《买断代理制与佣金代理制成本、收益、风险评估讲座.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《买断代理制与佣金代理制成本、收益、风险评估讲座.pptx（35页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、为什么要代理商为什么要代理商？陈绍祥 教授南洋商学院南洋理工大学新加坡 639798电话: (65) 6790-6143电邮: aschenntu.edu.sg买断代理制买断代理制与与佣金代理制佣金代理制哪哪个好个好？成本、收益、风险如何权衡成本、收益、风险如何权衡？改革开放以后改革开放以后,维系生产企业和流通企业特定关系的指令性计划基本取消了维系生产企业和流通企业特定关系的指令性计划基本取消了,工商企业面对阶段性的市场无序竞争工商企业面对阶段性的市场无序竞争,往往自成体系往往自成体系, 结果导致工商企业在结果导致工商企业在剧烈波动的市场环境中起伏不定剧烈波动的市场环境中起伏不定,力量相互抵消
2、力量相互抵消,使国有大中型企业的人才优势、使国有大中型企业的人才优势、技术优势、资金优势都得不到很好的发挥，正是经历了这样的市场化过程，技术优势、资金优势都得不到很好的发挥，正是经历了这样的市场化过程，工商企业开始认识到建立长期稳定的工商关系的重要性，探索发展代理制，工商企业开始认识到建立长期稳定的工商关系的重要性，探索发展代理制，进行市场营销方式的改革。进行市场营销方式的改革。从从1995年开始，原内贸部开始推广代理制，出台了有关钢材、汽车代理制的年开始，原内贸部开始推广代理制，出台了有关钢材、汽车代理制的试点方案，试点方案，1996年内内贸部又推出年内内贸部又推出推进生产资料代理制试点工作
3、意见推进生产资料代理制试点工作意见。制造商制造商代理商代理商客户客户买断制买断制佣金制佣金制代理代理型供应链的缺陷型供应链的缺陷：牛鞭效应，利益分成，被代理商控制代理商创造什么价值代理商创造什么价值？相似配送中心相似配送中心(Cross Docking) 的经济性的经济性 CMCM交易活动成本降低交易活动成本降低Prof. Chen Shaoxiang Nanyang Business School 供应 需求 资金(融资) 运输 库存买断代理制买断代理制 与与 佣金代理制佣金代理制 哪哪个好个好？佣金代理制佣金代理制：共担风险，共享其成共担风险，共享其成单一时期库存随机模型单一时期库存随机模
4、型: 报童公式报童公式 0.95单位成本单位成本 C = $2 /份份, 售价售价 R = $10 /份份假定假定:缺货缺货 = 当需求当需求 库存量时库存量时季初应购买季初应购买(生产生产)多少多少?缺货概率用缺货概率用 a a 表示表示服务水平服务水平 = 1 - a a需求量需求量/天天 概率概率 4 0.05 5 0.15 6 0.15 7 0.20 8 0.25 9 0.1010 0.10 1.00Prof. Chen Shaoxiang Nanyang Business School缺货概率缺货概率0.800.650.450.200.100.00报童公式报童公式 News-Boy
5、Formula 最优订货最优订货(生产，储存生产，储存)量量 S 的确定的确定: Prob(D S) = a a = CRProf. Chen Shaoxiang Nanyang Business School缺货概率缺货概率C = $2, R = $10 C R=2 10= 0.2 a =a =最优库存水平最优库存水平 S = 8 单位单位Prof. Chen Shaoxiang Nanyang Business School为什么为什么?已买已买 7 个个, 1 more ?多付多付(增加成本增加成本): = C = $2增收增收(增加收入增加收入): = R = $10只有当需求量只有当
6、需求量 7 时时可能性可能性0.45期望收入期望收入 10 x 0.45 = $4.5Yes!报童公式报童公式 News-Boy Formula 举例举例 0.95需求量需求量/天天 概率概率 4 0.05 5 0.15 6 0.15 7 0.20 8 0.25 9 0.1010 0.10 1.00缺货概率缺货概率0.800.650.450.200.100.00Prob(D Q*) = a a =Prof. Chen Shaoxiang Nanyang Business School最优服务水平最优服务水平 = 1 - a = a = Cu + CoCoCu + CoCuCu = 短货成本短货
7、成本 / 单位单位Co = 余货成本余货成本/ 单位单位报童公式报童公式最优订货最优订货(生产，储存生产，储存)量量 S 的确定使得的确定使得:缺货概率缺货概率Dr. Chen 计数机店计数机店进价进价 = $450售价售价= $1000过时降价过时降价= $500运输、保养费运输、保养费= $150最优订货量最优订货量 S? C = ? R = ?短货成本短货成本 / 单位单位 (Cu) 余货成本余货成本/ 单位单位 (Co) $40$10缺货概率缺货概率 a a = Co/(Cu+Co) = 0.2 Q* ? 0.95需求量需求量 概率概率 4 0.05 5 0.15 6 0.15 7 0
