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1、创道管理顾问 持续盈利持续盈利主讲人主讲人 韩是之韩是之创道管理顾问 沟通有益，你一定有收获沟通有益，你一定有收获创道管理顾问 2.9年与百年老店年与百年老店根據美國財富（Fortune）雜誌的調查數據，美國大約有62%的企業壽命不超過5年，只有2%的企業能存活50年，中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年；一般的跨國公司平均壽命10至12年；世界500強企業平均壽命40至42年，1,000強平均壽命30年。日本日經實業的調查顯示，企業的平均壽命為30年。 中國大陸改革開放以來，企業汰舊換新的速度快得嚇人。集團公司平均壽命7至8年，小企業的平均壽命2.9年，每年有近100萬家企業倒
2、閉。在北京中關村（IT企業聚集區）註冊有6,000家企業，壽命超過8年的不到3。還有調查顯示，一個產品的平均壽命不超過2.7年。摘自新浪网摘自新浪网创道管理顾问 不能持续盈利之十大痛现状不能持续盈利之十大痛现状以扩大市场份额和规模为导向，陷入无利润经营状态，骑虎难下以扩大市场份额和规模为导向，陷入无利润经营状态，骑虎难下组织缺乏洞察力，对外部环境认识不足，不会看风向组织缺乏洞察力，对外部环境认识不足，不会看风向组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的盈利模式组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的盈利模式不认识自己，不能客观地评估自身的资源和执行能力不认识自己，不能客观地评估自身的资源和执行能力面面俱
3、到，没有核心竞争优势面面俱到，没有核心竞争优势忽略对执行能力的建设，想得到，做不到忽略对执行能力的建设，想得到，做不到市场变了，目标不变，盈利的策略不变市场变了，目标不变，盈利的策略不变有目标却没有匹配的运营计划有目标却没有匹配的运营计划盈利方式雷同，千军万马，同过独木桥盈利方式雷同，千军万马，同过独木桥只顾眼前，不想以后，胜利一时只顾眼前，不想以后，胜利一时创道管理顾问 我们将学习讨论以下内容我们将学习讨论以下内容第一篇第一篇 树立科学的持续盈利观树立科学的持续盈利观第二篇第二篇 持续盈利模型持续盈利模型第四篇第四篇 盈利模式设计盈利模式设计第三篇第三篇 盈利环境分析盈利环境分析第五篇第五篇
4、 实施管理实施管理送给每一位总经理送给每一位总经理创道管理顾问 以利润的角度分析科龙案例以利润的角度分析科龙案例为什么？为什么？科龙是中国制冷业的龙头老大，销售额达到数十亿元，市场科龙是中国制冷业的龙头老大，销售额达到数十亿元，市场占有率第一，占有率第一，20012001年科龙巨亏年科龙巨亏1515亿元后，被格林科尔收购。亿元后，被格林科尔收购。因为科龙没有以利润为中心进行企业设计，而是以市场份额因为科龙没有以利润为中心进行企业设计，而是以市场份额和规模为导向，资源与执行力跟不上。和规模为导向，资源与执行力跟不上。创道管理顾问 第一篇第一篇 树立科学的持续盈利观树立科学的持续盈利观 第一章第一
5、章 以利润为中心以利润为中心 第二章第二章 知己知彼知己知彼盈利模式设计的前提盈利模式设计的前提 第三章第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性 第四章第四章 实施管理实施管理持续盈利的关键持续盈利的关键 第五章第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展的协调发展创道管理顾问 第一章第一章 以利润为中心以利润为中心1.1 1.1 市场份额陷阱市场份额陷阱在现在市场越来越细分的状况下在现在市场越来越细分的状况下, ,尤其是对于成长型企业尤其是对于成长型企业来说来说, ,片面追求市场份额是致命陷阱片面追求市
6、场份额是致命陷阱都要争第一的战略目标对市场份额的片面追求价格竞争大众化营销策略产品同质化利润下降亏损,甚至破产创道管理顾问 第一章第一章 以利润为中心以利润为中心1.2 1.2 规模陷阱规模陷阱单一规模导单一规模导向的战略设向的战略设计计人力资源匮乏、管人力资源匮乏、管理失控理失控资金链断裂资金链断裂亏损、被迫亏损、被迫出售、破产出售、破产对于成长型企业，过分追求规模化，同样会导致亏损、出对于成长型企业，过分追求规模化，同样会导致亏损、出售、破产的命运。售、破产的命运。创道管理顾问 第一章第一章 以利润为中心以利润为中心1.3 1.3 科学发展观科学发展观争取数量增长争取数量增长, ,还是价值
