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1、精品_精品资料_实现家庭企业人力资源治理变革案例X 集团公司是一家生产型家族制企业,在某化工产品的生产方面拥有核心竞争力.集 团下属三个子公司 ,实行独立核算 ,自负盈亏 ,共有员工 2022 多名.公司的组织结构按工作类别分 ,可分为治理部门、生产部门、销售部门及物资供应部门,各子公司生产部门下设车间、工段及生产班组.经过一段时期的超常规 ,进展,该公司快速进展成为一家公众公司.随着公司业务规模的空前扩大 ,家族式治理体制明显滞后 ,成为阻碍公司进展的 瓶颈 , 特殊是人力资源治理显得尤为薄弱 ,如公司的组织结构由于总经理的过于集权而设计得极不规范,完全依据总经理的意愿进行编制 ;部门职能和
2、岗位职责不清 ,责任不能落实到个人 ;部门之间、岗位之间经常扯皮 ,相互之间难以有效协作和协作;绩效考核流于形式 ,根本无法现别出员工绩效的优劣 ,更谈不上激发员工的积极性.公司高薪聘请的一些职业经理人,不到半年就纷纷提出辞职.一时间 ,公司的人力资源治理陷入纷乱.作为一家上市公司 ,外部的猛烈竞争环境及企业进一步进展的需求使得这家公司的管理者感到庞大的压力 ,他们开头关注如何突破人力资源治理的瓶颈 . 如何使家族制企业脱胎换骨 ,建立真正意义上的现代企业制度.受该公司托付 ,我们用 3 个月的时间对公司的问题进行诊断,提出人力资源治理的变革方案 ,并不断对方案进行跟踪调整 ,从而实现了公司人
3、力资源治理的软着陆 .一、问题诊断可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_一 组织结构设置与权力安排纷乱.虽然公司有3 个子公司 ,但形同虚设 ,财权、事权、人权集于总经理一身 ,子公司的销售部、选购部也直接被总经理管辖, 子公司无权过问 ,这就严峻束缚了公司中层治理者的积极性和制造性.治理部门设置相对滞后 ,除了财务部和办公室外 ,没有人力资源部 ,人事治理的职能由办公室代为履行.过分的集权导致总经理终日被很多工作琐事缠身,无法集中精力于组织的重大战略决 策的摸索与掌控.另一方面,子公司的高级治理层几乎没有财权有些子公司几百元钱的 支出也需总经理审批 、人事任免权 包括基层员工的任免
4、权 ,3 个子公司名义上是独立核算,但实际上只是 生产中心 , 而不是 利润中心 .同时 ,公司的治理部门位置极为不重要, 而且部门之间的职能划分存在着很大的随便性.二 职责划分不明晰 ,缺乏明确的制度约束.在工作过程中,血缘关系与职业关系纵横交叉 ,越级指挥、越级汇报 ,使得人际关系变得错综复杂.公司的一个车间曾经发生过重大的成品浸水导致产品作废的事故,调查下来却由于职责划分不明确而无人负责,最终只好不了了之.调查中发觉 ,下级越级汇报的现象特别普遍,很多员工不清晰自己的直接上 级是谁.其次 ,公司没有明确的规章制度对员工的工作行为进行规范.在调研中,有位子公司的老总诉苦说 :他公司的一名员
5、工是总经理的亲戚,因严峻违反公司操作规定而被他 开除 ,但其次天 ,那名员工仍来上班 ,理由是总经理已同意让他连续上班.一会儿 ,他就接到总经理半求情半命令的电话,这件事让他作为一名领导者的自尊受到严峻损害.这些内外有别、不规范的治理模式经常让非家族成员的员工觉得职业前景黯然而挑选离职.三 绩效治理严峻缺位 ,与职务相一样的薪酬制度使得中高层人员中意度极低. 作为一家公众公司 ,如何客观的对员工的工作绩效进行评判是公司规范内部治理的关键. 我们知道,员工配置、 绩效考评、 人才培育和勉励政策是保证企业有效性必不行少的四个关键系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_统.在这四个系统中
