管理学基础(3页).doc

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1、-管理学基础-第 3 页1领导的定义 激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。 2与其他人发生联系权 力在领导和其他成员中的分配是不平等的 领导者能够对组织成员产生各种影响 领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力 3领导的作用 沟通作用 协调作用 激励作用 指挥作用 4权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力。对管理过程和职能的领导而言，一般认为，这种影响别人行为的能力应包括三方面。一是领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识和特殊技能；二是领导者的个人影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格或榜样产生的力量；三是领导者担任的管理岗位所赋予

2、的管理制度权力。管理学意义上的领导，一般指上述的第三种权力。所以，领导就是关于如何有效行使管理制度权力的过程 5领导者的素质 狭义的素质对领导者先天心理和生理特征的评价 广义的素质对领导者德、智、体方面的综合评估 6管理与领导领导 管理职能的一部分 侧重对人的指挥和激励 强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理 7管理 管理职能的范围要大于领导职能 更强调管理者的职责科学性和规范性8对内部领导人才的管理产品支持者臭鼬小组和新风险事业部奖励创新 9人性假设 作为管理者，他的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识，决定着他将追求的目标、为实现目标可能采取的行为以及对被管理者所采取的基本态度 10

3、“经济人”假设“X理论”生性懒惰，尽可能逃避工作缺乏雄心壮志，不愿承担责任天生以自我为中心，对组织需要漠不关心天生反对变革，安于现状不怎么机灵，缺乏理智“严厉、强硬的”管理方法“温和、软弱的”管理方法 11“社会人”假设影响人生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求 12“自我实现人”假设工作对于人来说是一种满足个人自我实现的要求和组织目标的要求之间并不是对立的、矛盾的严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的惟一手段，它甚至妨碍了个人的发展和成熟大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性 13“复杂人”假设不同的人有不同的需要结构人

4、的很多需要是在后天的环境影响下形成的人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应 14关于领导行为的理论描述领导的作用是通过领导者的特定行为表现出来的 15领导方式的理论描述专制式领导民主式领导放任式领导 16利克特的四种领导基本方式 特点：从领导者的风格和领导者应起的作用着手，研究领导者的领导方式、领导作17利克特的四种领导基本方式 专制权威式领导者非常专制 开明权威式有一定信任和信心 协商式有相当大但并不是完全的信任 群体参与式对下属能

5、完全信任 18 行为理论-管理四分图俄亥俄州立大学的研究代表人：罗尔夫斯托格迪尔研究方法卷（领导意见问卷，领导行为问卷）结论：二元理论，关心人和关心组织19“四分图理论” 强“关心人” 弱“工作组织”关心人弱“关心人” 弱“工作组织” ；强“工作组织”强“关心人”工作组织 强“工作组织”弱“关心人” 20管理方格论代表人：罗伯特布莱克（Black ） 泰尔穆顿(Mouton) 结论：在密执安和管理四分图的基础上扩展成81种领导风格。21领导的权变理论 领导是一种动态的过程，有效性随着被领导者的特点和环境的变化而异 22领导行为连续统一体理论一切决策由领导者作出并向下属宣布领导者向下属 “推销”

6、其决策领导者提出决策方案并向下属征求意见领导者提出决策草案供下属讨论修改领导者提出问题向下属征求意见再做决策领导者提出限制条件由集体决策领导者允许下属在规定的条件下自由行动 23权变理论-费德勒领导模式代表人：费德勒（Fred fiedler）60年代中期创立权变模式观点：不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、任务、领导本人、下属的行为及领导对下属的关心等因素。最难共事者问卷24路径目标理论路径目标理论是罗伯特豪斯（Robert House）发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标

7、与群体或组织的总体目标一致。“路径目标”的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。 25豪斯确定了四种领导行为：指导型领导让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似；支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，它与俄亥州立大学的关怀维度相似；参与型领导型与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。26与费德勒的领导方式学说不同豪斯认为领导者

8、是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格，单一不变的领导方式不能取得最佳的效果。 27途径目标理论环境因素下属因素领导行为然后出来结果28以下是路径目标理论引申出的一些假设范例：1相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构任务时，支持型领导容易导致员工高绩效和高满意度。指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的

9、预期。29激励 影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程 需要 人们对某种目标的渴求和欲望 动机 诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程 30需要、动机与行为的关系 需要引起动机 动机导向行为 行为达成目标 31内容型激励理论 内容型激励理论又称需要激励理论，研究的是它究竟是何种需要激励着人们努力工作。马斯洛的“需要层次理论” 阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”赫茨伯格的“双因素理论”麦克利兰的“成就需要理论” 32需要层次理论自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要33阿尔德弗的“生存、关系、发展理论” 人的需要归结为生存和成长简称为“ERG理论” 34E

10、RG理论和需要层次理论比较需要层次理论生理需要安全（对物的）需要安全（对人的）需要社交需要尊重（受之于他人）需要尊重（自己确认的）需要自我实现需要ERG理论生存需要相互关系需要发展需要35赫茨伯格的“双因素理论” 保健因素（维持因素）薪水和收益公司政策工作条件监督的质与他人的关系量安全和地位激励因素成就 认可 工作本身责任提高成长36赫茨伯格理论图解表保健因素导致人们不满意，是因为人们具有避免不满意的需要激励因素导致人们的满意，是因为人们具有成长和自我实现的需要37赫茨伯格的“双因素理论” 激励因素是否具备、强度如何，对应着员工“满意”和“没有满意” 保健因素是否具备、强度如何，对应着员工“没

