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1、-如何成为一名出色的房地产总经理-第 31 页如何成为一名出色的房地产总经理类别:地产企业管控模式 职业经理人 评论(9) 浏览(1042) 2010-06-06 17:55 标签：企业管理与优秀职业经理人的作用 应聘房地产总经理请回答如下问题1.你认为总经理工作职责有哪些？工作职责： 1、主持房地产公司日常行政、经营管理工作； 2、严格执行公司董事会的各项决定及董事长的各项工作指令； 3、主导拟订房地产公司年度及中、长期发展规划，提出发展战略、调整方案及经营计划，经公司董事会批准后组织实施； 4、根据公司的年度经营计划和目标，组织制订公司各部门的经营目标及具体实施方案；并对其过程进行管控，出
2、现问题及时解决和调整，及时完成对公司各部门的月度考核及年终考评； 5、推行全面预算管理，主持制订公司的财务预算并进行过程管控； 6、组织并完成公司所有资产的有效管理； 7、加强企业文化建设，建设高效、廉洁、稳定的经营管理团队，形成良好的工作氛围； 8、在董事长授权下，代表公司对外开展业务工作，处理经营管理过程中的突发事件，防范各种风险； 9、完成董事会要求的其他工作；2.总经理应应具备的自身素质？1、注重情商管理，掌控全局，依势嬗变，直面复杂状态，树立领导风格，激发团队士气，授权有术；2、10年以上房地产企业全面管理工作经验；、房地产开发总经理的知识结构要求他一专多能，多元共生；3、具有大中型
3、房地产项目的实际操盘经验，熟悉房地产行业全面运作、经营管理及各部门工作流程；4、综合运用所有知识管理好人和项目，在团队管理方面有较强的领导技巧和才能；5、具有敏锐的商业触觉、优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；6、善于协调、沟通，责任心、事业心强；7、亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；8、良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。房地产开发企业的特点是人才密集、资金密集、专业性强，要成为一名优秀总经理需要具备如下的知识结构：1、人才经营与组织创新知识2、地产规划、建筑设计与环境艺术设计知识 3、智能建筑与IT运用知识4、地产融资与财务管理知识、建筑项目管理
4、知识、地产营销知识除了知识以外，具备开发战略与开发模式创新能力是更高的境界。房地产开发不能总是停留在房地产专业领域，大家都在比总体规划、建设设计、建筑施工、小区景观等专业层次，最后房地产开发同质化严重。如果跳出房地产局限，从文化发展的高度，将房地产与其它产业结合进行泛地产开发，赋予房地产更深的文化底韵，寻求开发模式的创新，这是真正的房地产企业家精神。房地产公司总经理应该具备的以下能力：1、驾驭全局的能力重点要准确把握市场，制定正确的项目运营战略，明确主要赢利来源，善于把控房地产开发的关键环节与赢利点，善于运用公司品牌进行低成本融资，在投资管理方面，善于调控优化投资决策模型，权衡风险与收益比例。
5、根据人才经营理论，建设优秀房地产开发团队，驾驭整个舰队沿着集团确定的正确的战略方向前进。2、学习能力优秀的职业经理人需要具备超强的学习能力，竞争环境在改变，这就要求我们不断学习。3、资源整合的能力不仅能够整合有形资产，更重要能够整合无形资产，在无形资产运营方面具备较深造诣。房地产企业之间的竞争不仅是单个企业或单个项目的竞争，而且整个价值链的竞争，只有将不同的社会资源，按照企业目标和利益共享的思想，通过共享信息与知识，降低整个成本。4、企业品牌的塑造能力优秀的管理团队、充满活力与进取精神对于银行是一种信心保证，对于客户来说，选择住宅就是选择值得信赖的发展商团队。多年来，我经常和新老客户直接沟通，
6、取得大量第一手资料，诚信务实，为老百姓提供优秀的产品，不仅是企业赢利的需要，更是有良知的职业经理人应该承担的社会责任。5、跨地域企业文化建设能力(1).企业文化一般只是作用于房地产企业内部，但知名品牌企业的文化建设往往对于整个房地产行业产生深远影响，甚至能够超出地产行业。例如万科品牌的核心价值，正是这样一种对人性的尊重和关怀。这种强调个性、尊重他人的人文情怀，在万科的“投诉文化”、“主题精神年”、万科周刊以及年轻而又敬业的职业经理人群中，得到了最好的体现。房子是需要使用几十年以上的产品，只有走品牌路线的公司，才能在售后做到长期负责。(2).不同的社会文化环境，对企业文化的约束力不同，从而企业文