6、,绩效考评最为重要 ,由于它是其他三个系统赖以建立的基础.在调研中我们发觉 ,目前公司这方面的制度及日常绩效治理基本上是空白, 除了各车间、工段建立了考核制度外 ,对于治理部门、销售部门、物资供应部门及各分公司的治理人员,都没有规范、 量化的考核制度. 对员工的考核大多是年底由上级主管凭借主观印象对员工的工作绩效进行评判 ,有的部门虽然通过年底总结等描述性方式进行考核,但只流于形式 ,走过场 ,最终的评判结果仍是依据上级主管的主观判定.同时,绩效考核是与薪酬治理相辅相承、紧密联系的.我们明白到,公司的工资分为固定工资和职务工资 ,几乎没有奖金. 总体来说 ,公司的薪酬制度过于僵化 ,缺乏敏捷性
7、 ,过多的考虑了员工的职务因素 ,而忽视了员工的绩效因素. 由于没有比较量化的考核制度与绩效评判结果 ,直线领导在确定下属的工资晋级时没有客观依据,凭主观判定 ,摘平均主义 , 员工干好干坏都一样 ,这实际上造成了内部安排上的不公正.二、解决方案一 再造企业的组织结构. 从公司的长远进展和战略角度考虑,重新对集团职能部门和三个事业部进行组织定位和职权定位,实行规范的事业部制的组织结构形式,突出集团的宏观掌控职能 ,加大子公司的自主权 ,让子公司成为真正意义上的 利润中心 .同时 ,健全了公司的治理部门设置 ,新设置了人力资源部等治理部门,强化了财务在公司的治理监督 位置.一方面 ,集团的角色从
8、 划桨人 转换为 掌舵人 ,把大部分精力放在如何引导集团实现公司整体战略上.公司总部把物资选购权、资金收付权、财务审计监督权等权力进行集中治理 ;并增设三个副总裁级别来分担总经理的治理负担: 人事副总裁分管人力资源、行可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_政工作 ;财务副总裁分管财务治理、投资评估及法律审计工作;技术副总裁分管技术开发 , 增强企业进展的潜力与后劲. 同时选购部直接由常务副总裁领导,增强了对事业部的有效 掌握 ,杜绝效益流失.这样 ,总裁就可以集中精力对公司远期、近期的战略和战术问题进行决策 ,具体事务可以考虑交与下属副总裁进行分管领导,三个事业部总经理直接向常务副总
9、裁汇报工作.另一方面 ,充分授权 ,让子公司能够 放开手脚干活 .加大子公司总经理的财政审批权,在肯定数额内子公司总经理可有权进行最终审批,超出规定数额就必需交由集团总公司审批 ,同时下放肯定的人权及事权 ,企业的中高层次人才的举荐和使用权授予事业部,除公司经营者和财务人员以外 ,其他人员的考核安排权授予事业部. 从而将事业部作为总公司的利润中心 ,事业部的各个生产车间作为成本中心,总公司作为整个集团的决策治理中心, 最终形成 决策-治理 -利润 -成本 的结构模式 ,以适应运作和战略目标的实现.二 构建职责明确 ,分工合理的职位治理网络.针对企业岗位职责不明晰的问题,我们在组织结构重新设计的
10、基础上,在部门职责重新界定的框架内,对职位进行重新梳理和定位,为每个职位编制了规范有用的职位说明书, 也就是为每一个职位的责、权、利确定了明确的边界及框架 ,构建一个具有创新性、开拓性和系统性的职位框架.调研中 ,我们与任职者、 上级主管进行了几个回合的沟通,通过 ESC 模式,即通过删除Eeliminate 、简化 Ssimplify 、合并 C combine 、改良improvement 、创新innovation等方式进行工作分析 ,对每一项工作进行查核、重新调整规范.职位说明书清晰简明的 阐明白职位的工作关系 直接上级 :该职位的任职者向哪个职位的任职者汇报工作;下级 : 该职位直接
11、管辖的那些职位、工作内容 包括常规性职责和特别规性职责、权责范畴 包可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_括所享有的权力与必需承担的责任 、任职资格 包括任职所需要的训练背景、 培训经受、体会、技能和个性特点 及工作环境 主要工作的点、工作环境舒服度及是否有职业病危险,让每一位任职者对自己的工作进行重新定位,明确自己的上下级关系及职责框架.在编制过程中 ,考虑到公司大多数员工文化层次较低,我们尽量少用专业术语 ,使每份职位说明书通俗易懂 ,并尽量把篇幅压缩在一页纸内.在立足于对现有公司实际职位设置、职责划分以及任职资格进行精确描述的基础上,更加留意对目前暂缺岗位进行具体的描述 ,这些