7、增长还是价值增长? ?企业价值表现为：利润额、销售利润率、利润增长率、资企业价值表现为：利润额、销售利润率、利润增长率、资产效产效以利润为中心，逐步增强执行力是持续盈利的核心理念！以利润为中心，逐步增强执行力是持续盈利的核心理念！创道管理顾问 第一章第一章 以利润为中心以利润为中心1.4 1.4 利润导向利润导向形成以利润为导向的经营风格，让每一个员工尤其是管理形成以利润为导向的经营风格，让每一个员工尤其是管理人员以利润为导向开展工作！人员以利润为导向开展工作！拒绝单纯增长而不谈毛利的方案！拒绝单纯增长而不谈毛利的方案！杜绝浪费、奢华杜绝浪费、奢华费用对毛利的影响实在是太大了！费用对毛利的影响
8、实在是太大了！创道管理顾问 第二章第二章 知己知彼知己知彼盈利模式设计的前提盈利模式设计的前提3.1 3.1 知彼知彼发现机会与威胁发现机会与威胁东南风东南风 不善水战不善水战 千船联营千船联营外部环境运用的经典战役外部环境运用的经典战役: :赤壁之战赤壁之战创道管理顾问 第二章第二章 知己知彼知己知彼盈利模式设计的前提盈利模式设计的前提3.2 3.2 知己知己认识自身的优势与劣势认识自身的优势与劣势正确评估你的执行力：不能太高估与太轻视正确评估你的执行力：不能太高估与太轻视整合运用资源整合运用资源大多数企业在制定战略目标时没有考虑到自己的执行能力。大多数企业在制定战略目标时没有考虑到自己的执
9、行能力。创道管理顾问 第三章第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性活性 来自内外部环境的变化使战略应保持一定的灵活性，来自内外部环境的变化使战略应保持一定的灵活性，要有不同方案的准备和应急措施。如要有不同方案的准备和应急措施。如PPAPPA事件，今年的宏观事件，今年的宏观调控、非典。调控、非典。一般规律：每五年改变一次盈利模式，每年对战略进行一次一般规律：每五年改变一次盈利模式，每年对战略进行一次审计和调整。审计和调整。 重大的战略方向的调整、全新盈利模式的推行、企业重大的战略方向的调整、全新盈利模式的推行、企业内部运营流程的全面改造均需要战略保持一定的稳定性
10、。内部运营流程的全面改造均需要战略保持一定的稳定性。创道管理顾问 第四章第四章 实施管理实施管理持续盈利的关键持续盈利的关键抽屉战略抽屉战略没有执行的战略没有执行的战略A A 不可执行的战略不可执行的战略指引错误的方向指引错误的方向B B 领导人的不坚定领导人的不坚定抽屉战略抽屉战略在战略执行中普遍存在的两方面问题在战略执行中普遍存在的两方面问题从优秀到卓越的飞轮原理从优秀到卓越的飞轮原理行百步者半九十。山顶的无限风光行百步者半九十。山顶的无限风光创道管理顾问 第五章第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展制与实施管理的协调发展事实证明：在低增长的
11、行业中优秀的公司仍然通过创新盈事实证明：在低增长的行业中优秀的公司仍然通过创新盈利模式，实现了高利润回报。利模式，实现了高利润回报。如：可口可乐、通用电气、如：可口可乐、通用电气、SWATCH SWATCH 高利润盈利模式一定高利润盈利模式一定存在！存在！竞争优势可以通过再造企业价值链和运作流程达到不可复制竞争优势可以通过再造企业价值链和运作流程达到不可复制的独特性。如：戴尔电脑。的独特性。如：戴尔电脑。创道管理顾问 第一篇小结第一篇小结你做到了吗？你做到了吗？1、没有科学的持续盈利观就没有科学的战略、没有科学的持续盈利观就没有科学的战略2、你的战略设计是以利润为中心还是市场份额和增长为中心？
12、、你的战略设计是以利润为中心还是市场份额和增长为中心？3、在战略设计之前，你充分地分析了机会、威胁、优势、劣、在战略设计之前，你充分地分析了机会、威胁、优势、劣势了吗？势了吗？4、列出你的企业的竞争优势，为什么要建立这样的竞争优势？、列出你的企业的竞争优势，为什么要建立这样的竞争优势？5、你的战略推行和目标实现情况如何？、你的战略推行和目标实现情况如何？6、你的企业几年调整一次战略，连续性和灵活性如何？、你的企业几年调整一次战略，连续性和灵活性如何？创道管理顾问 我们将学习讨论以下内容我们将学习讨论以下内容第一篇第一篇 树立科学的持续盈利观树立科学的持续盈利观第二篇第二篇 持续盈利模型持续盈利