7、化创新能力和创新可能性空间随背景不同而产生差异。利用对人权研究的重视，强调地产企业服务大宗的人文关怀意识，而不仅仅是为少数人服务。(3).房地产企业文化是一种追求可见时效，追求直接经济效果的务实文化。例如房地产企业文化与营销环节结合紧密，直接能够促进产品的营销。(4).企业文化是一种投资文化，是一种投入产出变换文化。(5).企业文化是一种集体文化，房地产集团企业文化在各地分支机构的表现应该采用本地化形式。3.当前房地产外部市场环境如何？你认为我们怎样适应环境的同时并取得发展？当前房地产市场环境是在不断变化的。总的来看，受2007-2008年的政府宏观调控和2008年以后的国际金融危机影响，市场
8、景气指数下降，民众消费信心大大受挫，短期内房价难以上涨。 在现在的房地产局势下，一方面可寻求的新的市场机会，另一方面可避免环境威胁。在激烈而又复杂的市场竞争中，机会与威胁并存，而不断变化的市场环境又不断造成新的机会与新的威胁。 这里所说的所谓的市场环境，就是影响房地产企业的市场和营销活动的不可控制的各种参与者与影响力。 首先是宏观环境的影响， 主要受经济、政治、人口、政策法规与税制等影响。房地产企业的所处的微观环境都是在这些宏观力量的控制与影响之下的。 经济因素：包括了市场所处的宏观经济条件和经济收入水平两类因素。 经济高峰时期，百业具兴，房地产需求旺盛；经济低谷，市场疲软，房地产作为衡量经济
9、的杠杆首当其冲要受到影响，很多家庭会取消或者推迟对房屋这样耐用品的消费，其他支出的减少导致住宅和商业地产不景气，住宅和商业楼宇的价格自然会下跌。 政治方面，在安定的政治环境下，房地产投资回报才有保障，经营者才有信心。政策上，国家的开放程度与政策的连续性对房地产市场也有巨大影响。 人口决定了房地产市场的规模与发展趋势。人口规模不但影响到住宅房地产的开发，还直接影响商业与工业对房地产的需求，所以商业地产中要充分考虑该项目所处地区的流动人口与常住人口的数量。现在的趋势就是人口不断地从农村流向城市，城市化水平急速提高。此外，家庭的结构变化趋势也在人口因素的考虑之列，这会对房地产产品的户型配比起到了一个
10、导视作用。 政策法规与利率税制：“国八条”也好，“国六条”也好，都是国家通过政策法规与利率税制进行房地产调控的手段，既体现了尊重经济规律，又带有行政干预的色彩。 其次是微观环境的作用， 微观环境是房地产经营业务往来过程中的直接影响因素。包括供应者、营销中介、顾客、竞争者和社会公众等因素。 顾客是房地产产品的直接购买和使用者，任何产品，只能满足其特定的目标市场需求。如住宅小区靠近知名学校，即制订以强调子女教育为主题的营销策略，占领中小学生家庭的住宅市场；小区靠近公园绿地，即强调运动与休闲，以重点赢得中老年家庭的青睐。 房地产企业市场环境还包括各类公众，如融资公司（开发商获得资金支持的可依赖者）、
11、媒介公众（开发商声誉的保障者）、政府公众（这个不说也明白）、公民团体公众（商业地产中的重点）、当地公众（为施工骚扰安抚民心）、一般公众（散户）、内部公众（树立开发信心的源泉）。 在房地产开发企业中，好的产品才有好的市场，物业第一、营销第二。我们在进行了市场环境分析后，就可以根据战略要求选择合适的目标市场，即进行市场定位。在进行市场定位时，最基础的是要考虑内外部环境的分析和地块分析的情况，其它需要考虑到的因素有目标市场的吸引力（目标市场的平均利润率、目标市场对于企业品牌建立的影响等）、目标市场的竞争情况（相同目标市场的竞争型项目的情况、竞争型企业的情况、未来进入这一目标市场的项目的情况等）、目标
12、市场的容量（比如某地区一年总价60万以上的豪宅目标市场的市场容量为5个亿）等。市场定位是动态的，因为市场是动态的，这意味着由于各种原因，需要为项目进行市场再定位，进行再定位时所采用的策略，很大程度上取决于消费者兴趣和需求的变化。在同一个项目里，对各层次客户的需求，可有针对性的发展若干个不同类型、档次、风格的物业，以满足不同类型客户的需求。市场定位确立后，就开始了项目定位，项目定位的关键在于如何使得产品适应所定位市场的需求和行为特征。在实际中，项目定位一般有两种顺序：一种是先根据定位市场的需求和行为特征确定产品差别化的内容，然后再对差别化的内容进行提炼和表达，形成项目定位。另一种是先根据定位市场