12、职位说明书目前虽然没有人去对应但可以作为公司下年度聘请方案编制的主要依据 ,也是衡量所聘人员是否与岗位相匹配的主要标准.总之 ,力图为公司构建一个职责明确、分工合理的职位治理基础网络.在工作分析过程中 , 针对各事业部的特点 ,我们对生产部门的各个工段以及各个工段下面更细化的工种也进行了仔细的 ESC 论证, 构建了一个具有创新性、开拓性和系统性的职位框架 ,以便利公司日后实现规范化、专业化治理.三 强化绩效治理. 在绩效评估体系的设计上我们遵循惟其最适 ,始能最优 原就,借鉴了平稳计分卡的部分原理 ,为公司量身定做了一套操作性较强的绩效评估体系,并确保日常绩效治理得以实现.1. 绩效治理制度
13、的建立与治理清晰的战略指明白为实现目标而需实行的一系列策略与行动方案, 为企业和员工指明白方向 ,但是如何让员工知道我们现在仍在正确的道路上,如何确保企业各个层次能够统 一到公司整体的战略上来 .我们借助关键业绩指标 Key Performance Indicator,KPI 、平稳可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_计分卡 Balance Scorecad,BSC等工具 ,建立了战略性的绩效治理体系, 该体系有助于公司对战略实施情形进行监控 ,从而落实企业的战略目标.(1) KPI 体系分解与设计. 在 KPI 体系的设计上 ,我们以职位说明书为依据 ,将考核指标压缩到 3-7
14、个,并遵循 :财务指标与非财务指标相结合.如,对生产部门的业绩考核指标中,既考核当月产值 ,又对生产安全事故的治理及把控才能进行考核.常规性指标与创新性指标相结合.如,对销售人员的考核 ,既考核销售人员当月的销售量,又考核销售人员新客户及新生产品的开发量.短期性指标与长期性指标相结合.如,对中层及基层人员通常以短期指标进行考核,而对于高层治理人员就依据公司战略规划制定落实情形进行考核.每个 KPI 都有比较明确的界定、运算公式或每个等次所应达到的要求 ,以防止歧义与模糊. 如,在对生产部门生产方案落实准时性进行考核中设计了否定指标 ,即 因生产缘由造成生产延误而给公司造成重大缺失 ,此项得分为
15、 0 分 .其中的 重大缺失 我们就作了明确的界定 : 此项中的 重大缺失 是指生产延误引起交货延期造成公司赔偿或撒单的工作失误.假如事先没有界定清晰,就会引起混淆 ,为考核制度的操作带来困难.(2) 同期的设计. 详见考核周期设计表 可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_(3) 绩效考核的日常治理为了确保绩效治理的日常治理,在人力资源部又增设了绩效考评员的职位,并由公司总裁亲自担任考核小组组长 ,力求建立自上而下、闭环反馈、过程掌握的考核体系模式.2. 与薪酬制度相挂钩 ,建立具有竞争优势的薪酬制度绩效评估制度与薪酬治理制度不行分别,所以在进一步完善考核制度的同时,也对公司的薪酬制
16、度进行相应的改革,让考核结果与员工的薪酬紧密相联. 对于考核结果的不同等级,制定奖惩分明的薪酬嘉奖制度,并做到奖金的发放与考核周期同步.让勉励机制贯彻到公司人力资源治理的核心环节中去. 对公司薪酬治理设计方案是,加大销售部门与供应部门浮动薪资在整个薪酬总额中的比例;生产部门实行严格的现场掌握并与收入挂钩;对于治理部门人员在保证肯定固定薪资的情形下,适当发放肯定的浮动薪资 ;集团高层人员的薪酬完全与整个公司的整体效益挂钩,实行经营目标责任制掌握下的年薪制.三、对家族制企业人力资源治理的几点看法该公司仅是个案 ,但它却反映了我国家族制企业在其进展成长的道路上通常遇到的困惑.通过对该公司问题的诊断与
