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1、-五星级酒店薪酬管理问题及对策探析毕业论文-第 11 页山东财经大学燕山学院本科毕业设计(论文)五星级酒店薪酬管理问题及对策探析设计(论文)题目: 汤睿 指导教师： 201390120036 学 号： 孙语阳 姓 名： 人力资源管理2013工商管理系 专业 届山东财经大学燕山学院教学办公室制4152017 年 月 日山东财经大学燕山学院学士学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
2、本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名： 年 月 日山东财经大学燕山学院关于论文使用授权的说明本人完全了解山东财经大学燕山学院有关保留、使用学士学位论文的规定，即：学校有权保留、送交论文的复印件，允许论文被查阅，学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印或其他复制手段保存论文。指导教师签名： 论文作者签名： 年 月 日 年 月 日五星级酒店薪酬管理问题及对策探析摘要良好的薪酬管理体系可以在一定程度上对企业人力资源流动的方向进行引导。然而，近年来随着酒店业的不断发展，酒店业人力资源流失严重，面临着严重的人才危机，吸引和留住人才成为酒店业亟待解决的重要问题。因此，要不断地对酒店的薪酬管理
3、进行改进和完善，提高酒店薪酬的激励性。本文为了研究五星级酒店的发展及薪酬管理现状，对其进行深入分析，在运用薪酬管理理论的基础上，结合员工薪酬实际情况，找出酒店薪酬管理中存在的主要问题并指出其产生的原因。在此基础上，针对酒店薪酬管理存在的问题提出相应的对策，同时为酒店薪酬管理对策的实施提出了相应的保障措施以最大限度的减少其在运作过程中产生的问题，提高酒店的运行效率。关键词：五星级酒店；薪酬管理；激励ABSTRACTA good compensation management system can guide the human resources flow direction in a cert
4、ain extent. However, with the development of the hotel industry in recent years, the hotel industry have a serious loss of human resources, facing a serious crisis of talent, attracting and retaining talent has become an important issue to be solved in the hotel industry. Therefore, we must continue
5、 to improve and refine the compensation management of hotel and improve the incentive of hotels compensation In this paper, taking five-star hotel as the research object, with the development present situation and the compensation management of five-star hotel as a starting point, applying compensat
6、ion management theory to analysis the compensation management situation of X hotel and combined with the results of the survey of employees compensation satisfaction, points out the main problems existing in the five-star hotel of compensation management and the causes of problems. On this basis, ac
