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1、高效的团队管理高效的团队管理理论、实践、游戏理论、实践、游戏11. 团队角色基本理论团队角色基本理论 32. 团队角色的几个特质团队角色的几个特质253. 团队失败的原因分析团队失败的原因分析464. 成功团队的模式分析成功团队的模式分析555. 如何成为优秀的团队成员如何成为优秀的团队成员646. 理想的团队规模理想的团队规模 707. 团队的不同发展阶段及其领导风格团队的不同发展阶段及其领导风格 758. 团队冲突处理团队冲突处理97目录目录页码页码2团队角色基本理论团队角色基本理论3 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年
2、的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。团队的构成。 他们在试验中组建了他们在试验中组建了120120支管理团队，它们中的大多数支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外戏中所取得的财务业绩。还有另外7070家家“公司公司”也在他们的也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学考察范围之内。
3、它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。员们自己组建。贝尔滨教授的实验研究贝尔滨教授的实验研究4 通过这些试验，通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。模式以及它们履行职责的情况。 实验研究结论实验研究结论5技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者6实干者实干者角色描
4、述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律7实干者实干者优优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律工作努力、自律作作 用：由于其可靠
5、性、高效率及处理具体工作的能力用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。胜任高职位。缺缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革碍变革8协调者协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、
6、自信和信任；共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任； 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力典型特征：冷静、自信、有控制力 9协调者协调者作作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调体，其管理下属的能
7、力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是铭是“有控制地协商有控制地协商”喜欢平心静气地解决喜欢平心静气地解决 问题。问题。缺缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己自己优优 点：目标性强，待人公平点：目标性强，待人公平 10推进者推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格时，他们总能找到解决办
8、法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情典型特征：挑战性、好交际、富有激情 11推进者推进者优优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为欺骗行为 作作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在用：是行动
9、的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势道歉的方式来缓和局势 12创新者创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路
10、开阔，观念新 富有想象力，是富有想象力，是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统典型特征：有创造力，个人主义，非正统 13创新者创新者作作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目
11、刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。始人或一个新产品的发明者。缺缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。调自己的观点。优优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学点：有天分，富于想象力，智慧，博学14信息者信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷捷 、性格外向的人；他
12、们的强项是与人交往、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 15信息者信息者优优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战挑战 作作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自
13、适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。身角度出发获取信息的能力。缺缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣16监督者监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，至是苛刻的，他们与群体保持一
14、定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。17监督者监督者 优优 点：冷静，判断、辨别能力强点：冷静，判断、辨别能力强 缺缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人挖苦、讽刺别人作作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置择方案，许多监督者处于企业的战略
15、性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。决策和从不出错而最终获得成功。18凝聚者凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。都没有威
16、胁，因而也最受欢迎。19凝聚者凝聚者 优优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神精神 缺缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉奉“和为贵和为贵”，有他们在的时候，人们能协，有他们在的时候，人们能协作作 得更好，团队士气更高。得更好，团队士气更高。20完美者完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽
17、责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。便便的人。21完美者完美者优优 点：坚持不懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 缺缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求
18、疵求疵作作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。筹。22技术专家技术专家典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献 角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识角色描述：专家是具有奉献精神的人，因