13、形成项目定位，取得产品差别化的基本思路，然后再将差别化的思路具体体现到产品的各个方面中。以下的准则是项目定位时可以考虑的：1）重要性：项目定位对目标市场而言是否有较高价值，买家能否从中获益(功能上或情感上)。2）差异性：项目定位是否竞争对手和周边楼盘没有做的。3）优越性：相似的项目定位是否可以优胜于竞争对手。4）可沟通性：项目定位是否能让目标客户感受到和看得见，发展商有否操作的能力。5）不可复制性：其他的楼盘是否难以对定位进行复制和抄袭。6）可承受性：目标客户有否为项目定位而支付的能力或成本。7）利润性：定位可为发展商创造利润，该定位能否吸引足够规模的目标客户，需要怎样的财务预算。总体说来，我
14、认为处于当前市场环境下的开发商主要面临政策风险、运营成本风险、区域市场变化风险、融资风险和产品风险等几类风险。那么对于以上诸多风险，我们该如何应对呢？我认为既要适应环境，求得生存基础，又要在融资理财，营销策划和项目开发管理上，定位清晰，立志高远，走对路子用好人，走对了路子，整合好了各种资源，就是最好的方法，最优的效率。以下方法可供参考：一、 精确定位，精细运做精确的市场定位来自于对市场的深刻理解，从地方经济发展水平、顾客消费水平、住宅消费偏好、区域市场价格体系和潜在收入增长情况到金融环境的分析，这一系列的框架性分析，再加上企业自身的素质和能力的分析，可以帮助企业有效找准市场定位。同时，精细化的
15、生产经营要求企业在运做地产项目时，采取工业化、模块化、标准化的生产方式，通过科学的项目管理方法，实现业务流程有效分解并标准化操作，与部品供应、规划、建筑、景观设计、施工和专业金融服务公司建立良好的业务外包的工作模式，有效削减管理成本，加快项目进度，实现资金的快速流转。二、 产品差异，引导需求产品性能的差异化主要可以在产品的高科技、生态环保、周边配套、户型大小、社区功能等方面做深一步挖掘，同时可以考虑销售为客户定制的房地产产品；营销概念的差异化可体现为定位于不同客户市场的营销策略，如低价策略、高性价比策略、豪宅策略等，销售策略的差异化可以考虑以租待售策略、在建工程转让回笼资金策略、滚动销售策略等
16、；客户群体的差异化可以将不同特质的项目定位于不同的群体，如专门为白领、外商、公务员、教授以及工薪阶层等不同的社会客户群体，同时可以考虑提供相应的融资服务，以延长产品价值链，提高品牌知名度。三、 合纵联横，规模经济每一个开发商都面临道路、供水、排污、供暖等一些公共配套设施的建设，并且这些设施需要花费开发商大量的成本。如果几个相毗邻的开发项目可以合作开发，共同承担公共设施费用，将可形成规模经济，节约大量的开发成本，降低项目风险。四、 资产配置，分散风险“别把鸡蛋放在一个篮子里”的组合投资的思想对于房地产企业的异地扩张同样有用。化解风险的最有效方法就是分散投资。为此，房地产商在异地扩张时要制订一系列
17、的风险评估策略，运用科学量化分析的方法来分析地区的潜在风险。同时，企业还必须通过财务杠杆等其他手段获得多渠道融资。根据资金来源不同，和承担风险的能力的差异及流动性要求，设置合理的融资结构和财务结构，合理分配流动资金使 用，五、 拓宽融资，提升能力房地产企业能否与金融资本有效结合将是企业发展规模能否进一步提升的关键。目前企业的融资渠道单一的问题是困扰大多数房地产企业的主要问题。企业如何应对当前银根紧缩的政策约束，同时充分利用信托投资、产业基金、股权融资、企业债券等多渠道的融资方式，通过改善自身企业素质和财务状况，达到相关渠道融资的基本要求，也是下一步多数地产商需要面对的问题。综合来看，除了上述几
18、点避险之道外，对于市场中的大型和中小型企业各有不同的策略。实行收购兼并，大企业的发展方向。房价波动和银根紧缩已经使得一大批抗风险能力低的房地产企业出现经营困难，此时，实力相对雄厚、资本实力较强的大型开发商应该通过收购兼并，以较低的成本获得中小企业的项目资源，获得二、三线城市的项目储备，进入地区市场，实现资产的区域配置。坚守“利基”市场，小企业的制胜策略。中小企业面对经营环境波动的最好方法就是从细分的“利基”市场中找到好的卖点。如今生态型、高科技型、环保型、面对大众市场需求的住宅等市场供应匮乏的产品都是小企业产品差异化的发展方向。企业在做好市场定位的同时，通过精细的运做，可以有效化解风险，赢得市