7、cording to the existing compensation management problems puts forward the corresponding countermeasures. At the same time put forward the corresponding security measures for the implementation of the hotel compensation management strategy in order to minimize the problems occurring during operation
8、of the process and improve the efficiency of the hotel.Keywords：Five-starhotel; Compensation management; Encourage目录一、五星级酒店基本情况概述1(一)五星级酒店简介 1(二)五星级酒店人力资源的结构构成及其特征 1(三)五星级酒店员工管理层次划分及其特点 21.服务员操作层 22.督导层 23.部门经营管理层 24.总经理决策层2二、五星级酒店薪酬管理的现状分析2(一)酒店的薪酬结构 21.岗位工资 32.满勤工资 33.绩效奖金 34.年终奖35.福利津贴 3(二)酒店的薪酬发
9、放 3(三)酒店的薪酬调整 4三、五星级酒店薪酬管理存在的问题及原因分析 4(一)酒店薪酬管理存在的问题 41.薪酬结构不合理 42.激励薪酬未能有效地与绩效挂钩 53.薪酬水平缺乏竞争性与公平性 54.酒店福利制度单一 55.薪酬管理透明度不够 66.薪酬未做到及时有效的调整 6(二)酒店薪酬管理存在问题的原因分析 61.酒店薪酬战略未能与整体战略相匹配 62.酒店缺乏薪酬管理的科学观念 63.酒店没有用绩效管理来配套支持薪酬管理 7四、对五星级酒店薪酬管理的改进对策 7(一)酒店薪酬管理改进的原则 71.内部公平性原则 72.外部竞争性原则 73.符合法规原则 74.可变性原则 75.以岗
10、定酬原则 7(二)酒店薪酬管理改进的对策 71.根据酒店发展战略调整薪酬结构与薪酬水平 82.完善绩效管理以配套支持薪酬管理 93.实施柔性的福利制度 94.增强薪酬管理的透明度与动态适应性 10五、五星级酒店薪酬管理的保障措施 10(一)建立以人为本的企业文化 10(二)管理层的参与和支持 11(三)加强沟通与宣传 11参考文献11一、五星级酒店基本情况概述（一）五星级酒店简介五星级酒店指的是酒店综合水平达五星的酒店。酒店星级的划分以酒店的建筑、设施设备、功能及管理、服务水平为依据。具体的评定办法按照国家旅游局颁发的设施设备评定标准、设施设备的维修保养评定标准、清洁卫生评定标准，宾客意见评定
11、标准等执行。五星级酒店一般坐落于商业中心，拥有300间以上中高档客房，酒店内设中、小型宴会厅及可容纳500人的多功能厅，为举办各种宴会、酒会、国际会议及文艺演出等提供了理想的场所。五星级酒店还有设施完备的商务中心，提供中英文打字、传真、复印、长途电话、文件装订、出售磁盘、地图、IC卡、机票代理、代售铁路车票、宽带上网查询及收发电子邮件等各项商务服务。保龄球俱乐部设有宾士域国际标准球道，提供高品质的保龄球健身娱乐活动。酒店内的健康俱乐部还为顾客提供美容美发、健身洗浴和按摩服务，还有棋牌室和停车场等设施。酒店内设有商场，有各式食品、小商品、小百货，还特设有黑龙江土特产、俄罗斯工艺品等，服务周到。在
12、激烈的市场竞争中，五星级酒店的定位是中高档商务酒店，主要是为了吸引并服务于利润率较高的中高端市场份额。目前五星酒店主要是9大集团，分别是：万豪国际集团、喜达屋酒店及度假村国际集团、洲际酒店集团、香格里拉酒店集团、凯宾斯基酒店集团、希尔顿酒店集团、凯悦酒店集团、雅高酒店集团、费尔蒙莱弗士国际酒店集团。（二）五星级酒店人力资源的结构构成及其特征酒店业属于劳动密集型产业，要实现酒店的预期经营目标，就必须把酒店要做的各种业务活动进行分工和分类，形成职位结构，再赋予各个职位或职务恰当而明确的责任与权限，相互之间进行有机的协调，形成正式的组织结构。酒店组织架构的设置遵循了酒店组织管理的基本原则，并按照专业