19、拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，和技能而自豪，他们致力于维护专业标准， 当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威。窄领域的绝对权威。23技术专家技术专家优优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力 于维护专业标准。于维护专业标准。 缺缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大 局；忽视能力之外的因素局；忽视能力之外的因素作作 用：不可或缺的团队角色，他们
20、为组织的产品和用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业的支持；作为管理者，由于他服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人得服从和支持，通常他们会根据们要求别人得服从和支持，通常他们会根据 其深入得知识经验做决策。其深入得知识经验做决策。24团队角色的几个特质团队角色的几个特质25 世间万物各有功用世间万物各有功用创新者首先提出观点；创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在
21、想谁干合适？协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。26 角色趋向角色趋向主意主意任务任务人人IMPLRISHTWMEFICO27团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者实干者 会会 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？28谁更适合做团队领袖？谁更适合做团队领袖？ 要改变一家公司的财富，
22、最迅速也是最稳妥的办法要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法 就是换一名总经理。就是换一名总经理。 让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？ 最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和 形象与人们期望相符的人呢形象与人们期望相符的人呢? ?还是那种在任职期最还是那种在任职期最 有可能带领团队成员完成既定目标的人有可能带领团队成员完成既定目标的人? ?29团队领袖与智商团队领袖与智商 试验数据：试验数据： 亨利的管理人员的亨利的管理人员的CTACTA平均分为平均分为7474分分 最成功的团队领袖的最成功的团队
23、领袖的CTACTA分数处于分数处于7575到到8080之间之间 业绩稍差一些的团队领袖的业绩稍差一些的团队领袖的CTACTA分数在分数在8080分以上，分以上， 但未超过但未超过8585分分 最不成功的团队领袖属于两组极端的人员最不成功的团队领袖属于两组极端的人员结论：结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水 平相当，但决不能高于或低于他们太多。平相当，但决不能高于或低于他们太多。30 不聪明的团队领袖不聪明的团队领袖 一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制 另一种情况是大权独揽，卤莽决策另一种情况是大权独揽，卤莽决策
24、 太聪明的团队领袖太聪明的团队领袖 特别关注难题，使他不能更好地发挥领导特别关注难题，使他不能更好地发挥领导 的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很 好地解决难题好地解决难题 团队成员可能跟不上他的思路团队成员可能跟不上他的思路 统揽决策权，听不进别人的意见，别人也统揽决策权，听不进别人的意见，别人也 不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也 没有人同情没有人同情 中等聪明的团队领袖中等聪明的团队领袖 如果别人不能理解某件事，他也不能；相反如果别人不能理解某件事，他也不能；相反 也成立，因此双向交流很顺畅，也成立
25、，因此双向交流很顺畅， 当一名队员有能力提出更好的建议时，他通当一名队员有能力提出更好的建议时，他通 常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔 财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。31团队领袖与性格特征团队领袖与性格特征 实验结论：实验结论： 团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a a）协调型，适合稳定型团队；协调型，适合稳定型团队； b b）推进型，适合开拓型团队；推进型，适合开拓型团队；
26、c c）智者型，适合高智商型团队。智者型，适合高智商型团队。青岛啤酒抢占华南市场用B型团队领袖经营华南市场用A型团队领袖32团队的创造力团队的创造力 IdeaIdea创造力创造力 一定数量的想法一定数量的想法/ /主意对团队是重要的主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，然后依此行事而已。然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程创造是一个选择与执行的过程 好的好的IdeaIdea好的方案好的方案好的执行好的执行好的结果好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源浪费人力
27、资源 不利于决策和执行不利于决策和执行33 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力， 一个天才的一个天才的“火花火花”可以引发出一系列的思想可以引发出一系列的思想 成功的团队需要这样的富有创造力的队员成功的团队需要这样的富有创造力的队员 同时需要有真正能判断什么是好主意的人同时需要有真正能判断什么是好主意的人发挥团队创造力的最佳办法发挥团队创造力的最佳办法谁是：谁是：团队中最具创造潜力的两个角色？团队中最具创造潜力的两个角色？34 研究发现团队中判断力最好的：研究发现团队中判断力最好的： 是监督者，而不是团队领袖！是监督者，而不是团队领袖！ 因为
28、对建议的评估需要一名智力高超又公平因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一般！超然的人。而团队领袖的智力一般！NOTE这一结论与这一结论与“选择方案应当是领导的责任选择方案应当是领导的责任”的观念不同！的观念不同！ 团队的判断力团队的判断力35 研究发现：研究发现： 事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设 法创造让优秀的创意得以执行的环境法创造让优秀的创意得以执行的环境 同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调 动大家的积极性动大家的积极性团队的执行力团队的执行力谁是：谁是：团队中最具执行潜力
29、的两个角色？团队中最具执行潜力的两个角色？36团队中的角色配合团队中的角色配合 职位职位 上上 司司 同同 事事 下下 属属 合作合作角色角色 情况情况 推进者推进者SH SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/MECO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME 创新者创新者PL PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RICO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家专家SP SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL
30、 IM/TW * *PLPL 监督者监督者ME ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM MECO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME赏赏 识识 不赏识不赏识 配配 合合 冲冲 突突 满满 意意 不不 满满37 职位职位 上上 司司 同同 事事 下下 属属 合作合作角色角色 情况情况 完美者完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RIFI RI/PL/SH FI IM RI IM RI 实干者实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PLIM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者信息者SP SH FI/SP IM/
31、TW FI/SP FI SHSP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者协调者CO SH/PL TW TW SH PL SHCO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SHTW SH TW TW/PL SH SP SH赏赏 识识 不赏识不赏识 配配 合合 冲冲 突突 满满 意意 不不 满满CO/ME/CO/ME/RI/PL/FRI/PL/F38角色管理角色管理n人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美可以通过不同角色的组合达至完美n团队中的每个角
32、色都是优点缺点相伴相生，领团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短导要学会用人之长，容人之短n尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作39天堂与地狱天堂与地狱n天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人人是热情如火的意大利人n地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是
33、法国人，公共行政人员是意大利人，车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人情人是冷若冰霜的瑞士人n适才适所方能形成卓越团队！适才适所方能形成卓越团队！ 40高智商团队高智商团队 25 25家高智商团队中只有家高智商团队中只有3 3家得了第一；家得了第一； 在有在有8 8家公司参与的竞争中，较好的名次是第家公司参与的竞争中，较好的名次是第 4 4名和第名和第6 6名。名。1、高智商团队在团队试验研究中的成绩、高智商团队在团队试验研究中的成绩41高智商团队高智商团队 用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也 不能说服谁，很难做出一
34、个大家一致的决定；不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定； 喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在 做的事情；做的事情； 执行能力特别差；执行能力特别差； 失败时大家相互指责；失败时大家相互指责； 并不是一个有创造力的人能够成功的地方。并不是一个有创造力的人能够成功的地方。因内耗而使团队的智慧极度降低因太聪明而导致3个中国人=3条虫 2、高智商团队的不良表现、高智商团队的不良表现42高智商团队高智商团队 传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。 人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的人们对在校时是班
35、里第一或接近第一的学生的 评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之 间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功 的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名，的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名， 使人无意识地受到了反团队工作的训练。使人无意识地受到了反团队工作的训练。3、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因43高智商团队高智商团队 高智商的
36、人有一颗批判式思维的大脑。高智商的人有一颗批判式思维的大脑。 他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点，爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点， 并且总的表现比较消极。并且总的表现比较消极。 以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。3、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因44高智商团队高智商团队 选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；选择成员时注意他们的技能的相互依赖性； 引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员；引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的
37、成员； 除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治 地位；地位； 领袖的性格是成功的关键领袖的性格是成功的关键4、成功的高智商团队的特点、成功的高智商团队的特点45团队失败的原因分析团队失败的原因分析46团队失败的原因分析团队失败的原因分析1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么2、一个关于、一个关于“士气士气”的重要研究结果：的重要研究结果： 失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生败或财产的减少造成的，而不
38、应被视为这两者发生 的原因。的原因。 “他们经常是微笑着倒下的。他们经常是微笑着倒下的。” 士气与绩效之间的联系十分脆弱。士气与绩效之间的联系十分脆弱。47团队失败的原因分析团队失败的原因分析3、智力是一个团队成功的关键因素、智力是一个团队成功的关键因素 如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。没有获胜的可能。 要考虑要考虑“负面选择负面选择”对团队智力的不良影响对团队智力的不良影响 武大郎开店，不会找高智商的人武大郎开店，不会找高智商的人 待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人望切记：
39、知识就是力量！尤其在知识经济的今天！48团队失败的原因分析团队失败的原因分析4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力、团队的性格对团队的成败有一定的影响力 企业文化决定了团队的性格企业文化决定了团队的性格 外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。往往不能把事情坚持到底。 内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。 焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。 他们经常都是由通过自己的
40、专长而进入管理层他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。49团队失败的原因分析团队失败的原因分析5、不合适的团队组成导致团队失败、不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。者有人妨碍厨子煮汤。 “如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大一个大 企业总裁的成功秘诀。企业总裁的成功秘诀。 团队角色的冲突、重叠