13、模型第四篇第四篇 盈利模式设计盈利模式设计第三篇第三篇 盈利环境分析盈利环境分析第五篇第五篇 实施管理实施管理送给每一位总经理送给每一位总经理创道管理顾问 第二篇第二篇 持续盈利模型持续盈利模型盈利环境分析盈利环境分析宏观环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估盈利模式设计评估盈利模式设计评估盈利模式设计盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标实施管理实施管理实施文化绩效管理人 员运 营持续盈利模型持续盈利模型盈利模式实施评估盈利模式实施评估创道管理顾问 第七章第七章 持续盈利模型的核心思想
14、持续盈利模型的核心思想7.1 7.1 设计出高利润的盈利模型设计出高利润的盈利模型7.2 7.2 该模型对企业具有可实施性该模型对企业具有可实施性7.3 7.3 构建出不可复制的盈利控制手段构建出不可复制的盈利控制手段7.4 7.4 在盈利模型实施过程中逐步增强企业的管理能力在盈利模型实施过程中逐步增强企业的管理能力创道管理顾问 第八章第八章 持续盈利模型结构描述持续盈利模型结构描述8.1 8.1 盈利环境分析盈利环境分析8.2 8.2 盈利模式设计盈利模式设计8.3 8.3 持续盈利评估持续盈利评估8.4 8.4 实施管理实施管理创道管理顾问 第三篇第三篇 盈利环境分析盈利环境分析盈利环境分
15、析盈利环境分析宏观环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估盈利模式设计评估盈利模式设计评估盈利模式设计盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标实施管理实施管理实施文化绩效管理人 员运 营持续盈利模型持续盈利模型盈利模式实施评估盈利模式实施评估创道管理顾问 第九章第九章 不可控力量不可控力量宏观环境分析宏观环境分析宏观环境六要素分析表宏观环境六要素分析表六要素六要素信息获取的主要来源信息获取的主要来源影响力影响力人口环境人口环境 经济环境经济环境 文化环境文化环境 政策环境政策环境 自然环境自
16、然环境 技术环境技术环境 创道管理顾问 第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析产业竞争对手产业竞争对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争关联产品关联产品潜在进入者潜在进入者客户客户/消费者消费者替代品替代品供方供方创道管理顾问 第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析劳务劳务/ /劳动力市场劳动力市场供应方集中程度供应方集中程度国际价格国际价格供应方的技术进步供应方的技术进步供应商之间的竞争供应商之间的竞争10.1 10.1 供应方的机会与威胁分析供应方的机会与威胁分析案例案例: :中国成为世界的制造基地中国成为世界的制造基地; ;今年以来钢材今年以来钢材
17、镍的提镍的提价造成众多生产企业的亏损价造成众多生产企业的亏损. .创道管理顾问 第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析大量潜在者的进入大量潜在者的进入, ,致使竞争推向更高层面致使竞争推向更高层面, ,提提高了对获利的差异化要求高了对获利的差异化要求. .如保健品行业、如保健品行业、SPSP行业行业10.2 10.2 潜在进入者的机会与威胁分析潜在进入者的机会与威胁分析创道管理顾问 第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10.3 10.3 现有公司间竞争的机会与威胁现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型行业竞争者分析模型竞争格局竞争格局主要竞争主要