13、化分工和直线职能制的原则来处理各部门之间的分工与合作。五星级酒店按照顾客在酒店内的不同活动来设置了酒店的主要业务部门，这些部门主要有：行政部、营销服务部、仓储货运部和后勤建设部。酒店不仅要有业务部门之间的相互协调，形成高效的服务供给能力，同时也要有职能部门的大力配合，因此酒店还设立了除业务部门之外的其他相关部门对酒店提供的服务进行配合和支持。组织结构图1-1如下：五星级酒店人力资源组织结构图（三）五星级酒店员工管理层次划分及其特点对酒店人力资源状况的分析能够认清企业人力资源的分类，探求现有的人力资源数量是否与酒店组织机构的业务量相匹配，通过对酒店人力资源状况进行分析，可以有针对性的对不同种类的
14、员工制定不同的薪酬激励机制，有助于留住企业优秀人才，提高企业的绩效水平。酒店的管理层次一般都呈金字塔形式，从塔底到搭顶，由宽到窄。管理的幅度则是越往上层，管理难度越大，管理的幅度越小。现在国内比较常见的酒店管理是直线职能制管理，在该管理体制中，任何一级领导、管理人员、服务员都要明确自己的业务范围、工作职责及本人应该具有的工作技能和知识。五星级酒店一般分为四个层次：1.服务员操作层酒店要为客人提供高质量的服务，必须通过服务员的服务来体现。因此，服务员的素质、个人形象、礼仪、礼貌、语言交际能力、应变能力、服务技能和服务技巧等，是酒店提高服务质量的重要条件。总之，服务人员要根据岗位责任制的规定，明确
15、自己的职责范围、服务程序、服务质量标准和应该具备的服务技能及理论知识，向主管（领班）负责。2.督导层主管（领班）主要负责安排日常工作，监督本班组服务员的服务工作，随时检查其服务是否符合本酒店的服务质量标准。作为主管（领班）还要随时地协助本班服务员进行工作或是代班服务。特别是在服务高峰的时候，或是服务人员缺少的情况下，领班要亲自参加服务工作，因此领班必须具有较高的服务技能和服务技巧，是本班服务员的榜样，是服务现场的组织者和指挥者。否则他就不具备领导本班服务员的权威。主管对部门经理负责，领班对主管负责。3.部门经营管理层部门经理主要负责本部门人员的工作分工、领导、指挥和监督。同时，还要负责制订本部
16、门的工作计划，向上一级汇报本部门的工作，确定本部门的经营方针和服务标准，以求得最大的经济效益。作为一名部门经理不仅要有组织管理能力、经营能力、培训能力，熟悉掌握部门的服务标准、服务程序，同时还要具有实际工作经验并具有一定的服务技能。部门经理对总经理负责。4.总经理决策层酒店的总经理主要负责制订企业的经营方针，确定和寻找酒店的客源市场和发展目标，同时对酒店的经营战略、管理手段和服务质量标准等重大业务问题做出决策。此外，还要选择、培训高素质的管理人员，负责指导公关宣传和对外的业务联系，使酒店不断提高美誉度和知名度。总经理对董事会负责。二、五星级酒店薪酬管理的现状分析（一）酒店的薪酬结构五星级酒店的
17、管理受到酒店行业发展状况的重要影响，与大多数的酒店管理者一样，五星级酒店的管理者也将管理重心倾注于酒店的客房部和餐饮部这两个主营职能部门，而对酒店人力资源管理的关注相对较少。目前五星级酒店的薪酬结构主要包括基本工资、奖金和福利津贴几个部分。基本工资就是由岗位所决定的，奖金包括绩效奖金、满勤奖金、年终奖，福利包括法定福利和酒店根据自身的需要确定的一些福利政策，津贴主要包括岗位补贴。1.岗位工资员工按所在岗位确定岗位工资标准，对岗位工资按一岗一薪，岗位变化薪酬相应变化的原则进行管理，岗位工资是员工工资的重要组成部分，酒店的岗位工资按照行政等级来进行划分，把酒店的岗位工资级别分为七个等级，每一薪酬等
18、级的内容基本与该岗位等级的内容相一致，岗位工资也按照岗位的等级进行划分。2.满勤奖金出勤奖金的设立是酒店鼓励员工合理安排工作与休息的一种方式，也是对员工工作时间考核的重要项目。酒店的满勤奖金对全体员工都适用，每个月满勤奖金是固定的，根据一般员工与管理层的区别，酒店的满勤奖分为两级，一般员工每月满勤奖为200元，管理层满勤奖为300元，员工每月可以有四天带薪休假的时间，超过四天就无全勤奖，还要扣除相应的工资，当出现早退或迟到、无故缺席等状况时，除了没有全勤奖也从员工的基本工资中扣除相应的工资，但合理的年假、有薪病假、婚丧假、哺乳假等除外，按照考勤依据按月发放。3.绩效奖金酒店员工个人的绩效主要是