17、分析,我们认为 :一 家族制企业主固有的思想观念往往成为阻碍企业治理现代化最大的障碍有些家族制企业虽然设计了特别规范、 全面的治理制度与流程方案,企业主也大力提倡进行治理变革 ,但到了方案真正实施过程中 ,往往企业主不能照制度办事 ,仍是习惯性的 拍脑袋 决策、越级指挥.他们认为 ,制度只是给员工遵守的 ,老板可以不遵守.假如企业主只是表面上有进行治理变革的要求,实际上却不能身体力行 ,甚至带头破坏规章制度 ,整个公司就可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_不行能形成规范的治理氛围. 因此 ,扫除家族制企业进展障碍的关键因素在于家族制企业主的决心和毅力.二 基于信任基础上的企业家与职
18、业经理人的合作是家族制企业实现治理飞跃的基础很多家族制企业为了实现企业的变革,往往不惜重金引进各行业的高级人才,但成效不尽如人意.究其缘由 ,往往由于一方面企业家虽名义上给空降兵委以重任,却舍不得放权 , 怕放权太多失去掌握.另一方面,职业经理人由于没有职业进展空间与前景而挑选离职.其实 ,信任就是一种最有效的掌握,两者之间的关系只有建立在信任的基础上,才谈得上承诺与责任承担 ,否就 ,再高的薪水也留不住人才.三 建立成本掌握观念与 人性化 治理意识相结合、短期利益与长期利益相结合的人力资源治理模式是家族制企业变革的方向在治理过程中,不能简洁的把员工当做一种成 本,即使最基层的员工也要把他们当
19、做人力资源来看待.没有人会拿着低廉的工资在破旧的厂房里热忱高涨的工作. 而实行 人性化 治理并不代表不进行严格治理,并不意味着不留意成本掌握.通过工作环境的改善、工资待遇的提高,激发了员工的积极性 ,可以为企业制造更高的效益 ,其收益将远远大于克扣的工资.因此,学会关爱员工是每一个家族制 企业实现 人性化 治理的必修课.人力资源治理不仅是一种结果,更多的是一个渐进的过程,所以不行能在短期内便能看到 显著的效益.而当家族制企业进展到肯定规模时,要想企业长盛不衰,企业就必需制定完善的 人力资源治理与开发战略,着眼于短期利益与长期利益的猎取相结合,在职位设置、 薪酬发放、绩效评估的设计中利用多元化、
20、敏捷的技术手段,并在企业中培育合理的人才梯队.从人力资源角度看进展中民企可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_“朗顾之争”看似国有资产流失之争,却附带将观者留意力再次转移到民企.至于谁对谁错,究竟是学术之争,目前或许以后都很难有一个谁是谁非的明确判定.民营企业从何 而来、将去何处并非是我在这里要探讨的问题.民企之运作, 以人力资源角度看民企, 倒好像更能清晰的熟悉民企. 多数企业对人力资源是高度重视的,然而具体到实际运营中,对于人力资源的熟悉、人力资本运作却存在极大反差. 对人力资源极左与极右理念的冲突,较大程度上限制了人力资源在企业的产出,相对程度上制衡了民企的进展.笔者在对深圳市
21、数家进展中民营企业做出调查后,以人力资源角度观看我国中小型民营企业,谨将个人心得记载.一、民企的人力资源现状.用六个字表述：人力资源短缺.具体描画：吸引不来、培育不出、挽留不住、任用不好、储量不足.A、 吸引不来.因进展规模、社会形象、薪酬体系、企业文化、进展空间等缘由造 成民营企业在高精尖人才引进上有较大程度阻碍.社会对民企的描述注定民企要遭受此尴尬.B、培育不出民企特色： 国情化的治理 -得过且过、要求不高.内部开发投入较少,平常要求不高不全,很少或完全不能培育出人才.在治理型人才上犹为明显.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_C、挽留不住花大力气引进人才后干不了几个月就离开.