18、竞争手段手段竞争趋势竞争趋势 竞争成功的竞争成功的关键点关键点垄断竞争、寡头竞争、自由竞争垄断竞争、寡头竞争、自由竞争创道管理顾问 第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10.3 10.3 现有公司间竞争的机会与威胁现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型行业竞争者分析模型竞争格局竞争格局主要竞争主要竞争手段手段竞争趋势竞争趋势 竞争成功的竞争成功的关键点关键点质量竞争、价格竞争、渠道争夺、品牌竞争、产品质量竞争、价格竞争、渠道争夺、品牌竞争、产品竞争、服务竞争、关系竞争竞争、服务竞争、关系竞争创道管理顾问 第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10
19、.3 10.3 现有公司间竞争的机会与威胁现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型行业竞争者分析模型竞争格局竞争格局主要竞争主要竞争手段手段竞争趋势竞争趋势 竞争成功的竞争成功的关键点关键点集中在主要竞争手段对竞争格局的相互作用上：竞集中在主要竞争手段对竞争格局的相互作用上：竞争格局的变化？主要竞争手段的变化？争格局的变化？主要竞争手段的变化？创道管理顾问 第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10.3 10.3 现有公司间竞争的机会与威胁现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型行业竞争者分析模型竞争格局竞争格局主要竞争主要竞争手段手段竞争趋势竞争趋势 竞争成功的竞
20、争成功的关键点关键点竞争趋势带来竞争成功的关键点：人才、技术、规竞争趋势带来竞争成功的关键点：人才、技术、规模、管理等等。模、管理等等。创道管理顾问 第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10.4 10.4 买方的机会与威胁买方的机会与威胁买方分析模型买方分析模型需求的变化需求的变化规模及其成长规模及其成长消费者消费者经销商经销商创道管理顾问 第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10.5 10.5 替代品的机会与威胁替代品的机会与威胁整个行业与替代品的竞争无时不在，而我们却往往视而不见整个行业与替代品的竞争无时不在，而我们却往往视而不见替代品的形成：替
21、代品的形成：对同一需求不同的满足方式，形成了替代品之间的相互竞争。对同一需求不同的满足方式，形成了替代品之间的相互竞争。表现为：更多的选择；更低的价格；更新的技术；性价比的综合比较。表现为：更多的选择；更低的价格；更新的技术；性价比的综合比较。对替代品的识别：对替代品的识别：应在行业的高度和区域市场的高度应在行业的高度和区域市场的高度替代产品之间可能使一个产业升级或消失。如替代产品之间可能使一个产业升级或消失。如VCDDVDVCDDVD；WALKMANMP3WALKMANMP3替代品策略：替代品策略：识别；顺应；行业联手抵制识别；顺应；行业联手抵制创道管理顾问 第十章第十章 产业环境机会与威胁
22、分析产业环境机会与威胁分析10.6 10.6 关联产品的机会与威胁关联产品的机会与威胁关联产品主要表现为两类或多类产品共同推动产品的发展并关联产品主要表现为两类或多类产品共同推动产品的发展并相互依赖和制约。相互依赖和制约。WINTELWINTEL关联产品品策略：关联产品品策略：联合；合作联合；合作创道管理顾问 第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价企业价值系统优劣势分析值系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型企业价值系统优劣势分析模型现有供应商现有供应商价值分析价值分析现有渠道现有渠道价值分析价值分析现有客户现有客户价值分析价值分析 外部资源外部资源 价值分析价值分析 竞争
23、行为竞争行为 价值分析价值分析创道管理顾问 第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价企业价值系统优劣势分析值系统优劣势分析现有供应商价值分析表现有供应商价值分析表序号评估方面描述权数得分评分1供货是否及时2价格3售后服务4技术领先程度5付款方式6人员素质7是否将该业务作为核心业务合计创道管理顾问 第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价企业价值系统优劣势分析值系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型企业价值系统优劣势分析模型现有供应商现有供应商价值分析价值分析现有渠道现有渠道价值分析价值分析现有客户现有客户价值分析价值分析 外部资源外部资源 价值分析价值分析 竞