19、根据酒店自身的经营业绩，各部门完成酒店经营目标的好坏以及员工个人的贡献程度决定的。酒店自身的经营业绩对员工绩效奖金和年终奖等都有重要影响，团队的绩效主要是把团队的经营目标对个人进行细化而对员工产生影响，根据各经营部门每月完成经营目标的程度，由财务部和人力资源部按照每月各部门实际的经营业绩进行考核，如果完成当月指标，就按照一定的系数对相应部门进行奖励，如果未完成相应的经营指标每月就无绩效奖金，绩效奖金只向餐饮部、客房部和销售部等经营部门的人员按月发放，如餐饮服务人员的绩效工资计算一般是根据其服务的桌数，菜金和酒水的销售金额以及供货商给予的特殊奖励来计算，客房服务人员通常包括客房整理数量，客房服务
20、水平系数和所在楼层商品销售等，前台吧台服务人员和服务员领班的绩效工资一般考核其所在部门或与其岗位所涉及的收入总额按百分比计算。对主管级的二级管理人员按照月度和年度岗位贡献率、业绩目标的完成情况等进行绩效考核。4.年终奖酒店的年终奖一般是根据酒店当年经济效益及员工的具体职位来确定，员工所在岗位级别越高，其年终奖数额越大，对于同一岗位的员工，其年终奖数额相同。5.福利津贴福利适用于酒店的全体员工（试用期的员工除外），福利包括法定的福利和酒店自身规定的一些福利两部分。法定的福利主要指五险一金。五险一金按照国家和酒店所处的地区政府的规定缴纳。除此之外，酒店在法定节假日发放福利物品，员工免费工作餐等。津
21、贴主要包括岗位补贴和一些其他方面的津贴，如取暖费补贴对酒店全体员工适用，但一些岗位津贴如对销售部销售人员的电话补贴、采购部采购人员的交通费和电话补贴以及对管理人员的电话补贴等，除此之外基本没有其它的福利和津贴。为了避免员工之间因为互相对薪酬进行比较而对自己的薪酬产生不公平感，酒店实行的是保密薪制，酒店的薪酬制度体系、发放给员工的薪酬标准都是保密的，也不许员工互相询问待遇。（二）酒店的薪酬发放酒店薪酬发放是在每月月底由人力资源部根据薪资、出勤、加班、请假等信息汇总经审核后报送财务部，财务部根据人事通知的薪资、奖惩记录、员工挂帐单等进行汇总做成个人薪资明细表和部门的薪资汇总表，计算出每人的基本工资
22、，再加上绩效工资和各种津贴等，一般在下月月初发放。绩效奖金根据酒店的整体利益以及经营部门完成经营指标的情况，按比例分配到各个部门，再由各部门按照员工的工作业绩对员工进行二次分配。对于年终奖的发放，一般情况下，根据个人所在的岗位级别有一个岗位奖金系数，根据一年的在岗时间确定在岗时间系数，并由个人的基本标准工资这三项共同确定员工个人的年终奖。（三）酒店的薪酬调整酒店的薪酬标准是按照劳动力市场中类似的工作和职位为参照，订立的最低和最高的薪资，然后再根据各职务的层级来划分基本薪资的级数，从而建立起了基本的薪资结构。酒店根据基本的等级薪资，为了激励员工的工作积极性和留住优秀的人才，通常会对薪酬进行调整。
23、首先是由于物价的上涨和最低工资水平的变化等原因对薪酬水平进行整体的调整，一般是在上年度薪资的水平上提高5%-7%;其次是对贡献特别突出的员工予以加薪或者晋级加薪；再次是因为员工的职务或职位的调整而给予员工调整薪资。三、五星级酒店薪酬管理存在的问题及原因分析（一）酒店薪酬管理存在的问题通过调查和分析可以看出，五星级酒店员工对薪酬的满意度普遍较低且大多数员工都认为酒店薪酬体系存在激励不足。员工对酒店薪酬的满意度是检验酒店薪酬体系是否合理、是否科学的一项重要因素，然而不能仅仅依靠员工对酒店薪酬的满意程度来判断酒店的薪酬管理是否存在问题，因为员工的薪酬满意度是员工自己主观性的判断，有些时候并不能反映客
24、观实际。因此，员工的薪酬满意度不高也并不能说酒店的薪酬管理存在问题，只能说员工的薪酬满意度低能反映出酒店的薪酬管理可能存在相应的问题。所以，对酒店薪酬管理存在的问题进行研宄将把问卷调查的员工薪酬满意度结果与实地调研相结合，以更有说服力和针对性。根据问卷调查酒店员工对酒店的薪酬结构、水平等普遍感到不满意，结合实地调研结果，发现酒店在薪酬管理方面存在的问题主要有以下几方面：1.薪酬结构不合理第一，重视外在薪酬，忽视内在薪酬。在五星级酒店现行的薪酬体系中，比较注重以实物或金钱的方式对员工进行激励。酒店只重视外在薪酬，而对员工的精神需求等内在薪酬的重视程度不够。随着社会经济的发展，这种传统的薪酬模式己
