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1、世纪鸿鹄医疗投资管理集团,设立建议书,集团化管理,集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。,集团化管理的特点（为何成立？）,1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的
2、效率。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。,集团总部实现的职能,主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题，提高集团的生存质量，运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的母合优势，来实现集团业务的价值最大化，职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。,集团总部具体职能,帮助公司增值； 保持各子公司人事政策、财
3、务政策、企业文化的一致性； 负责战略性的方向与行动； 集团公司内部的资源共享、风险共担、优势互补，创造出“1+12”的整体效应； 监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员。,三种具体管控模式,操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型” 根据公司的现状和发展应采用战略管理型 ：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标
4、的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。 后期应采用“操作管理型”,管控方法,法人治理结构管控（关键人员管控） 集团章程管控 文化管控 制度管控 市场机制管控 信息管控 资金管控 审计管理,几项重要的管控,人事控制-人事控制历来是中国企业中最为看重的。对下属医院的人事控制更多地是从招聘、激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。 信息控
5、制-这个很重要，信息控制的主要内容是要保证下属医院的运营信息能够及时准确地传递到总公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，为了及早发现问题，为了防范风险。并及时的进行绩效考核。 权限控制-权限控制规定了下属医院享有何种权限，即规定了下属医院在多大程度和范围内可以做什么。权限控制主要是针对下属医院在经营活动中的重大决策行为进行控制。 应该控制的权限有： 对外投资权、 重大资本性支出权、 重大资产处置权 、开设分院权
6、、重大合同、担保、重大信用政策 年度预算 重大技术改造和基建 等。,董事会,总经理,行政管理部,人力资源部,医疗部,法务部,市场部,采购和物流部,财务监管部,蓝海中医肾病尿毒症研究院,红太阳肾病医院,山东维城经济开发区人民医院,北京,其它,行政管理部,1）资产管理：主要职责是负责集团公司的固定资产管理、调配、报废，也包含对企业无形资产的管理，实际上它是一个资源整合机构； 2）采购事务：负责集团的战略采购。集团越大，它的采购越需要专门的机构和专业人员； 3）交通安保：负责集团车辆管理、公共区域管理、消防、警卫、内保、监控； 4）工程服务：负责集团日常修缮、自控、空调、网络、水电气、机房运行等；
7、5）成本控制：负责行政费用的记帐、支付、分摊； 6）客户服务：负责集团公司的客户资料管理、客户维护； 7）公共关系：负责集团公司的整体对外关系以及法律事务，包括与政府、行业、协会、群众组织的关系维护、信息和情报工作 8）制度建设：企业行政制度的建设与加强；,人力资源部,.构建集团化的培训模式与体系： 这项工作是集团化人才培养的最关键一步，也是最基础性的一项内容，要构建从员工、领班到部门经理等职业经理人的多层面、专业化的基本培训体系。这个体系的二大核心，一是集团核心知识如企业文化传承，如果集团核心知识缺乏统一的传播途径，在实际人才培养过程中，就会显现为培养方式的粗放，培训的模式不够统一。二是管理
8、模式的标准化问题，连锁扩张的重要一点，就是标准为基础，这项工作没做好，在以品牌扩张的道路上，就会增加了很多难度 . 绩效评估体系和晋升评估体系建设 .注重员工关系管理 .社会化的薪酬管理导向 .人力资源体系的战略提升: “校企”合作定单式培养建立集团化的人才中心 “明日之星计划”着眼于核心员工的培养 实施接班人计划有序列多层面培养管理队伍,医疗部-医疗技术专家委员会,负责新技术、新产品 对下属医院及管理人员进行专业评审； 对医疗事故进行分析和评断； 对新技术、新产品和新设备进行审评，并负责对各下属医院进行推广和指导； 在技术层面对于各下属医院进行相应的指导工作； 协助人力资源部负责指导医生的培
9、训、晋级等工作；争取参加国内国际多中心临床试验以及鼓励和支持医务人员申请科研项目； 承办集团公司交办的其它工作。,法务部,负责集团公司规章、制度、合同的审定； 负责重大谈判及合同的起草、审定； 负责诉讼及非诉讼案件的处理； 负责医患纠纷的处理； 负责公司的上市准备工作。,市场部,市场部： 平面设计职能 负责集团的扩张制定招商推广计划并执行； 负责设计制作宣传资料保持VI的正确执行； 市场策划职能 负责集团知名度的推广及知名度、忠诚度的定期调研； 负责做好针对顾客的广告宣传；负责建立和维持同区域内主要媒体的良好关系，建立媒体库，综合运用多种市场推广手段； 监视竞争对手的发展和运营状况，并定期出具
10、报告向总经理汇报。 网络销售职能 负责协助区域内其他职能部门及医院对数据的采集和分析；,采购和物流部,负责设备、产品的采购； 负责仓储、物流和配送； 参加专业的展会和论坛。,财务监管部内容略,财务管理的基本框架是：集团公司副总经理兼任首席财务官，负责集团公司资金运营和财务管理；设立财务审计部，具体负责集团资金及财务管理和对各子公司的审计监督；各子公司分别设立财务部门，负责本公司具体财务工作。基本运营机制是集团公司对各子公司的资金实行集中控制、统一管理。由集团公司对每个控股子公司核定出日常运营资金限额，各子公司所有的营业收入超过限额部分，上缴到集团公司，由集团公司统一管理，各子公司使用资金时由集
11、团公司集中授信、统借统贷、平衡使用。在限额范围内，各子公司按集团公司的授权和规定使用管理资金；集团公司财务审计部，定期对各子公司的资金使用状况、财务运营状况和内控制度执行情况进行审计监督，将风险控制关口前移，以提高集团公司的资金使用效率和财务管理效率，发挥集团的规模优势，集中财力干大事。,院长,行政副院长,业务副院长,院长办公室,医疗部,护理部,经营管理部,客户服务部,市场开发部,质控部,医院组织流程图(行政部分),医院扩张,自建医院； 收购或兼并； 合建医院，至少控股51%，当地政府和部分医生入股； 医院托管； 与心血管、内分泌、免疫专科医院或民营专科医院建立合作关系，推荐病人，医疗资源共享，也可以进行课题合作。,当前主要工作,确立集团的发展方向和近期目标； 建立集团的组织架构； 制定集团各部门工作职责并进行人员招聘； 制定集团的各项规章制度； 新医院的营建或并购。,王 浩 2010年5月30日 QQ:65620654,