24、争行为竞争行为 价值分析价值分析创道管理顾问 第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价企业价值系统优劣势分析值系统优劣势分析现有渠道价值分析表现有渠道价值分析表序号评估方面描述权数得分评分1渠道扁平化程度2覆盖面3业绩表现4应收账款5售后服务能力6客户资源7终端指导能力8领导人及管理能力合计创道管理顾问 第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价企业价值系统优劣势分析值系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型企业价值系统优劣势分析模型现有供应商现有供应商价值分析价值分析现有渠道现有渠道价值分析价值分析现有客户现有客户价值分析价值分析 外部资源外部资源 价值分析价值
25、分析 竞争行为竞争行为 价值分析价值分析创道管理顾问 第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价企业价值系统优劣势分析值系统优劣势分析现有客户价值分析表现有客户价值分析表序号评估方面描述权数得分评分1购买者消费水平2采购比重3客户流失率4忠诚客户比重5客户意见权威性合计创道管理顾问 第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价企业价值系统优劣势分析值系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型企业价值系统优劣势分析模型现有供应商现有供应商价值分析价值分析现有渠道现有渠道价值分析价值分析现有客户现有客户价值分析价值分析 外部资源外部资源 价值分析价值分析 竞争行为竞争行为
26、价值分析价值分析创道管理顾问 第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价企业价值系统优劣势分析值系统优劣势分析外部资源价值分析表外部资源价值分析表序号评估方面描述权数得分评分1政府关系2银行及金融机构3媒体4外界评价合计创道管理顾问 第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价企业价值系统优劣势分析值系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型企业价值系统优劣势分析模型现有供应商现有供应商价值分析价值分析现有渠道现有渠道价值分析价值分析现有客户现有客户价值分析价值分析 外部资源外部资源 价值分析价值分析 竞争行为竞争行为 价值分析价值分析创道管理顾问 第十一章第十一章 认
27、识你的经营环境认识你的经营环境企业价企业价值系统优劣势分析值系统优劣势分析竞争行为价值分析表竞争行为价值分析表竞争主体主要优势主要劣势主要的竞争手段效果评价1234我们合计创道管理顾问 第十二章第十二章 认识你的内部环境认识你的内部环境企业价企业价值链优劣势分析值链优劣势分析企业 基础 设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务基本活动辅助活动利润创道管理顾问 第十二章第十二章 认识你的内部环境认识你的内部环境企业价企业价值链优劣势分析值链优劣势分析同一行业的企业的价值链系统由于盈利模式设计和管理同一行业的企业的价值链系统由于盈利模式设计和管理水平的高低，可能存在较大不同
28、。水平的高低，可能存在较大不同。与竞争对手的价值链与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。辅助活动辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。基本活动基本活动是设计产品的物质创造及其销售、转移给买方是设计产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。和售后服务的各种活动。一个公司可以通过对自身优劣势的认识设计出适合自己一个公司可以通过对自身优劣势的认识设计出适合自己的盈利模式，并通过盈利模式的构建形成不可复制