25、经不适应酒店的发展，相比外在薪酬而言，内在薪酬变得越来越重要。根据双因素理论可知，酒店重视的包括工资、奖金、福利等外在薪酬都是保健因素，酒店对这些方面做得再好也只能防止员工的不满情绪不会对员工起到激励作用，只有重视激励因素才能増加员工的工作满意度。员工的需求是从低级向高级发展的,只有低层次的需求才能通过外在薪酬来满足，而酒店中员工人数最多的是一线的服务人员，对于一些服务人员他们做的是层次较低的工作，当他们的生存安全需求得到满足后，也希望得到肯定和尊重，但酒店却忽视了服务人员内心对认可和尊重的渴望，忽视了对服务人员精神层面的激励。而对于管理人员等，当物质需求得到满足后，其主导需求也进入了精神层面
26、，更倾向于对个人的发展、晋升等方面的需求，即使酒店提高了外在薪酬，但酒店员工的流失也未得到根本的改善。第二，在外在薪酬构成中，固定的岗位工资占大部分的比例，而可变动的奖金和津贴等所占的比例较小。在可变动的薪酬中，绩效奖金是由个人绩效、团队绩效和企业效益共同确定的，绩效奖金在员工的薪酬中比例小，酒店对员工的出勤率比较重视，设置了满勤奖。酒店对满勤奖的重视，虽然能保障酒店员工的出勤，但对满勤奖过于重视而忽略了绩效奖金，从长期来看容易让员工以为自己的工作绩效与薪酬的増长不成比例，对工作产生懈怠。第三，对酒店的薪酬结构进行实地调研的过程中也发现，其薪酬构成中缺少工龄工资等保持企业稳定能为企业留住人才的
27、工资结构，导致近两年来新招聘的员工薪酬水平与前几年入职的员工的薪酬水平差距较小，容易使老员工对企业薪酬产生不满，导致熟悉酒店业务的人才流失，不利于酒店的稳定与发展。2.激励薪酬未能有效地与绩效挂钩首先，五星级酒店的绩效工资占的比例较小，酒店行业属于服务行业，一线服务人员的工作努力程度直接影响着酒店的服务水平和顾客的满意度。从酒店方面来说，雇佣努力度高的员工和努力度相对较低的员工成本上基本一致，但他们实际为酒店创造的效益却有很大的差异，而五星级酒店目前的绩效薪酬模式使得即使员工在工作岗位上努力工作，但最后与其他相同岗位的员工得到的薪酬的差异性也较小，因此员工对酒店做出的贡献在薪酬中并没有全部的反
28、映出来，削弱了员工的工作积极性与主动性。其次，酒店经济效益的取得需要各部门的协调配合，但酒店现行的绩效工资的发放只对少数的几个部门实行，这就打击了其他职能部门的工作积极性，影响了各部门的协调配合。再次，酒店对同一岗位的员工年终奖的分配采用的是完全的平均主义，这种方式虽然计算方法相对简单，员工比较容易理解，但只为职位付酬的年终奖发放方式不能体现员工绩效差异，不仅没有发挥激励作用，反而对一些员工的工作积极性也是一种损害。3.薪酬水平缺乏竞争性与公平性从调查数据的分析可知，绝大部分的员工都认为酒店现行薪酬无论是对新员工而言还是对老员工而言都不太有吸引力，酒店员工对薪酬的内部公平性和外部公平性的满意度
29、都较低。酒店的薪酬在外部缺乏竞争性使得酒店对新员工没有吸引力的同时在对酒店内在职老员工的留用上也具有一定的阻碍作用。这就意味着酒店员工的流动性大，员工离职率高，想要吸引新进员工困难，尤其是对需要专业技能或高学历、具有管理才能的员工吸引困难。对于已经在酒店工作的员工，其他酒店的薪酬水平更高，本企业工作能力较强的员工则会选择跳槽，长此以往，酒店会流失大批优秀员工，严重影响酒店的人力资源质量，降低酒店的服务水平。内部公平性讲求的是公平公正，公平的薪酬制度体现的是差别公平，在薪酬上要反映每个人拥有的知识、经验、能力和贡献度的差别，但酒店内不同部门同一级别的员工其薪酬相差不大且新来的员工与老员工工资一样
30、多，高中生与大专生入职工资一样多，使员工产生不公平感。4.酒店福利制度单一福利也是员工整个报酬系统中的一个重要组成部分，好的福利对员工的激励不亚于基本工资和可变薪酬。酒店中不同员工具有不同的福利需求，不同层次及不同收入水平的员工对福利的理解或要求也会有不同的想法。通过对员工福利满意度的调查，低学历的员工对福利的满意度比高学历员工高，服务人员的满意度也普遍的高于其他岗位的员工，学历的高低与薪酬满意度成反比，高学历的员工由于其工作能力的相应增髙对薪酬福利等的期望更高，所以他们对酒店各个方面的要求也较高，而文化程度低的员工要求低、期望值低，所以其满意度就高。酒店服务人员由于岗位本身可替代性强，因此要