8、.20 8 0.25 9 0.1010 0.10 1.00缺货概率缺货概率0.800.650.450.200.100.00预留成本率：预留成本率：A临时拆现率：临时拆现率：B短货成本短货成本 / 单位单位： B 余货成本余货成本 / 单位单位： A 最优服务水平最优服务水平 = = A + BB= C%资金需求(从小到大)：1，3，4，6， 10， 11， 14，18，D，23，25， 35，C%最优预留量最优预留量 = D资金需求预测误差 (从小到大)：-8，-2，-1，-1， 0， 0， 2，4，D，7，7， 8，预留成本率：预留成本率：A临时拆现率：临时拆现率：B短货成本短货成本 / 单
9、位单位： B 余货成本余货成本 / 单位单位： A 最优服务水平最优服务水平 = = A + BB= C%C%最优预留量最优预留量 = 预测预测 + D需求预测概率分布需求预测概率分布Demand Scenarios0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000Sales Probability 需求量需求量可能的需求量可能的需求量概率概率182211281110需求需求概率概率累积累积 (服务服务水平水平)缺货概率缺货概率80000.110.110.89100000.110.220.78120000.280.50.5140000.220.72
10、0.28160000.180.90.1180000.110需求期望值需求期望值13100名牌时装名牌时装时装成本 Costs 单位成本 (C): $80 售价(S): $125 季末 残 价 (V): $20 生产固定投资(F): $100,000 Q 是生产量 , D 是需求 利润 = 销售额 - 变动成本变动成本- 固定成本固定成本 + 残值残值时装最优方案时装最优方案最佳订量使得利润期望最大最佳订量使得利润期望最大?短货成本短货成本 / 单位单位 (Cu) 余货成本余货成本/ 单位单位 (Co) $45$60缺货概率缺货概率 a a = Co/(Cu+Co) = 0.571 Q* = 1
11、200 ?13100需求期望值需求期望值010.1180000.10.90.18160000.280.720.22140000.50.50.28120000.780.220.11100000.890.110.118000缺货概率缺货概率累积累积 (服务水平服务水平)概率概率需求需求单位成本 (C): $80售价(S): $125季末 残 价 (V): $20生产固定投资(F): $100,000期望利润期望利润$0$100,000$200,000$300,000$400,0008000120001600020000Order QuantityProfit生产量生产量利润利润9000最优最优 厂
12、商厂商 厂商配送中心送中心零售零售DC商店商店生产固定成本生产固定成本 =$100,000生产变动成本生产变动成本=$35售价=$125残值=$20供应合同供应合同 Supply Contracts商业模型商业模型供应价供应价回收价回收价零售商零售商厂商厂商买断买断$800余货回收余货回收$80$55售额分享售额分享$60085%15%需求预测概率分布需求预测概率分布Demand Scenarios0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000Sales Probability 需求量需求量可能的需求量可能的需求量概率概率18221128111
13、0需求需求概率概率累积累积 (服务服务水平水平)缺货概率缺货概率80000.110.110.89100000.110.220.78120000.280.50.5140000.220.720.28160000.180.90.1180000.110需求期望值需求期望值13100 厂商厂商 厂商配送中心送中心零售零售DC商店商店生产固定成本生产固定成本 =$100,000生产变动成本生产变动成本=$35售价=$125残值=$20批发价批发价 =$80 供应合同供应合同 Supply Contracts买断买断:分销商期望利润函数曲线分销商期望利润函数曲线$0$100,000$200,000$300,
14、000$400,0008000120001600020000Order QuantityProfit订货量订货量利润利润最优最优 分销商的最优订货量为分销商的最优订货量为12000 分销商期望利润为分销商期望利润为 $470,700 (分销商不需付分销商不需付100000的固定成本的固定成本) 生产商期望利润为生产商期望利润为 12000*(80-35) -100000=$440,000 供应链总利润为供应链总利润为 470000+440000= $910,700 生产商和分销商有没有办法使得各自的利润增大生产商和分销商有没有办法使得各自的利润增大？供应合同供应合同 Supply Contra
15、cts 厂商厂商 厂商配送中心送中心零售零售DC商店商店生产固定成本生产固定成本 =$100,000生产变动成本生产变动成本=$35售价=$125残值=$20批发价批发价 =$80 余货回收价余货回收价=$55供应合同供应合同 Supply Contracts分销商分销商利润利润(回收价$55)0100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Order QuantityRetailer Profit$513,800生产商期望利润生产商期