29、的内的盈利模式，并通过盈利模式的构建形成不可复制的内部运营设计。部运营设计。创道管理顾问 第十三章第十三章 你能做到的你能做到的对自身执行能对自身执行能力的客观评估力的客观评估企业执行力评估表企业执行力评估表执行力要素执行力要素描述描述权数权数得分得分评估得分评估得分上一年度业绩上一年度业绩表现表现 企业领导人执企业领导人执行特质行特质 执行文化执行文化 绩效管理绩效管理 人员流程人员流程 运营流程运营流程 合计合计 创道管理顾问 第三篇小结第三篇小结你做到了吗？你做到了吗？1、你是怎样进行宏观环境分析的？、你是怎样进行宏观环境分析的？5、你是怎样对自身实施管理能力进行评估的？、你是怎样对自身
30、实施管理能力进行评估的？4、你是怎样进行内部环境分析的？、你是怎样进行内部环境分析的？3、你是怎样进行经营环境分析的？、你是怎样进行经营环境分析的？2、你是怎样进行产业环境分析的？、你是怎样进行产业环境分析的？创道管理顾问 我们将学习讨论以下内容我们将学习讨论以下内容第一篇第一篇 树立科学的持续盈利观树立科学的持续盈利观第二篇第二篇 盈利盈利- -执行模型执行模型第四篇第四篇 盈利模式设计盈利模式设计第三篇第三篇 盈利环境与执行力分析盈利环境与执行力分析第五篇第五篇 执行力执行力送给每一位总经理送给每一位总经理创道管理顾问 第四篇第四篇 盈利模式设计盈利模式设计盈利环境分析盈利环境分析宏观环境
31、机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估盈利模式设计评估盈利模式设计评估盈利模式设计盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标实施管理实施管理实施文化绩效管理人 员运 营持续盈利模型持续盈利模型盈利模式实施评估盈利模式实施评估创道管理顾问 第四篇第四篇 盈利模式设计盈利模式设计高利润区存在论：高利润区存在论：即使是增长缓慢、竞争激烈的行业，即使是增长缓慢、竞争激烈的行业，创新者们仍然通过改变盈利模式的设计实现了高利润增创新者们仍然通过改变盈利模式的设计实现了高利润增长。长。利润区转移论：利润区转移
32、论：利润会随着行产业环境的变化，从而造利润会随着行产业环境的变化，从而造成利润区的转移在产业链的上下游或全新的市场、全新成利润区的转移在产业链的上下游或全新的市场、全新的满足方式上：的满足方式上：供应环节、渠道环节、延伸服务；独立供应环节、渠道环节、延伸服务；独立需求客户群的形成；全新的产品设计和服务设计需求客户群的形成；全新的产品设计和服务设计。利润区隐蔽论：利润区隐蔽论：它总是藏在那个不被注意的地方，只有它总是藏在那个不被注意的地方，只有创新者才能发现。创新者才能发现。创道管理顾问 第十四章第十四章 选择高利润区域选择高利润区域高利润区域选择模型高利润区域选择模型扩展你的扩展你的客户范围客
33、户范围 客户细分客户细分客户需求客户需求分析分析 客户价值客户价值评估评估 客户选择客户选择14.1 扩展你的客户范围扩展你的客户范围创道管理顾问 第十四章第十四章 选择高利润区域选择高利润区域 你通过给你的客户提供价值获利，所以可以什么说，你通过给你的客户提供价值获利，所以可以什么说，你的客户就是你的全部的获利对象。你的客户就是你的全部的获利对象。 可口可乐公司的主要客户群：可口可乐公司的主要客户群：1、消费者；、消费者；2、酒店和自动售货机；、酒店和自动售货机；3、“骨干骨干”装瓶商；装瓶商；4、国内销售网络、国内销售网络消费者；经销商；供应商；竞争对手；终端；大客户消费者；经销商；供应商
34、；竞争对手；终端；大客户创道管理顾问 第十四章第十四章 选择高利润区域选择高利润区域高利润区域选择模型高利润区域选择模型扩展你的扩展你的客户范围客户范围 客户细分客户细分客户需求客户需求分析分析 客户价值客户价值评估评估 客户选择客户选择14.2 客户细分客户细分创道管理顾问 第十四章第十四章 选择高利润区域选择高利润区域 看似简单而且被经常忽略的基础工作，因为他们大看似简单而且被经常忽略的基础工作，因为他们大不相同，这不同也到来不同的需求了价值，也是利润区不相同，这不同也到来不同的需求了价值，也是利润区构成的基础核心元素。构成的基础核心元素。14.2 客户细分客户细分 年龄、种族、地区、行业