41、或缺失都会导致团队业绩不团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不 佳。佳。 不合适的团队组成举例，见下页。不合适的团队组成举例，见下页。50序号序号不合适的团队组成描述不合适的团队组成描述团队组成评价团队组成评价11个协调者+2个智力水平超过平均水平的控制欲很强的塑造者21个创新者+1个控制欲更强但创造力不如他的创新者，没有合适的协调者人选31个监督者+一群性格稳定智力很好的凝聚者和实干者，没有创新者4一群凝聚者，没有创新者和信息者51个凝聚者+其他凝聚者、实干者、推进者，没有信息者员、创新者和协调者62个推进者者（其中一个控制欲很强但智商不高）+1个超级创新者+2个或更多的实干者7只有信
42、息者和创新者81个完美者+监督者+凝聚者51团队失败的原因分析团队失败的原因分析6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债、没有角色的团队成员只会变成团队的负债 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。合任何团队。 在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%30%！ 他们会成为团队中的主要问题人物他们会成为团队中的主要问题人物 不能融入任何一支管理团队的经理往往不停地转换不能融入任何一支管理团队的经理往往不停地转换 工作；能融入一支管理团队的经理也不喜欢出去。工作；能融入一支管理团队的经理也不喜欢出
43、去。NOTE挑选经理时应考虑经理的团队角色素质挑选经理时应考虑经理的团队角色素质52团队失败的原因分析团队失败的原因分析7、团队角色的不明确会导致团队失败、团队角色的不明确会导致团队失败 贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表 现大都非常消极与冷漠；未参加测试的人组成的公现大都非常消极与冷漠；未参加测试的人组成的公 司特别容易失败。司特别容易失败。 当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角 色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的 工作来做。工作来做。53团队失败的
44、原因分析团队失败的原因分析7、全局观念的重要性、全局观念的重要性 重要问题：重要问题： “如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定 能取得好的业绩吗？能取得好的业绩吗？” 研究和事实证明：研究和事实证明：往往事与原违！往往事与原违！ 因为部门目标有可能相互冲突；因为部门目标有可能相互冲突； 而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。 缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。 对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题，对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题， 而不会让一个部门占统治
45、地位。而不会让一个部门占统治地位。54成功团队的模式分析成功团队的模式分析55成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 最重要的是协调者的属性最重要的是协调者的属性 他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能 让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能 力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要 做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在 实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并实践中，他总是与团队中最具有
46、天赋的人员并 肩合作，而不是与其对着干。肩合作，而不是与其对着干。56成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 要有一个强有力的创新者要有一个强有力的创新者 一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又 有创造力的创新者。那些预测会赢而没有赢的有创造力的创新者。那些预测会赢而没有赢的 团队往往都是创新者没能发挥作用。团队往往都是创新者没能发挥作用。 智力的差异智力的差异 成绩最好的公司往往有一个非常聪明的创新者成绩最好的公司往往有一个非常聪明的创新者 另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超
47、过 平均线的董事长，而其他成员的智力水平要平均线的董事长，而其他成员的智力水平要 稍低于平均线。稍低于平均线。57成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 个人属性的差异使多种团队角色成为可能个人属性的差异使多种团队角色成为可能 这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥 作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而 给团队造成的伤害减到最低。给团队造成的伤害减到最低。 个人属性与其团队角色要匹配个人属性与其团队角色要匹配 成功的团队的成员大都能找到适合自己性格成功的团队的成员大都能找到适合
48、自己性格 特质和能力的工作和角色。特质和能力的工作和角色。58成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 为了实现这种差异而做出相应的调整为了实现这种差异而做出相应的调整 一个人如果有自知之明，就能在一定程度上一个人如果有自知之明，就能在一定程度上 弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队 来说也适用。如果知道自己那些方面不足，来说也适用。如果知道自己那些方面不足， 就设法给予弥补。比如，如果没有创新者，就就设法给予弥补。比如，如果没有创新者，就 让资源调查员或监听评价者代替。让资源调查员或监听评价者代替。成功团队的主要特
49、点是它们在关键的团队角色上都有人能够担任，而其他成员也都很有能力。即使那些有一些弱点的团队，也能够在认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。59成功团队的模式分析成功团队的模式分析2、成功团队的、成功团队的4 大模式大模式 典型的混合型团队典型的混合型团队 这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严 格按团队的角色理论组成。格按团队的角色理论组成。 典型的分享型团队典型的分享型团队 它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成，它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成， 这些人的角色基本上没有什么分别。相互间这些人的角色基本上没有什么分别。相互间 的良好沟通往往产生的
50、良好沟通往往产生1+11+12 2的集体智慧！的集体智慧！60成功团队的模式分析成功团队的模式分析2、成功团队的、成功团队的4 大模式大模式 超级明星团队超级明星团队 在这种团队里，董事长的智力和创造力都无在这种团队里，董事长的智力和创造力都无 人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰，人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰， 也有可能失败的很惨。也有可能失败的很惨。 高智商团队高智商团队 它是由一批高智商的人组成，因此它有足够它是由一批高智商的人组成，因此它有足够 的资源来应付最困难的问题，而它面临的最的资源来应付最困难的问题，而它面临的最 大困难就是不知道如何运用这些资源。关键大困难就是不知