22、好不简洁有了一个业务高手,又要跳槽. 有了培育对象,仍在观看期内就提出辞呈.民企常会遇到.企业在进展, 员工也在进步. 由于生计关系,求职者往往来不及考虑企业的性质,就已加入民企.经过一段时间的锻造后,员工亦成长为技术上相对娴熟的人才.同步,社 会责任的增加,个人需求的增长,迫使员工在待遇上要求增多.个人薪酬要求与企业规 模及全部者利益冲突,是造成人才流失率增高的一个主要缘由.换言之,企业在进展到 肯定阶段后,对员工的回报政策打算了民营企业人才的频繁流淌.相对整体的外部环境而言,民企的所能供应的有限进展空间、因循守旧的治理模式、缺少挑战性的工作内容,令人才失去在现在工作岗位上的工作激情,一就挑
23、选逃离,查找进展.一就挑选自暴自弃,终老此山.除薪酬外,民企布满国情味的企业文化亦不失为刺激人才流淌另一主因.D、任用不好上面不中意,下面仍在埋怨：给不了我资源,仍要我办事.我原来不是这块料,赶鸭子上架就是这个结果等云云在民企是耳闻能详.对组织结构、工作流程、职能设定不进行科学的分析.对职位没有必要的授权,甚至流 程设定时即设置了该职位的隐性障碍,日常工作时对该职位进行信息封锁等,对职位的期望值过高,职位期望的是敢于牺牲的勇士.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_E、储量不足.企业扩大了,要上新台阶、新规模.业务增长了,新战略要扩张,这才发觉没有合适的人才. 100 家民企中,估量
24、会有 95 家民企往往会遇到的同类问题.二、人力资源部门在民企的现状.而现阶段多数民企在事实上人力资源多停留在原人事行政阶段,甚至更有甚者, 其所发挥的功能反不如原先阶段.故为“扮”“演”.“扮”是实质,“演”为表象.造成此现象的缘由为多方面.1、 人力资源角色的尴尬.按现代企业治理角色安排,人力资源定义为：战略伙伴、行政专家、变革提倡、内部桥梁.但实质上的人力资源部的尴尬：战略伙伴 - 没有战略、战略空洞、误会战略、战略随便,让人力资源临时仍成不了战略伙伴.行政专家藐视与曲解制度,是国人天性.民企特色的治理,人力资源几成打杂的代名词.变革提倡创新只是词典里对担心份人的困惑,变革提倡者往往是变
25、革的牺牲品.内部桥梁 - 传达奖惩与薪酬调整, 普遍对角色误会为强势治理者, 得不到真实的信息.2、文化建设的尴尬没有明确表述企业文化、 表面化的企业文化、 口头化的企业文化、 是民企文化的通病.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_更可怕的是亚文化强势影响健康文化.既然企业是有生命的,那么企业的文化也应当是生态型文化.换言之,少年时的性格在青年理应有所转变.企业文化在不同时期亦有不同的进展需求.人力资源在文化建设时的实际功耗在与企业的亚文化群的较量.3、实务工作时的尴尬没有统一的用人观点, 没有详尽的人才需求, 往往令人力资源部聘请工作始终是多次重复.对人力资源熟悉的深度不同, 人
26、力资本运作理念无法辩证统一,人力资源粗放或集约治理都变得无所适从.三、以人力资源角度来看民企竞争优势.笔者观看的民营企业在某些方面有几近相像的特点：1、 快速反应才能.具体表现在执行路线、价格决策、研发（或称模拟）才能、售后服务等方面.急于求 成的民企,正应了“复杂的事情简洁化”的治理理论,缺少制度束缚,基于对国情、民情、法律等的深刻熟悉,旺气的人脉,简洁的流程,使得民企在市场上的反应速度往往取得较好的表现.一旦企业进入快速进展,此才能逐步减弱.仍没真正做大时,恐龙效应已产生.因经营层出于不同动身点往往将问题复杂化导致失去机会,制度的繁复、流程复杂,固步自封经营指导思想等都是企业在进展到肯定规
27、模后显现的大大小小的障碍.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_2、 融合的工作气氛.“哈哈一笑,大事化了”.慈性的国人,总是能用各种借口原谅同僚的错误.工作压力相对较低,相像的生活习性拉近员工与领导间距离,民企里的工作气氛一片祥和.企业规模的扩张,员工个人需求的膨胀,职业经理人的加盟,工作质量标准提高,排他 心理等因素逐步导致员工开头相互猜忌,好斗本性的复苏都会使原先的氛围瞬间间荡然无存.3、较强的学习才能企业创办之初, 凭籍一股狠劲, 准时捕获到胜利的机会. 企业进展同时, 不断从行业、社会攫取体会扩充自身学问层面,民企的创办者由肯定的外行成长为行业领导的例子屡见不鲜.安于现状、