35、、建立客户关系的时间长年龄、种族、地区、行业、建立客户关系的时间长短、购买的理由、购买的频次、购买的标准以及其他统短、购买的理由、购买的频次、购买的标准以及其他统计特征。计特征。创道管理顾问 第十四章第十四章 选择高利润区域选择高利润区域高利润区域选择模型高利润区域选择模型扩展你的扩展你的客户范围客户范围 客户细分客户细分客户需求客户需求分析分析 客户价值客户价值评估评估 客户选择客户选择14.3 客户需求分析客户需求分析创道管理顾问 第十四章第十四章 选择高利润区域选择高利润区域14.3 客户需求研究客户需求研究客户需求的变化带来新的盈利机会，所以重点在于客户需求的变化带来新的盈利机会，所以
36、重点在于研究客户潜在的需求。研究客户潜在的需求。显性需求和隐性需求显性需求和隐性需求方法：方法：过去过去2年最受欢迎的年最受欢迎的3种产品或服务。为什么喜欢？种产品或服务。为什么喜欢？价值何在？便宜？便利？安全？价值何在？便宜？便利？安全？购买其他产品的研究，表现的需求购买其他产品的研究，表现的需求作为客户总经理作为客户总经理/消费者的换位思考消费者的换位思考客户系统经济学研究（客户的成本、收益，客户的客户系统经济学研究（客户的成本、收益，客户的客户、客户的供应商、客户的渠道等等。？客户、客户的供应商、客户的渠道等等。？创道管理顾问 第十四章第十四章 选择高利润区域选择高利润区域高利润区域选择
37、模型高利润区域选择模型扩展你的扩展你的客户范围客户范围 客户细分客户细分客户需求客户需求分析分析 客户价值客户价值评估评估 客户选择客户选择14.4 客户价值评估客户价值评估创道管理顾问 第十四章第十四章 选择高利润区域选择高利润区域客户价值就是客户为了该需求愿意付出的代价。客户价值就是客户为了该需求愿意付出的代价。14.4 客户价值评估客户价值评估客户需求客户需求价值系数价值系数客户价值评估表客户价值评估表创道管理顾问 第十四章第十四章 选择高利润区域选择高利润区域14.5 客户选择客户选择客户选择是客户价值与企业优势和实施管理能力的完美客户选择是客户价值与企业优势和实施管理能力的完美结合。
38、结合。客户选择陷阱：对利润的贪婪，导致忽略甚至放弃对客户选择陷阱：对利润的贪婪，导致忽略甚至放弃对细分市场的追求，使目标泛化，回归到追求市场份额。细分市场的追求，使目标泛化，回归到追求市场份额。舍得的哲学理念舍得的哲学理念创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润 盈利模式就是以某种产品、服务来或对价值链的盈利模式就是以某种产品、服务来或对价值链的控来获取价值企业设计。控来获取价值企业设计。利润区选择 盈利模式设计 竞争优势构建我现在的盈利模式我竞争对手的盈利模式我的下一个盈利模式创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润我现在的盈利
39、模式我现在的盈利模式利润区选择价值获取的方式产品/服务创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.1 客户解决问题模式客户解决问题模式15.2 产品金字塔模式产品金字塔模式15.3 专家网络型模式专家网络型模式15.4 售后利润模型售后利润模型15.5 管理价值链模型管理价值链模型15.6 竞争对手盈利模式分析竞争对手盈利模式分析创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.1 客户解决问题模式客户解决问题模式通用电气案例：三个销售员的故事通用电气案例：三个销售员的故事产品产品自选配制、附件、融资、服务 利润区出售产品，或者出售
40、产品，或者出售全套解决方案出售全套解决方案通用电气：卖解决方案，而不仅是产品通用电气：卖解决方案，而不仅是产品创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.1 客户解决问题模式客户解决问题模式了解客户如何购买和了解客户如何购买和使用产品，有哪些困难，使用产品，有哪些困难，资金？技术？成本？资金？技术？成本？ 提出解决方案，提出解决方案， 帮助客户克服帮助客户克服 困难或提升价值困难或提升价值 实现高度客户实现高度客户 忠诚和持续的忠诚和持续的 高额利润高额利润时间利润0在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来