19、场。4.建立新项目（买地块）的开始，我们如何进行项目的预算？项目的预算经过批准后总经理如何进行管理？请详细阐述如何实现预算中的各项经济指标（包括制度和方法）？新项目开始前，即土地未购入，主要依据策划代理公司的市场调研报告和项目可研报告，加上公司内部的营销，财务，成本和多项技术参数的分析测算，可参照周边同类同质楼盘的相关技术经济指标估算预测。新项目开始后，即土地已购入后，概念规划设计方案已有雏形，在项目投资决策中，注重以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理, 即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系, 建立起对成本中心、利
20、润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证。所有开发项目的成本管理均必须分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。为保证对实际发生成本的有效监督，成本管理部门负责项目目标成本的审核和控制；所有与项目开发相关的工程成本支出必须经成本控制审核，非工程成本支出必须经财务审核。项目开发运作过程中，应安排成本控制部门人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。目标成本的编制
21、必须按目标成本确定作业流程的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：项目投资决策阶段，依据项目策划方案编制投资估算，作为项目总目标成本，由专业公司顾问审核，董事会会批准，总经理执行；规划方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案和建筑方案设计及时编制设计概算，作为下一阶段的目标控制成本；施工图设计阶段，依据目标控制成本和施工图，编制施工图预算，形成项目实施的目标成本，董事会批准后，作为开发项目经营管理责任书的组成部分。各阶段的目标成本及投资估算、设计概算、工程预算编制应遵循目标成本确定指引、工程预算编制指引的规定，使用正式的目标成本表单。项目依据已批准的目标成本，由总经
22、理和成本管理部门对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。包括，但不限于以下方面：设计方案优化；业务分包（招投标）；材料设备采购比价、限价；合同签订；设计变更及现场签证；合同付款等。项目施工过程中发生的现场签证（包括设计变更、工程量变更和材料设备差价等），必须按现场签证控制指引，严格控制事前预算审查和事后的结算，实行一单一算。成本管理部门负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。项目实际发生的成本动态统计报表，应每季度提交董事会备案。总经理和成本管理部门必须项目成本核算
23、与分析指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。项目实际发生的成本核算与分析报告，作为总经理季度经营分析报告的组成部分。成本超支的处理措施由总经理和成本管理部门提出建议，并按成本细项超支报警的范围和要求、项目目标成本调整范围和要求指引文件规定，以书面形式报董事会：不使用预备费，拟采取降低成本措施补救，报成本管理部门和财务部备案；拟使用预备费弥补，调整细项成本，经成本管理部门和总经理审查后，董事会核准；需要突破项目目标成本时，必须经专业顾问公司审查，报董事会
24、审批。在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报成本管理部门审查，并根据规定进行处理。项目工程结算由成本管理部门负责组织，工程（配套）部和开发设计部负责配合。各专业工程分包合同，以及项目工程总结算，均必须按公司规定的专业分包工程合同结算、项目工程总结算执行。专业分包工程合同结算和项目工程总结算完成后，相关报告及时提交董事会备案。总之，房地产企业的预算管理是一个系统工程，是企业管理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。关键是