28、 夜郎自大, 国人的惰性都是导致学习才能下降的重要因素.另一方面,对先进模式的盲从将企业导入误区.治理学认为： 核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积存形成的不同于竞争对手的能力.它可能是研发才能、制造才能、营销才能、品牌吸引力、创新才能等任何一方面的才能.民企形成何种竞争核心力, 是需要很长一段时间. 塑造核心竞争力, 是一个战略问题, 保持竞争优势,是企业在进展中需要顾及的策略.四、以人力资源角度看民企危机可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_1、运营系统缺乏科学的组织结构, 着眼于直接经济成效,忽视职能治理系统,工作流程不畅,缺少工作监督机制,组织内耗较大,部门内部沟通困难.不
29、少员工在外生龙活虎,回到公司垂头丧气. 更有甚者宁愿一个人不眠不休工作七天七夜,都不愿跟内部员工沟通,组织与个体间缺少一种向心力,不能做到相互认可,缺乏 对集体的认同感、难以充分发挥团队协作精神,因此无法共同达成工作目标、在工作中 共同实现价值的氛围.2、学问底蕴为适应市场变化的民企,其治理手段大多是靠摸着石头过河“摸”出来的体会作为指导,没有系统的方法.没有学问底蕴的民企,在快速进展同时如没有基础的大厦一般, 建设速度有多快,倒塌机率有多高.3、本位主义第一反应出来本位主义,基于成本考虑的勉励政策, 受限的进展空间, 对英雄主义的打击,出于治理者个人位置的爱护,成了本位主义的繁衍的温床,于是
30、多做多错,多做白做的观点逐步被同化. 甚至于最基层一般员工都会对临时加派的工作表现出明确的抗拒.4、创新才能无论是制度勉励仍是文化氛围,从国家到企业, 对创新的剌激远远不足.历史上已留下太多异类者类似商殃与王安石,近代七君子的悲剧故事.民企更不足为谈.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_5、文化氛围企业文化充斥着企业的每一个危机,渗透到客户与市场, 僵硬的企业文化不仅会阻碍企业的进展,更有可能导致企业倒退.6、执行力执行障碍不独在民企存好像全部的企业都存在,故不在此多述.7、其它危机如财务治理、 营销理念、 战略治理、信息处理、 产品质量等亦都是民企可能颠覆的缘由.因本文重在以人力
31、资源角度的分析,故不多阐述.五、以人力资源治理帮助企业治理1、重视企业中人力资源的位置,增加人力资源投入经费,着重人力资源内外开发.扩大人力资源储量,转变观念,将人力资源工作重心、资本利用率提升转向人力资源增值应摆在第一位.2、科学设计与职位分析,引进切实可行的治理模式,适时对组织进行整合,同步进行流程再造.明确岗位标准,加强职能监督,强调治理效益.3、塑造良好的生态型文化,营造积极和谐的工作氛围,加强制度治理,统一价值行为观,提升企业在外社会形象.4、留意学问治理,强调系统学习,夯实学问底座,开发自主学问产权,摸索适合国情、民情及企业实情的治理道路.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品
32、资料_5、强调危机意识.不只是墙上的口号,更是实际运营的指导思想,以企业内部模拟市场化运作将危机意识深化每一个员工心中.论我国民营企业人力资源治理改革开放以来,我国民营企业得到了长足的进展,为我国经济的进展、人民生活水平的提高做出了极大的奉献,但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织,在新形势下民营企业在其进展中遇到了一些问题,如融资困难、 信用不足、 人才匮乏等.而从目前情形来看, 民营企业的人力资源治理不完善是严峻制约企业进展的一个重大问题,此问题严峻阻碍了民营企业的进一步进展.因此,如何加强和完善民营企业人力资源治理是当前我国民营企业在进展过程中需急待解决的问题.对我国民营企
33、业人力资源治理进行分析、探讨具有直接而现实的意义.一. 民营企业人力资源治理的重要性当代企业治理是以人为中心的治理,人是学问、信息、技术等资源的载体.人力资源是企业最珍贵的资源,企业间的竞争归根究竟表现为人力资源的竞争,戴尔. 卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我20 年后仍是钢铁大王”,松下幸之助也曾说“企业最好的资产是人”.这就必定要求作为市场主体的企业必需高度重 视人力资源的治理,以充分调动人的积极性和制造性,实现人力资源的价值.在新经济时代,企业强调以“人”为本,而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势,相反仍存在肯定的劣势,因此对于民营企业来说,要有人力资源治理的获得