31、求也低，满意度相对高。但是酒店对全体员工都实行统一的福利，发放法定福利五险一金，在法定节假日发放福利物品，员工免费工作餐、交通费和取暖费补贴等，没有针对不同员工的需求设置有针对性的福利项目，虽然能满足一些岗位简单、职位低的员工的福利需求，但没有对一些技术水平和文化程度高的员工起到激励的作用，忽视了他们的需要，因此这种刚性的福利政策反而没有发挥其应有的激励作用，容易引发员工更多的不满。5.薪酬管理透明度不够酒店薪酬管理的透明度不够，员工对酒店薪酬管理的内容和过程都知道的较少，对自己所获得的薪酬的结构及薪酬变化情况也不清楚，对酒店的薪酬标准也缺少了解。员工对酒店所做的贡献并未完全的体现在自己的薪酬
32、中，因此容易使员工对酒店产生不满，产生消极懈怠的情绪。特别是酒店实行的是保密工资制，这虽然能掩盖酒店薪酬制度设计不合理给员工带来的抱怨，减少员工之间相互比较，但由于我国的文化和人际关系的特点，员工之间相互打听薪资的情况司空见惯，这更容易激化员工的不满情绪，减少薪酬的激励性。6.薪酬未做到及时有效的调整酒店的薪酬体系会随着内外部环境的变化，使其在实施的过程中产生一些问题，使得现行的薪酬体系难以适应酒店发展的需要，因此需要对酒店的薪酬体系进行不断地调整。对酒店薪酬进行调整也可以分成几个方面，包括调整酒店整体的薪酬水平、薪酬的结构以及薪酬构成等。通过对酒店薪酬体系进行调研发现，酒店做到了根据国家政策
33、或物价水平的变化对薪酬水平进行整体的调整，但是酒店进行部分或个人的薪酬调整较少，很少依据绩效管理制度，对于绩效考核优秀的员工进行培训晋升提高其工资等级。同时也很少对薪酬构成中的绩效工资及福利津贴进行调整，对薪酬构成的合理性产生了一定的影响，使得酒店的薪酬缺乏激励性。（二）酒店薪酬管理存在问题的原因分析针对五星级酒店薪酬管理的实际情况，对其薪酬管理存在的问题进行分析，找出产生问题的原因，有利于提出有针对性的改进对策。酒店薪酬管理存在问题的原因包括以下几个方面，具体有：1.酒店薪酬战略未能与整体战略相匹配从宏观层面上来说，战略决定战术，酒店的所有经营管理都必须与酒店的整体战略相匹配，而酒店的薪酬战
34、略未能与酒店的整体战略相匹配。酒店虽然有整体战略目标，但是由于管理者对薪酬管理存在错误的认识，使得酒店缺乏明确的薪酬战略，没有将人力资源管理列入到战略地位，也没有用战略的意识来对人力资源进行管理。酒店把对员工发放的薪酬认为是酒店成本的重要组成部分，忽视了对人力资源的充分激励，因此使得酒店在制定薪酬水平时对外缺乏竞争性，对酒店内部员工和外部人员都缺少激励性。2.酒店缺乏薪酬管理的科学观念企业的薪酬管理对企业的发展具有至关重要的作用，酒店薪酬体系的设计必须做到公平性、竞争性和激励性。但是酒店缺乏薪酬管理的科学观念，酒店的薪酬体系并未以岗位分析、职位评价为前提，而是照搬照抄其他酒店的薪酬管理体系而决
35、定的，对酒店自身实际情况缺少深入的分析与调查，未认真考虑本酒店岗位的设置与其他酒店岗位设置之间的差异，更没有进行市场薪酬调查和定位，因此酒店设计的薪酬体系无论是从酒店内部来看还是从本地区整个行业来看，酒店薪酬既缺少内部公平性又失去了外部的竞争性，酒店的薪酬结构也不合理，重视外在薪酬忽视内在薪酬，福利制度也比较单一。酒店的薪酬体系本身就不可能对员工具有激励的作用，更不能对其他员工形成吸引力。酒店缺乏薪酬管理的科学观念还体现在一些管理者素质较低，还停留在经验管理的阶段。酒店从成立到现在正处于快速发展时期，但酒店的薪酬体系没有随着酒店的发展而不断改进与完善，因此没有适时按照员工的实际贡献对员工的薪酬
36、做出相应的调整，特别是团体中的个人绩效没有对贡献程度较大的员工实施薪酬激励，而是对分配都比较平均，这在一定程度上打消了工作能力强的员工的积极性。此外，正是因为缺乏科学的薪酬管理理念，使得五星级酒店试图采取保密工资制、降低薪酬管理的透明度，以此减少因薪酬制度设计不合理而导致的员工工作积极性差、对薪酬满意度低等状况。这样并没有达到提升酒店员工的满意度的目的，反而让员工对酒店的薪酬制度更加不满。3.酒店没有用绩效管理来配套支持薪酬管理对员工进行绩效考核和绩效评价是对员工最有效的激励方式之一，而绩效管理最直接的手段就是通过薪酬差异来反应绩效差异，但酒店的绩效考核体系不完善，缺乏相关的绩效考核制度。首先