25、制度的执行，最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。5.在日常项目管理中，销售进度、采购质量、施工质量、工程成本、建设工期、安全生产、技术规范、行业标准等等，发包方与承包方、发包方或承包方管理团队内部之间会产生的矛盾有哪些？如何来解决这些矛盾？这个问题涵盖面较广，本人理解为项目全程的进度、品质和技术流程管理。评价一个企业是否具有竞争力也不再仅看企业的规模和资产，而是更看重其员工的个人利润、企业资金的周转率、企业的扩张能力和冲击力。项目是企业的利润中心，总经理的日常项目管理应在降低项目的开发周期，提高项目管理效益，提高资金的使用效率，从而降低项目的开发风险，增强企业竞争力。以下为总
26、经理在项目进度管理中应着重解决的方面：项目管理的范围为：项目策划、项目报建、规划设计、招投标、施工管理、验收交付等内容。项目管理的方法是：计划、实施、控制与评价。项目管理的原则是：对外为合同管理，对内为计划管理。项目管理的责任人是：项目总经理对项目的总进度负全责、对各部门的工作提供指导与支持，部门经理对本职责范围内的项目进度负责，项目总经理负责协调、监督项目的进展。项目进度的制定：依照公司的房地产项目开发流程框图（见附件），结合各项目的实际情况，制定该项目的总的项目进度计划。项目除要有总的网络进度计划外，还应制定里程碑计划，对象总规的确定、规划许可证的领取、工程开工、主体封顶等里程碑事件进行重
27、点监控。项目进度计划编制中应注意的问题：项目总经理负责，各业务部门参与，在各部门充分讨论的基础上共同完成项目进度计划的编制。编制中要充分落实计划的前提条件，避免过多的假定而使计划失去指导意义。进度目标应与成本、品质等目标相协调，既要有利于工期目标的实现，又要有利于成本、品质、安全等目标的实现。对大型、复杂、工期长的项目要实行分期、分段编制进度计划，对不同阶段、不同时期提出相应的进度计划，以保持指导项目实施的前锋作用。进度计划的编制最好采用相关软件编制，以提高计划的科学性和质量。充分重视实施中的阻力，如人、资金、材料、设备、环境等因素的影响。抓好关键性工作，尤其是关键线路上的工作不能拖延。责任要
28、清楚、授权要明确，进度实施中的每一位员工均要承担一定的经济责任，项目各成员对自己的权利与责任要有清楚地认识。抓好沟通管理，协调各方面关系，采取措施解决各种矛盾，加强薄弱环节，实现动态平衡，保证实现进度目标。对照项目进度计划，经常检查项目的进展情况；对里程碑事件，要逐一检查。对与进度计划不一致的情况进行原因分析，找出延期或提前的原因，采取相应的措施。进度控制的措施有：组织措施、技术措施、经济措施、管理措施等，针对不同情况采取不同的措施，当实际情况与进度计划有偏差时，应调整进度计划，以使新的进度计划不停地与实际情况相一致。在项目进度计划的执行过程中，要对出现的情况进行总结；在项目结束后，要有一份总
29、的评价报告。项目公司依照实际的进度计划对各部门进行进度考核，对既保证质量又加快了项目进度的部门，公司将给予经济奖励，反之，则给予经济处罚；具体办法依照公司的有关管理制度执行。项目进度管理是以公司的项目开发总流程中的阶段来划分的，项目进展到每一阶段，公司应提供优势资源给该阶段对应的核心部门，以确保该阶段的项目进度。关键线路上的总工作时间即为项目的总工期，缩短关键线路的长度即缩短了项目的总工期；但在此过程中也应注意非关键线路的工作时间，不能让非关键线路变成关键线路。从流程框图中的关键线路上看，开工前的工作进度对公司的资金使用效率影响很大，对公司的项目开发风险影响也很大，必须尽量压缩开工前的工作时间
30、。项目策划阶段的进度管理关键的工作有二个，项目策划报告、规划方案设计与会审。营销策划部经理对项目策划报告的进度负责，设计部经理对规划方案设计与会审的进度负责，其他部门经理对此阶段各自的工作进度负责。A.项目策划报告一、对项目策划报告进行进度管理的几个要点：营销策划部门要依据工作流程预先制定工作进度计划，该进度计划必须符合公司总的进度计划。在选择策划公司时，应做好前期招标中“入围资格审察”的工作，结合项目本身的特点，选择数家对此类项目比较熟悉、经验丰富的策划公司是项目策划招标成功的有力保证；反之，如果在策划公司选择上出现问题，将对项目策划的进度、质量都产生负面影响。根据工作进度计划，将项目策划的
31、总时间及阶段成果的时间、质量等要求写进合同中并明确延期的赔偿责任。确定新项目的市场细分目标市场产品定位等重要内容，在策划委托书中应详细写明要求，并进行过程控制，避免到最后才发现策划成果与公司要求相差甚远的情况发生，从而避免由于质量问题而影响项目进度。注重平时市场的研究与策划单位的考察，尽量压缩此两项工作的时间。二、项目策划报告进度管理中必须满足的前提条件：计划发展部提供的地形图、规划设计要点等外部条件要准确、完整。营销策划部在工作以前，先要对当地的政策法规、市场环境等有一定的了解。公司要明确授权范围，对问题的决策要果断，不能犹豫不决。三、 项目策划合同结束后，营销策划部对合同的执行情况进行认真