34、优势,必需顺应新时代人力资源治理的进展趋势, 利用自身的优势, 实行有效的措施加强人力资源治理.只有通过人力资源治理的完善,民营企业才能提高其效益,在竞争猛烈的市场经济中处 于不败之的.二. 民营企业人力资源治理存在的问题1. 缺乏人力资源的战略规划我国民营企业在制定进展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业进展的战略,人力资源与企业进展战略不匹配. 很多民营企业在人力资源成为企业进展的瓶颈时,才进行人才招牌、员工培训等.同时,我国很多民营企业存在功利主义,把人看作是成本而不是资源,对人才只使用不培训,缺乏开发人才、培训人才、合理使用
35、人才、有效治理人才的观念. 缺乏人力资源战略规划,严峻阻碍了企业进展战略的实现,陈旧的人才观念使企业的人才开发才能只停留在现有水平上, 不能挖掘人的潜能, 不能调动员工的积极性和制造性, 对企业进展极为不利.2. 机构设置不到位,缺乏专业的人力资源治理者可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_目前大多数民营企业没有设置特的的人力资源治理机构,其只能大多由总经理办公室兼任. 已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”,部门的功能仍停留在传统的人事治理范畴内,按“静态”的以“事”为中心的传统人事治理 模式进行操作,并没有承担人力资源治理的真正工作.在人员配备方面,对人力资源
36、管理没有配备相应的人员,或者有人员但不是专业的,人力资源治理者的素养偏低,不能发挥有效作用.甚至在有的企业根本旧没有人力资源治理者,招人、用人、选人等人力资源治理工作都是老板一人说了算.机构设置不到位、缺乏专业的人力资源治理者与现代人力资源正规化、专业化治理极不和谐.3. 人力资源治理仍是传统的人事治理在我国很多民营企业中,没有现代人力资源治理的理念,对人的治理强调通过“掌握”和“听从”来实现人与事相适应,而忽视人的才能的发挥.在民营企业里,往往重视人的现实存在,留意人现实的训练文化程度、现实的工作才能、已经可以使用的体能.强调人的社会性,看重纪律、制度,通过制定各种规章制度来约束人的行为,而
37、没有考虑到员工的真正需要. 把人看作是成本而不是可供开发的资源,把留意力集中在如何节省成本上,忽视员工培训开发.同时在很多民营企业里,工作条件恶劣,普遍存在员工超时或超强劳动而没有获得相应酬劳的问题.实行传统的人事治理使人不能尽其才,缺乏工作积极性和制造性.民营企业吸引不到真正的人才,人员流失严峻.4. 强调治理,勉励手段单一大多数民营企业过于强调组织中的治理制度和治理程序的制定,忽视建立和健全企业的勉励机制. 目前一些民营企业已开头熟悉到了人才的重要性,并以较高的物质酬劳吸引人才、留住人才,但在人力资源治理中,没有以“人”为本,给员工晋升、培训、荣誉等精神上的勉励. 很多民营企业家只考虑到了
38、赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了勉励因素, 单一的勉励手段不能提高员工的工作激情,员工使用效益没有达到中意化.5. 培训机制不健全很多民营企业只用人而不育人,他们需要的是现实的实践型的人才,最好招来就为企业奉献.很多民营企业不愿在人员培训上下功夫,一方面是他们认为人是成本, 舍不得对人员培训进行投资.另一方面是对人才培育缺乏自信,既担忧投入的人力、物力没有回报,更担忧培训的人才不能为他们服务.在企业中,培训往往是老板说了算, 什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划,只有在需要的时候才考虑到培训.培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才,没有培训就没有人才.三. 完善民营企业
39、人力资源治理的计策1. 解放思想,转变观念当前我国很多民营企业的人力资源治理仍停留在传统人事治理阶段,大多数管理者并未对人力资源治理有一个深层次的熟悉和明白、工作方法陈旧、工作位置未受到重视, 在现阶段加强民营企业人力资源治理已迫在眉睫.民营企业要从强调重视对物的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_治理向对人的治理转变,企业的决策者要解放思想、转变观念,真正熟悉到人是企业的第一资源, 把人的治理从简洁的人事治理上升到现代真正的人力资源治理,熟悉到人力资源治理不仅是人力资源部门的事,而是各级治理人员的职责,为企业人力资源治理进展奠定一个良好的基础.2. 完善机构设置,加快对人力资源治