37、，酒店对一些绩效考核的指标在设计上就不合理没有量化，酒店不同岗位的员工由于岗位特征不同和个人素质的差异而产生不同的工作绩效，特别是对一些职能部门进行绩效考核相对困难。其次，酒店没有清晰的绩效标准，员工不清楚自己需要怎么做就能达到好的绩效并获得高的奖励。再次，酒店在考核员工工作绩效时由于缺少相应的制度及标准，未对不同的员工采用不同的标准发放薪酬，这种方式进一步增加员工消极怠工的现状。四、对五星级酒店薪酬管理的改进对策（一）酒店薪酬管理改进的原则1.内部公平性原则要想让员工对酒店的薪酬体系感到满意，让员工觉得酒店的薪酬体系是公平的，做到内部公平性是设计薪酬体系要考虑的一个重要原则，只有这样才能让酒
38、店的薪酬体系对员工产生一定的激励作用。酒店薪酬体系的内部公平性包括两个方面，横向和纵向，既包括从整个酒店内部来说，所有员工的薪酬标准和薪酬尺度应该是一致的，也包括历史的延续性对酒店薪酬的影响。酒店的薪酬方案必须综合考虑企业内部的可比性，维持内部的公平性。2.外部竞争性原则酒店在制定薪酬水平时要考虑到本行业的薪酬水平和市场上人力资源的需求和供给状况，与其他酒店相比较要有优势，酒店的薪酬水平对外具有一定的竞争力。3.符合法规原则这个原则是酒店薪酬体系设计最重要的原则，酒店设计的薪酬体系和薪酬政策必须要与国家、地方的政策、法规相匹配，不应有任何的冲突。4.可变性原则酒店设计完薪酬体系后要不断地在实践
39、中进行调整，可以根据员工薪酬满意度及本行业人力资源供需状况和酒店的人力资源战略等，对薪酬福利制度进行修改与完善，使薪酬适应酒店发展的需要。5.以岗定酬原则酒店对员工基本工资的确定针对所处岗位来确定，根据员工工作内容和绩效的不同给予不同的工作报酬。（二）酒店薪酬管理改进的对策一个稳定有效的薪酬体系使酒店获得持续稳定的发展，提高酒店的整体效益，同时是为酒店吸引和留住优秀的员工并让员工为酒店的不断发展奉献自己的力量的重要保障。对酒店的薪酬进行管理一直是酒店人力资源管理的重要方面，虽然酒店不断地对其薪酬管理进行调整和完善，但结合酒店员工薪酬满意度情况与酒店薪酬管理现状的具体实际，酒店的薪酬体系无论是从
40、内部公平性、外部竞争性，还是对员工的有效激励性方面都存在一定的问题，综合分析酒店薪酬管理存在的问题，具体可以从以下几方面对酒店的薪酬管理进行改进优化，以提高酒店的薪酬对员工的吸引力和激励性。1.根据酒店发展战略调整薪酬结构与薪酬水平酒店在生命周期的不同阶段，会有不同的发展战略，其薪酬管理的优化改进也应该结合自身的发展战略，对不同的薪酬管理问题也要采用不同的方法进行解决，这样才能保证酒店的薪酬在同行业具有竞争性，同时也能让薪酬在酒店内部具有相对公平性，有利于吸引酒店外部和保留酒店内部的优秀人才。酒店经过长期的经营发展，目前正处于快速成长时期，力争把自己打造成一流的中高端商务酒店，在五年之内确立酒
41、店在同星级酒店业市场的龙头地位。根据以上发展战略，五星级酒店应对其薪酬结构和薪酬水平做出以下调整：(1）调整整体薪酬结构酒店整体薪酬结构失衡，注重外在薪酬而忽视了内在薪酬，使得酒店的薪酬体系对员工缺乏激励性，因应调整酒店整体的薪酬结构。员工根据其受教育程度、生活方式、生活环境、年龄、性别等各方面的差异，不同的员工需求层次不同，如年轻的员工看重的是良好的工作环境、弹性的工作时间和较多的学习培训机会等，而中年的员工更看重的是良好的职业发展前景和晋升机会，外在薪酬只能满足员工低层次的生存及安全的需求，高层次的需求是外在薪酬所满足不了的，.因此酒店的薪酬要做到内在薪酬与外在薪酬相协调，调整薪酬结构以满
42、足不同员工的不同需求，既能满足一线员工生存安全的需求，又能满足管理人员个人职业发展、培训、晋升等方面的需求。例如，酒店可根据自身发展战略和实际的薪酬情况，对不同的员工采取不同的内在薪酬模式，增加高级管理人员培训、研修和自我实现的机会，对二级主管人员提供更多的晋升机会，而对人数最多的一线服务员工则提供带薪休假等，有针对性的激励员工的工作积极性。(2）调整外在薪酬组合比例酒店实行岗位工资制，不同的岗位具有不同的薪酬水平，实行岗变薪变的原则，其固定薪酬的比例较大，而真正对员工起到激励作用真正体现员工价值的绩效薪酬的比例较小，而对员工的薪酬水平起到补偿作用的福利薪酬所占的比例也很小，这在一定程度上也阻
