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1、部门部门KPIKPI指标的建立和分解指标的建立和分解1010年年1111月月9 9日日 目目 录录 一、认识一、认识KPIKPI 二、二、KPIKPI指标的分解方法指标的分解方法 三、三、KPIKPI指标的设计程序指标的设计程序一、KPI概念导入1 1、KPIKPI： Key Performance Indicators （关键绩效指标）： 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。2 2、基于两个假设：、基于两个假设： 2.1 Y理论 2.2 二八原则3 3、满足三个基本条件：、满足三个基本条件： 3.1 必须反映组织的目标； 3.2 对组织的成功是关键的； 3.3 是可以量化的。飞行高度
2、飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量KPIKPI指标之指标之“关键关键”的含义：动态、目的的含义：动态、目的KPI的选择是动态的、有目的和针对性的的选择是动态的、有目的和针对性的公司发展战略公司发展战略部门和岗位部门和岗位主要职责主要职责工作中的短工作中的短板（急需解板（急需解决的问题）决的问题）KPI管理检测、控制平台4 4、KPIKPI指标指标企业的企业的“仪表盘仪表盘”KPI4 员工流失率KPI3 市场占有率KPI2 收入增长率KPI1 销售收入一、KPI概念导入一、KPI概念导入5 5、KPIKPI与目标的关系与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+
3、时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2011年平均新产品上市时间缩短到8个月2011年产品开发计划完成率达到80设计引起的客户投诉次数下降50其中：指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数程度：8个月、80、50时间：2011年一、KPI概念导入6 6、KPIKPI示例示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率客户类：市场占有率，客户流失率内部流程类：交货准期率，成品合格率学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度请问：员工的积极性是不是KPI ？出勤率？一、KPI概念导入7 7、为什么要引入、为什么要引入KPIKPI因为：衡量是管理
4、的基础如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你能衡量它，你就能改进它！如果你能衡量它，你就能改进它！*管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI的建立过程是一个企业战略思考的过程；KPI最终表达的是企业各层次的战略；KPI是企业战略的语言、 KPI是目标衡量的工具、KPI是战略落地的降落伞！一、KPI概念导入 目目 录录 一、认识一、认识KPIKPI 二、二、KPIKPI指标的分解方法指标的分解方法 三、三、KPIKPI指标的设计程序指标的设计程序 FAST：功能分析系统技术（Function Analysis System Techniq
5、ue） 原则： 上下级之间必能回答“WHY”和“HOW” 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 例如：最大利润单位利润绩效分维绩效WHYHOW上一级KPI下一级KPI 核心技术能力利润与增长客户服务流程和IT市场占有人力资源供应能力核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 成本交货质量流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度供应能力FAST分析 PAST：流
6、程分析系统技术（Process Analysis System Technique） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 推动力：部门领导、各增值链负责人流程黑匣输入端输出端T、Q、C、ST、Q、C、S准时交货率准时交货率D供应商供应商生产计划生产计划制造检验制造检验配送发货配送发货客户客户供应商交付准时率供应商交付准时率物料齐套率物料齐套率生产指令及时完成率生产指令及时完成率配送及时率配送及时率岗位级准时交货率PAST分析2、“价值树价
7、值树”法法资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”产品市场价格市场占有率仓储利用率产出率原料成本存货天数应收款天数投资资本生产能力利用率2.1 确定影响大的确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定2、价值树法、价值树法2.2 确立确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4
8、个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2009 2010 201126% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70举例二举例二产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%产品价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点电耗下降30%说明性目标2、价值树法、价值树法公司战略目标提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技
9、术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司公司级关键绩效指
10、标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门公司级关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货
11、率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定部门级关键绩效指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门公司级关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技
12、能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门公司级关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。客户投诉率产品质量合格率销售计划准确率废弃产品比重制
13、造成本下降比例新吹产品开发周期产品质量成本开发缺陷生产缺陷检验不足环境问题过多的产品开发销售计划差产品开发周期过长生产流程不合理BSC指标指标表示薄弱环节KPI可能的原因可能的原因和按优先级排序的行动清单按优先级排序的行动清单行动清单1._；2._；3._；4._；5._；6._；7.示例：基于职责和流程的指标示例：基于职责和流程的指标示例：基于业务流程的指标示例：基于业务流程的指标示例：基于示例：基于BSC的的KPI指标指标绩效考核内容来源（1）一级部门绩效合同 公司级关键业绩指标体系分解（2）二级部门绩效合同 一级部门关键业绩指标分解 + 部门职责（3）一级部门负责人绩效合同 各一级部门绩
14、效指标+ 个人能力态度指标（4）二级部门负责人绩效合同 各二级部门绩效指标 + 个人能力态度指标（5）其他人员绩效合同 岗位职责 + 个人能力态度指标 目目 录录 一、认识一、认识KPIKPI 二、二、KPIKPI指标的分解方法指标的分解方法 三、三、KPIKPI指标的设计程序指标的设计程序指标来源指标来源说明说明公司战略目标（BSC）分解 通过BSC的业绩矩阵分解有助于个人理解部门BSC分解 自己的KPI对公司业绩的贡献岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得工作最需要改进的方面（薄弱环节） 改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出
15、点防范性扣分指标 安全、事故等指标 方法：方法：可以采用头脑风暴法参考现有考核指标参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入输出要求罗列罗列KPI指标指标修改确认修改确认确定衡量标准确定衡量标准筛选筛选KPI指标指标选择权重选择权重1岗位说明书岗位说明书 KPI指标指标 示例示例罗列罗列KPI指标指标修改确认修改确认确定衡量标准确定衡量标准筛选筛选KPI指标指标选择权重选择权重2SMART原则原则Specific： 明确的、具体的明确的、具体的Measurable ： 可衡量的，可评估的可衡量的，可评估的Attainable ： 可实现的可实现的Realistic : 现实的现实的Time-boun
16、d：有时限的：有时限的少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过8个；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。KPI指标指标制定的原则制定的原则具体讲：具体讲：
17、针对不同考核针对不同考核对象选取不同对象选取不同KPISMART原则举例符合符合SMART原则的指标举例原则的指标举例不符合不符合SMART原则的指标举例原则的指标举例示例示例专家经验法或权度计算法专家经验法或权度计算法罗列罗列KPI指标指标修改确认修改确认确定衡量标准确定衡量标准筛选筛选KPI指标指标选择权重选择权重3对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分，以便于评分人做出公正的评价罗列罗列KPI指标指标修改确认修改确认确定衡量标准确定衡量标准筛选筛选KPI指标指标选择权重选择权重4指标的分类：第一类是定量指标的分类：第一类是
18、定量KPI指标指标分数分数085100底限值底限值目标值目标值挑战值挑战值当实际完成值 底限值时，考核得分 0；当实际完成值 挑战值时，考核得分 100；当底限值 实际完成值 目标值时，考核得分 85(实际完成值底限值) /(目标值底限值);当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 85（15(实际完成值目标值) /(挑战值目标值)） 计算公式：计算公式：示例示例定量KPI考核结果计算举例若实际销售收入130万，则考核得分 8515(130120) /(150120) 90 分若实际销售收入110万，则考核得分 85(11080) /(12080) 64 分示例示例第二类是定性KPI指标制定定
19、性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。示例示例当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算示例示例罗列罗列KPI指标指标修改确认修改确认确定衡量标准确定衡量标准筛选筛选KPI指标指标选择权重选择权重5经验分享越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，定量与定性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于8个，一般为58个每个KPI必须设定衡量标准若干个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，单项指标一般不高于40%不低于5%KPI是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐KPI是每年水涨船高，反映企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI一年定一次，一般不中途修改