40、理者的培育在强调“以人为本”的治理新时代, 缺乏真正人力资源治理部门是难以想象的.我国大多数民营企业必需完善人力资源治理机构的设置, 调整组织结构.要设立特的的人力资源治理部门,行使人力资源治理的职责,使人力资源治理决策化、科学化、规范化.同时要加快人力资源治理者的培育,从目前情形来看,民营企业可以从外部吸引部分人力资源治理专业人士加盟,要在企业经营者中普及人力资源治理的理念和学问,培育专业的人力资源治理人才,使民营企业人力资源治理走上正规化、专业化的道路.3. 强调“以人为本”的治理理念 “以人为本”就是以人为中心开展各项工作,把人看作是企业最具活力,最具能动性和制造性的资源.在新经济时代,
41、民营企业要熟悉到人力是能够制造更多价值的资源而不是成本,要把留意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效治理人才的工作 上,要挖掘人的潜能,使人力发挥更大的作用,制造更大的收益.同时要把敬重员工的 利益,边“掌握”为“敬重”、“关怀”,要重视员工物质和精神双方面的需要,为员 工制造一个宽松的工作环境,从而留住和吸引更多优秀人才的加盟.只有这样,企业才 能在猛烈的市场竞争中应对自如,为民营企业做强做大奠定坚实的基础.4. 全方位构件人力资源治理体系人力资源治理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作,要加强和完善民营企业人力资源治理,必需从全方位构建人力资源治理体系.（1）建立科学的治理制
42、度.建立全面、完善、可行的治理制度才能提高治理水平,表达企业宗旨和价值观.当前民营企业治理要进行的工作主要有：一是进行合理的组织设计、科学分工、职责分明,要健全企业法人治理结构,形成权、责、利一样的组织体系.二是建立科学的人才选拔机制.要给内外人员供应公平的竞争机会,在选人上坚持公开、公正、公正的原就,从而吸引到真正的人才.三是要依法建立劳动用工制度.依法签订劳动合同,严格按合同办事,改善员工的工作环境,依法缴纳员工的社会保险.（2）建立科学的勉励机制.从目前来看,在民营企业建立科学的勉励机制第一要提高员工的工资、福利待遇.工资仍是员工的第一需要, 员工到民营企业工作的目的之一就是获得相应的酬
43、劳.另外, 酬劳的高低也是衡量员工价值的标准之一,较高的工资不仅能使员工物质需要得 到满意, 同时也可满意员工的心理需要, 对员工有很大的勉励作用. 在物质勉励的同时, 要留意员工的精神勉励, 要建立一中多维化的勉励体系, 培育和增强员工的组织归属感.通过勉励机制来增强人的求胜欲和进取心,让员工为企业不断奉献.5. 加强企业文化建设企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝结功能.企业文化建设是现代企业制度的重要内容,其本质是一种以人为本、以文化为特点、以激发和调可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_动员工积极性和制造性为目的的经营思想和模式.企业文化通过一系列治理行为来体
44、 现,如企业战略目标的透亮性,内部安排的相对公正性,人才使用的合理性,职业保证的安全性等, 均能反映一个企业所提倡的价值观.企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,期望在员工和企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并喜爱自己的企业.民营企业要建立优秀的企业文化,一是要树立正确的价值观念.二是要在经营难点中锤炼杰出的企业精神.三是依靠员工的力气树立良好的企业形象.总之,只有结合我国民营企业的实际,实行积极有效的人力资源治理策略,以优秀的人力资源配置为企业进展服务,民营企业才能实现可连续进展,在市场竞争中立于不败之的.考核出业绩仍是治理出业绩很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性,往往
45、是临时搞一个貌似科学、公正的考核方案,大家打打分也就应对了事,基本上是为了考核而考核,没有发挥出业绩考核应有的重要价值.其实, 业绩考核 的提法使我们往往忽视了年初的业绩方案 工作,而没有业绩方案也就谈不上真正的业绩考核.因此,把业绩考核放在业绩治理体系中更能够 表达治理的闭环思想.业绩不是考出来的,是通过一个体系治理出来的.那么,如何建 立高效的业绩治理体系了？下面通过我们帮助A 公司重建业绩治理体系的案例向大家做简要介绍,供大家在实践中参考.重建业绩治理体系的背景该公司刚刚完成业务的战略重组,由过去的七个二级业务单位合并为两个业务板块,一块是成熟业务,增长性较差,但近期比较稳固.一块是新业务,是公司新的经济增长点所在.职能治理部门由过去的八部一室重组为五部一室.治理模式为事业部制.在战略和治理模式确定之后,该公司急需建立一套业绩治理体系.通过初步诊断, 询问组和客户共同确定了现阶段重建业绩治理体系的三个主要目标：重建业绩治理体系的基本思路可编辑资料 - -