43、碍了员工的工作积极性，因此应调整酒店的薪酬组合比例，实行岗位绩效薪酬制度，尽可能扩大绩效薪酬的发放范围，减少固定薪酬的比重，提高绩效薪酬和福利薪酬在员工薪酬中的比重，使员工所得到的报酬真正的与自己为企业的奉献和努力挂钩，充分发挥薪酬的激励功能，使酒店的薪酬在具有保障性的前提下同时兼具激励性。例如，一线营运部门虽然总体薪酬中包含绩效薪酬，但现行的薪酬制度中绩效薪酬所占的比重较小，结合酒店薪酬组合比例的实际情况，对绩效工资比例的调整可以根据薪酬等级的不同来确定，可将绩效工资的比例提升到20%-40%，更好的兼顾薪酬分配的保障性与激励性。同时，酒店的薪酬水平由于岗位等级较多差异也较大，在职位晋升方面
44、为员工提供的机会相对较少，因此在酒店的薪酬设计上应适当的引进宽带薪酬的理念，减少现有薪级，増加每个薪级内的薪档标准，扩大薪酬变动范围，鼓励员工提升个人能力和业务水平，使员工在原有的岗位上通过改善绩效来获得较高的报酬，实现企业和员工的共同发展。(3）提高薪酬水平的外部竞争性与内部公平性良好的薪酬水平有利于吸引和保留员工，同时具有竞争性的薪酬水平不仅能让企业招聘到合适的员工，降低了企业的招聘成本，还能提高员工的忠诚度，打消了他们想另谋高就的想法，降低了员工的流动率，这有利于企业保持自身在服务市场上的竞争优势。而且较高的薪酬水平体现了该企业雄厚的资本及对人才的重视。薪酬的内部公平性更能提高员工对薪酬
45、的满意度，以此来调动员工的工作积极性。一方面，酒店处于快速成长时期，应根据酒店发展战略的需要对不同的职位类型和员工类型采取不同的薪酬水平定位，采用混合的薪酬策略。通过对行业薪酬水平、地区薪酬水平以及劳动力市场的薪酬水平进行调查，以此调查数据作为依据再结合酒店实际的发展情况来制定具有竞争力的薪酬水平。对于一些有专业技术的酒店急需的人才以及高级管理人员，他们的薪酬水平普遍高于行业内平均的薪酬水平，而对其他正常岗位及人员的薪酬水平则参照行业内市场平均薪酬水平来制定，这样既能吸引和保留一些具有专业技术的人才，保持自己在劳动力市场上的竞争力，又能很好的控制薪酬成本。另一方面，酒店的薪酬水平还要体现内部公
46、平。在酒店的内部，不是所有同岗位的薪酬水平一致就能体现内部公平，而更多的是要体现差别公平，对不同的岗位制定不同的薪酬水平，更要在薪酬构成中体现包括工龄、学历、技能等在内的工资，必须把每个人拥有的知识、经验、能力等都反映到工资报酬上，对于反应员工能力与贡献度的绩效薪酬、年终奖的考核和发放都要按照员工实际的工作业绩，不能按照完全的平均主义。酒店为体现员工工资的内部公平，对不同学历的员工发放不同的工资标准，一般本科毕业员工的工资比大专毕业员工的工资每月高200元。2.完善绩效管理以配套支持薪酬管理以绩效为导向的薪酬管理更能调动员工的工作积极性，提高酒店整体的经营绩效，让员工意识到自己对酒店的贡献可以
47、得到回报，提高员工对酒店的薪酬满意度。因此，完善绩效管理是有效改进酒店薪酬管理的重要前提和保障。首先，要根据酒店战略发展的需要树立正确的绩效管理思想。对员工的绩效进行考核和评估是绩效管理最重要的环节，要在保证合法公正的前提下，按照员工对酒店实际贡献的大小来确定绩效薪酬之间的差距，使员工所得到的绩效薪酬随着自己工作业绩的好坏而不断的变化，有效避免在同一个部门中多干少干一个样、干好干坏一个样的不良局面，促进企业内部不同部门员工和相同部门不同岗位员工之间的良性竞争。其次，制定有效的绩效考核标准和激励薪酬发放标准。酒店应结合员工的岗位特点和性质制订合理的绩效考核标准，制定的绩效考核标准既要让员工可以达到，让员工知道自己通过什么样的努力就能获得相应的报酬。对各产生经济利润的经营部门按照完成目标营业额的一定比例进行提成，团队成员按对团队贡献的大小给予不同的分配权重，而各个部门由于其工作内容的不同很难将绩效量化，所以应该建立能够验证各部门绩效的定性指标，让每个员工的薪酬都和工作绩效相联系，从而决定每个人的绩效工资；对于年