32、的总结与评价，并将总结报告交综合管理部。四、在项目策划报告阶段，影响项目进度的其他部门的工作有：财务付款；在方案研讨阶段，公司领导、工程部、设计部、成本部、财务部、计划发展部等相关人员要积极参与并发表意见及建议，且要在会议纪要上签字。营销策划部对策划公司的提案给出总结性的评价，随提案报告一起报公司领导后，公司领导对策划公司的提案及营销策划部的意见要及时给出明确的批复。B.规划方案设计与会审要做好此阶段的进度管理，设计部在设计单位的选择上，要注意如下几点：最好采用招标的形式。要认可主案设计师。设计费用要合理。要从了解的设计单位中进行选择。在设计合同的签订中，要做到：设计单位要提供公司认可的进度计
33、划，并明确延期的赔偿责任。付款与设计的进度、质量等挂钩。 设计人员要与政府审批部门相关人员有充分的沟通。在设计过程中，要求设计部人员要经常与设计人员、设计文件审批的政府相关人员进行充分的沟通，避免由于对审批部门意见的不了解而使设计返工。按合同，对设计的质量与进度进行跟踪，避免到最后才发现设计成果与公司要求相差甚远的情况发生。对规划方案设计与会审进行进度管理的几个要点：1） 计划发展部提供的地形图、规划设计要点、管线外部条件等要准确、完整。2） 设计部要对当地的政策法规、设计规范了解清楚。3） 公司对项目的定位要清晰、产品的购买人群界定要清楚，对规划设计中的布局及建筑风格、对各种套型的大小及套型
34、比例等要求要明确。4） 公司授权是否明确，哪些工作部门经理可以拍板？哪些工作要讨论、意见不一致时由谁拍板？等等问题要有明确的规定和决策的时间要求，不能犹豫不决。5） 公司对规划、设计的质量要求，对设计的产品的成本要求要及早明确，在设计任务书中就要写清楚。设计周期要合理，要留有成果评审与讨论的时间，避免因盲目赶进度而造成质量缺陷。设计部应注重平时的产品研发，缩短方案讨论与修改的时间，提高决策的科学性与时效性，避免犹豫不决与设计返工。应注重对设计单位、设计师的平时考察与归档，公司策划报告确定后即进行设计招标，不能在设计单位的选择上影响工期。在此阶段，其他部门的进度要求：一、计划发展部应办好规划方案
35、的政府报批工作、应办好立项、领取规划设计要点及市政设计要点、领取建设用地许可证、开始办理土地证的有关手续、办理规划设计方案的审定工作。设计部、成本管理部应完成勘察招标及合同的签订工作，规划方案审定后立即开始现场勘察。此外，设计部、成本部还要开始综合管线设计招标及施工图设计的招标工作。工程部应将场地围墙修好，开始甲供材的招标准备工作，并开始临水、临电的申请。设计部要在此阶段确定景观设计方案，完成卖场的土建、装修设计，卖场的景观设计，市内售楼处的装修设计。营销策划部要完成销售策划方案的制定与销售道具的设计工作。C、项目实施准备阶段的进度管理此阶段关键线路上的工作有四个，扩初设计与会审、施工图设计与
36、会审、领取建设工程规划许可证、领取建筑工程施工许可证。设计部部经理对扩初设计的进度负责，并对施工图的设计进度和图纸会审负责，为确保各报建工作（图纸报审与许可证的领取）的进度，计划发展部经理应做好如下工作：对照工作流程，计划发展部经理必须确保关键线路上各工作的完成时间，尽可能地压缩审批时间。计划发展部必须清楚了解所报材料是否完整、各材料应达到的质量要求。要提前将规划、设计等成果的质量及时间要求报设计部等部门。计划发展部必须经常保持与政府相关部门的沟通，以使公司的意图与政府相关审批部门的意图能相互理解与支持。在报建过程中，对进度影响较大的因素主要有：方案设计能否达到规划、设计要点的要求，能否满足消
37、防、交通、环保等专业部门的要求。图纸质量能否满足国家强制性规范及地方有关规定的要求。公司资金是否有切实的保障。 施工图的设计进度控制的要点：在勘察合同签订中，勘察的合同工期不得影响施工图的设计。 在施工图设计合同的签订中，除了要有质量、造价控制的条款外，还应有进度计划、进度控制的相应条款。应严格按合同进行过程控制，严把图纸质量关，避免设计中的错误、设计与实际不符、设计交待不明确等问题的存在。在总规报审通过后，应督请有关设计单位在最短时间内 将竖向设计确定下来，以利于工程开工前的准备工作完成。应在土建施工前充分准备好各种技术处理（如地基处理）的预案。应尽可能多地建议各专业设计单位采用那些能简化施