16、望利润 (回收价$55)0100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Production QuantityManufacturer Profit$471,900 厂商厂商 厂商配送中心送中心零售零售DC商店商店生产固定成本生产固定成本 =$100,000生产变动成本生产变动成本=$35售价=$125残值=$20批发价批发价 = $60销售额分成销售额分成15%供应合同供应合同 Supply Contracts15%85%Revenu
17、e Share0100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Order QuantityRetailer Profit$504,325分销商利润分销商利润(回收价$55, RS15%)0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Production Quant
18、ityManufacturer Profit$481,375生产商期望利润生产商期望利润 (回收价$55)策略策略零售商零售商厂商厂商总计总计各自最优各自最优 470,700440,000910,700余货回收余货回收 513,800471,900985,700售额分享售额分享 504,325481,375985,700供应合同供应合同 Supply Contracts 厂商厂商 厂商配送中心送中心零售零售DC商店商店生产固定成本生产固定成本 =$100,000生产变动成本生产变动成本=$35售价=$125残值=$20供应合同供应合同 Supply Contracts“一家人一家人”供应链利润
19、供应链利润0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Production QuantitySupply Chain Profit$1,014,500策略策略零售商零售商厂商厂商总计总计各自最优各自最优 470,700440,000910,700余货回收余货回收 513,800471,900985,700售额分享售额分享 504,325481,375985,700整体最优整体最优1,014,500供应合同供应合同 Suppl
20、y Contracts 有效的供应合同可使供应链伙伴取代各自有效的供应合同可使供应链伙伴取代各自最优为全局最优最优为全局最优 余货回收余货回收 和 售额分享售额分享 合同能通过风险分担达到以上目标启示启示 Example: Demand for a movie newly released video cassette typically starts high and decreases rapidly Peak demand last about 10 weeks Blockbuster purchases a copy from a studio for $65 and rent for
21、 $3 Hence, retailer must rent the tape at least 22 times before earning profit Retailers cannot justify purchasing enough to cover the peak demand In 1998, 20% of surveyed customers reported that they could not rent the movie they wanted 供应合同供应合同 Supply Contracts 案例案例Supply Contracts: Case Study Sta
22、rting in 1998 Blockbuster entered a revenue sharing agreement with the major studios Studio charges $8 per copy Blockbuster pays 30-45% of its rental income Even if Blockbuster keeps only half of the rental income, the breakeven point is 6 rental per copy The impact of revenue sharing on Blockbuster
23、 was dramatic Rentals increased by 75% in test markets Market share increased from 25% to 31% (The 2nd largest retailer, Hollywood Entertainment Corp has 5% market share) 机动的数量合同 Quantity Flexibility Contracts 供应商全额收回一定数量的余货 销售回扣合同 Sales Rebate Contracts 当零售商销售到一定数量以上的部分，供应商将给予一定的回扣，以激励零售商卖的更多 Supplier provides direct incentive for the retailer to increase sales by means of a rebate paid by the supplier for any item sold above a certain quantity其它供应合同其它供应合同