管理施工管理施工管理施工管理 ?将设计图纸交给项目部，由项 目部负责具体的施工组织管理工 作 ? 不涉及 项目施工 初步方案 销售管理销售管理销售管理销售管理 ?管理销售代理公司，实现销售 收入 ?审核销售实施方案，实现整合 营销
47、 ? 管理现金收入，实现投资现金回流 销售条件达成 销售现场管理 销售策略 现金收入 示意示意示意示意 第第第第23232323页页页页 集团与区域公司之间的权限划分集团与区域公司之间的权限划分集团与区域公司之间的权限划分集团与区域公司之间的权限划分（续续续续） ?提交预算 ?上交收入 ?按预算提交资金申请 ?配合集团融资行为 战略规划 投资决策 资金支持 集团集团集团集团区域区域区域区域公司公司公司公司 招标管理招标管理招标管理招标管理 ?负责具体招投标工作 ? 提供招标平台 ? 建立招标机制 ? 储存招标信息，实现资源共享 ? 成熟时进行集团供应商管理 审计审计审计审计 ?不涉及 ? 组织
48、区域公司进行互审 ? 对重点项目公司进行审计 ? 接受中冶集团审计 考核考核考核考核 ?进行开发过程考核 ?进行项目考核 ? 建立考核体系 ? 进行区域公司考核 财务管理财务管理财务管理财务管理 ? 审核预算 ? 进行资金收支管理 ? 提供融资服务 工程审计 财务审计 经营审计 投资考核 开发考核 项目考核 预算管理 资金管理 融资管理 第第第第24242424页页页页 4.1 4.1 4.1 4.1 金地集团的管控模式金地集团的管控模式金地集团的管控模式金地集团的管控模式 金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的。金地集团每年滚动制定五年发展战 略规划，以指导集团经营和管理的全局。在“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集 团提出通过母子公司管控体系的设计，使“母公司做精，子公司做强”。这种思想的具体体现 可以见下表： 战战战战略略略略做法做法做法做法战战战战略略略略思想思想思想思想对对对对母母母母子公司管控的子公司管控的子公司管控的子公司管控的指引指引指引指引 聚焦区域化 实现有效的跨区域 多项目管理 改变母公司直接参与项目开发环节。 核心竞争力培育品牌、营销、设计强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力上。 实现战略、管理、效 率、成本管理、效益 的提升 集团的聚焦于关键 管理职