38、工工艺、提高工作效率、降低工程造价的新技术、新工艺、新材料。公司各部门的工作应密切协作，加强沟通，确保此阶段关键线路上的工作在规定的时间内完成。现场销售中心的施工及装修均应完成，销售中心的景观施工要完工；小区的景观的施工图设计要完成。工程部应完成监理及施工的招标工作，完成现场的“三通一平”等施工准备工作，签订好监理合同与土建施工合同。工程部还应和计划发展部密切配合，力争在领取规划许可证时将监理、施工的招标办完。注意在监理合同签订中，应写入有关进度控制的奖、罚条款，要授予监理公司进度控制的权力；在施工合同的签订中，应有明确的进度计划，里程碑计划，要有过程控制的相关条款，要有进度控制的奖、罚措施。
39、计划发展部要办理好国有土地使用权证，领取市政管网许可证，订立白蚁防治等合同；设计部要完成综合管线的施工图设计。营销策划部要制定营销推广计划，并实施该计划。D、项目实施阶段的进度管理此阶段项目进度的关键环节有三个：项目施工管理、项目综合验收、项目交付，压缩此三个环节的工期即压缩了项目的工期。项目施工管理加快进度的措施：主体工程及其他分项工程在招标、合同签订时，合理压缩工期，并将工期的管理措施写入合同。对有动力污水处理池的小区，在工程正式开工前，将小区的动力污水处理池的土建部分做好。在工程正式开工前，将小区室外主要道路的雨、污水管网敷设好，并将道路的基层做好；这是加快此阶段进度的最有效方法。合理规
40、划、统筹水、电、气、供暖等室外景观等室外工程尽量提前施工，缩短后三通的工期。项目实施阶段的几个要点：依据项目总的进度计划，工程部要制定自己详细的工作计划，该进度计划必须在项目的总进度计划之内。在工程招标时，对施工单位的了解要全面、深入，要选择施工质量好、经济实力强的施工单位。要选择一个信誉好、管理经验丰富、技术力量强的监理单位。施工合同签定时，材料供应、质量及进度要求、竣工结算、第三方施工配合等内容表述要清楚，责任要明确，不应存在模糊与有争议的内容。严格按国家规范及当地有关工程管理文件进行工程管理，避免工程造价及工期索赔。尽量减少工程变更，设计变更等技术处理工作要及时，避免其对工期的延误。加强
41、外部协调，避免外部干扰；加强内部协调，保证内部沟通良好。在工程的收尾阶段，由于一些分包单位及水、电、气等专业施工单位要交叉施工，工程管理难度大，工期很容易拖延；工程部事先应做好详尽的计划安排，在各单项合同的签订中，应有一定的条款来保证工程部的协调能力。要保证甲供材的及时供用。各专业分包公司的工作要及时，不得影响工程总进度。此阶段管理的一般性时间要求：取得建设规划许可证后35天内，完成监理合同的签定、确定中标施工单位并签定施工合同、领取施工许可证并开工。“三通一平”工作及工地围墙在领取施工许可证前完成。建筑工程在国家定额工期的85%以内完成，施工单位在合同签订前必须提供切实可行的网络进度计划、里
42、程碑计划，并准备好相应的人、机、物等。对二十万平米以内的小区，综合管网及小区道路在建筑单体完工后三个半月以内施工结束，工程部应协调好水、电、气等部门的工作，保证工程按期完工。对二十万平米以内的小区，小区智能化及绿化景观工程在综合管网结束后二个半月内完成。项目综合验收应提前约请相关验收部门的相关人员进行指导。工程部在合同签订中要分清责任，合同中要有关于整改进度的约束条款；在工作中要有魄力。各单项工程验收前，该单项工程的文档资料及工程实物要预先进行仔细的内验。对有关部门验收的要点事前要清楚，不能犯原则性错误。验收前要加强与有关验收部门的沟通。对验收、交付中存在的问题，整改速度要特别快，执行力度要特
43、别坚决，不能犹豫、拖延。对消防、电梯、人防工程，要留有一定的调试、验收时间。计划发展部要及时做好灰线验收、房屋的竣工测量、管线的竣工测量等工作。.项目交付前，公司首先要成立项目交付的组织机构，建立交付的操作流程。对交付中出现的问题，明确责任，即哪些由工程部负责、哪些由物业公司负责、哪些由营销策划部负责等。当场确定各种问题的修复或反馈时间，尽量使客户满意。E、材料及设备采购质量控制要点：确保采购材料（设备）100符合有关国家规范及标准。确保采购材料（设备）严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。严格按采购合同要求支付材料（设备）款，做到付款进度不超前于材料（设备）进场进度。设计部从建筑设计角度