11、有不满意”和“不满意” 满意的对立面不是不满意，而是没有满意 不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意赫茨伯格认为只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。 38成就需要理论 成就需要权力需要交往需要成就需要可以创造富有创业精神的人物权力需要可以产生有影响力的领导者39过程型激励理论内容型激励理论着重研究确定促使人们努力工作的因素究竟是什么。过程型激励理论则偏重于研究激励的整个过程以及这种认识过程是如何与积极的行为相关联的。弗鲁姆的“期望理论”亚当斯的“公平理论”40期望理论激励力（M）效价（V）期望概率（E） 41期望理论所关心的不是识别需要的类型，而是个体用于获取报酬的思考过程。

12、例如，某学生非常希望会计课的成绩能够是B，他目前的平时成绩是C+，现在他还需要参加一次考试，该学生为最后一次考试的学习动机将会受到以下两种情况的影响：1、努力学习将导致考试成绩为A的期望;2、考试成绩为A会带来会计课成绩为B的期望。如果他认为自己不能够考取A的成绩或者即使取得A的成绩也不能使这门课的成绩为B，他就不会被激励努力学习。43期望理论是基于一个个体所付出的努力与他的绩效表现以及在表现出色的情况下渴望获得的结果之间的关系。期望理论的关键就是对努力、绩效和报酬对个体的价值之间的关系的期望程度。44公平理论比较比率*报酬 A投入A报酬 A投入 A报酬 A投入=报酬 B投入 B报酬 B投入

13、B报酬B投入 B员工的感觉 不公平 (低报酬) 公平 不公平(过度报酬)45强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。该理论强调研究个人的外在行为，侧重于研究行为结果对行为的作用。强化理论认为，行为的结果对行为本身具有强化作用，即当人做出某种行为之后若出现了所希望的结果，这种结果就会成为促进其行为的强化物来强化刚才的行为。强化并不考虑人的内在心态，而是注重人的行为及其结果，并认为人是在学习、了解行为和结果之间的关系。46强化理论 正强化 惩罚 负强化 忽视 47管理者在应用强化手段时应遵循一些基本的原则：强化应及时进行。只有让下属尽快知道自己的行为结果并及时强化，下属才能得到及时的鞭策和

14、鼓励。强化手段应奖惩结合，并以奖励为主。负强化可能会造成成员与组织的对抗。强化时应建立目标体系。管理者把其要实现的总目标分解从而形成目标体系，对每一个子目标的完成情况都给予及时强化，有利于增强下属信心，逐步实现总目标。强化时应因人而异，采取不同的强化模式。48激励方法目标激励支持性激励 榜样激励 评比、竞赛、竞争激励 强化激励 领导行为激励 员工持股激励 危机激励 企业文化激励 49所谓沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中传递或交换的过程沟通的主要目的：1、传递情报。 2、协调组织中的各个体、各要素，使之成为一个整体。 3、建立企业与外部环境之间的桥梁。4、沟通是领导激励下属，实现

15、领导职能的基本途径。50信息沟通过程思想到编码到信息的传递到接收 到译码到理解反馈思想 51沟通障碍产生的因素信息发布者对信息表达的障碍由于信道选择产生的障碍信息接收者方面的障碍 52发送者对信息的过滤没有针对接受者的状况进行编码信息传递不及时或不适时表达能力不佳信息传送不全知识经验的局限53接受者信息译码不准确对信息的筛选心理上的障碍过早地评价情绪 基本归因错误(评价他人行为低估外部，高估内部) ; 自我服务偏见(成功归因于内因，失败归因于外因) 判断中的捷径： 选择性知觉、晕轮效应、刻板印象54沟通通道的问题：选择沟通媒介不当几种媒介互相冲突沟通渠道过长外部干扰 55沟通的分类正式沟通和非

16、正式沟通书面沟通和口头沟通上行沟通、下行沟通和横向沟通链式、轮式、Y式、环式、全通道式沟通网络56正式沟通在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息沟通，具有严肃性、规范性有一定的权威性速度较慢刻板性 57 非正式沟通正式途径以外的沟通非正式沟通对于信息沟通是必要的灵活方便传递速度较快容易失真 58书面沟通以书面文字（近代还包括计算机、磁带、光盘等现代化媒体）的形式进行的沟通信息可以长期得到保存文字上要求准确、简练，避免在解释上出现二义性 59口头沟通以口头交谈的形式进行的沟通信息传递快双向交流能够立即得到反馈规范性不及书面沟通 60上行沟通自下而上的沟通信息按照组织职权层次由下向上流动

17、61下行沟通自上而下的沟通信息从高层次成员向低层次成员流动传统组织内最主要的一种沟通方式 62横向沟通同层次、不同业务部门之间以及同级人员之间的沟通协调组织横向之间的联系 在沟通体系中是不可缺少的一环 63链式沟通网络控制型结构 ，相当于纵向沟通网络结构严谨形式规范传递速度慢且易失真传统组织结构中应用多 64轮式沟通网络主管中心控制型集中程度高传递快具有权威性沟通渠道少组织成员满意程度低士气受到较大的影响 65Y式沟通网络秘书中心控制型减轻企业主要领导者的负担速度较快下级平均满意度与士气低 66 环式沟通网络工作小组型沟通，成员之间依次以平等的地位相互联络，不能明确谁是主管，组织集中化程度低沟通渠道少信息传递较慢相互满意度和士气都较高 67全通道式沟通网络沟通渠道多成员之间地位平等合作气氛浓厚完全开放式的沟通网络 完全开放式的沟通网络成员满意度和士气高集中化程度低 68 冲突沟通是为了降低组织的管理成本，但是由于许多主观和客观的原因，沟通并不会达到尽善尽美的效果。于是，摩擦便不可避免的产生，冲突由此而来。冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 69冲突由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态应保持适度的冲突冲突的处理办法回避迁就强制妥协合作70沟通中的技术进步企业内部网群件因特网