44、考虑，提出采购材料（设备）在美观及使用功能等方面的要求，并提供甲供料清单及验收规范。工程部负责甲供材料（设备）的采购资料准备、采购实施、组织验收以及检查采购材料（设备）是否按合同要求进场。成本管理部负责控制采购材料（设备）的付款方式以及付款进度。工程部主办工程师按招投标管理工作细则规定要求进行甲供材料（设备）的采购。工程部主办工程师拟定招投标文件、采购合同及投标厂商的入围资格报请部门经理审批。主办工程师按经审批的入围资格要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。施工图纸出齐后7天内，主办工程师应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由主办工程师编制甲供材料（设备
45、）采购工作计划，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据之一。所有甲供料须在房屋预售前一个月签订合同，在签订合同之前须预留20天合同审批时间，20天招投标时间。主办工程师会同成本管理部人员实施招投标。主办工程师按招投标管理工作细则及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。 甲供材料（设备）进场管理工作程序：在甲供材料（设备）签约之前，主办工程师必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格要求。监理公司材料员、施工单位材料员检查进场材料（设备）与“产品封样”是否相符，并将“产品封样”保留到工程竣工及至保修期结束。检查进场
46、材料（设备）的品牌是否符合合同要求。检查进场材料（设备）的色泽、材质（指材料）、外观等是否符合设计及合同要求。检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。检查进场材料（设备）是否符合出厂标准或有关国家行业标准以及合同要求达到的标准。检查进场材料（设备）合同要求的配件及辅材等是否齐全、正确。检查进场材料（设备）的产品保护措施是否到位。检查进场材料（设备）的供货时间是否按合同及供货时间计划要求执行。如供货时间延误造成工期、经济损失，则由主办工程师书面通知供货厂商主办人员及其上级领导并按采购合同规定处理。对关键材料（设备）的关键生产加工过程，主办工程师须会同监理工程师委派专门人员
47、对其过程进行现场跟踪监督。检查进场材料（设备）的数量是否符合合同要求及供货计划要求。检查进场材料（设备）的存贮及堆放是否符合有关规定要求。进场材料（设备）的检查、验收工作必须做到100，由工程部主办工程师负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行（必要时设计部也参加），验收合格后方可支付材料（设备）款。如施工单位要求延时交货，应提交书面申请。公司内部相关环节影响工期时，项目主办人应书面通知相关人员可能发生的费用损失。项目结束后，项目主管汇总甲供材料（设备）的供货质量、交货期、配合情况，填写甲供材料（设备）供货单位考核情况评分表，报部门经理审批。总体施工质量控制要素：对总体施工质量、进度
48、、成本进行有效控制，确保最终产品达到国家标准，见室外排水工程规范、电气装置工程施工及验收规范、安装工程施工及验收规范等标准，且满足销售合同交付要求，达到经济、实用、美观、安全，确保第一时间解决问题。现场施工单位根据房地产公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工程进度及时修改、调整。工程部经理根据现场施工实际情况，以及营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。在工程成本控制方面应抓住以下要素：主体土建安装施工应严格招投标制度，事前控制为主，主要抓好工程量清单编制，核准核实价格。土方工程施工应抓好现场工程量签证，进行总量平衡控制。对供电、自来水、煤气等大配套公司进场施工配合：宜根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力快速完成施工。绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，