41、大量的利润 创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.1 客户解决问题模式客户解决问题模式适用情况适用情况产品同质化严重的制造业，客户的需求已超越了简单的产品产品同质化严重的制造业，客户的需求已超越了简单的产品购买购买客户无法辨别产品差异或不重视、产品的差异客户无法辨别产品差异或不重视、产品的差异客户存在融资、技术上的某种困难希望结成战略合作伙伴。客户存在融资、技术上的某种困难希望结成战略合作伙伴。创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.2 产品金字塔模式产品金字塔模式斯沃琪，弗利克，恩杜拉，兰卡利润区天梭，色提那，米多
42、，巴尔曼，汉米尔顿，卡尔文欧米茄，浪琴，雷达SHM的产品金字塔布兰克培案例：美国汽车市场案例：美国汽车市场创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.2 产品金字塔模式产品金字塔模式客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。塔底部的产品出具有重要的战略作用塔底部的产品出具有重要的战略作用“防火墙防火墙”价格价格产量产量创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润
43、以何种模式获取高利润15.2 产品金字塔模式产品金字塔模式适用情况适用情况不太拥挤的行业，并拥有技术专利的中小竞争者不太拥挤的行业，并拥有技术专利的中小竞争者势力强大的市场领导者的战略防御势力强大的市场领导者的战略防御客户存在对同一性质产品的多种需求客户存在对同一性质产品的多种需求创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.3 专家网络型模式专家网络型模式ABBGMI：ABB德国制造有限公司德国制造有限公司 如同众多小型制造如同众多小型制造型企业面临的问题型企业面临的问题产品线不长产品线不长维修服务维修服务费用高费用高销售网络销售网络有限有限销售费销售费用高用
44、高创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.3 专家网络型模式专家网络型模式ABBGMI：ABB德国制造有限公司德国制造有限公司 加入ABB之前加入ABB之后变化的动因销售额100%100%原材料采购3530采购费用制造成本3530专业化研究开发38专业化销售和管理费用2520分销、品牌、服务利润212利润区创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.3 专家网络型模式专家网络型模式 将众多拥有专业产品和区域市场优势的小制造商将众多拥有专业产品和区域市场优势的小制造商整合成联合体，达到成本优势、市场优势、服务优势、整合成联合
45、体，达到成本优势、市场优势、服务优势、品牌优势，从而实现高利润回报。品牌优势，从而实现高利润回报。创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润常规的企业设计常规的企业设计15.4 低成本模式低成本模式 戴尔计算机公司应用低成本企业设计模型，用直戴尔计算机公司应用低成本企业设计模型，用直销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。渠道。 适用于不需要售后服务的大容量市场：如航空业适用于不需要售后服务的大容量市场：如航空业中的西南航空中的西南航空经经营营成成本本低成本企业设计低成本企业设计创道管理顾问 第十五章第十五
46、章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.4 低成本模式低成本模式适用情况适用情况客户拥有越来越多的技术知识，能够自助服务。客户拥有越来越多的技术知识，能够自助服务。创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.5 管理价值链模式管理价值链模式案例：可口可乐案例：可口可乐郭士纳遇到的难题郭士纳遇到的难题与瓶装商的简单契约式关系，造成可口可乐对利润区转移后的无能为与瓶装商的简单契约式关系，造成可口可乐对利润区转移后的无能为力，利润增长缓慢，市场价值下降。力，利润增长缓慢，市场价值下降。创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润
47、15.5 管理价值链模式管理价值链模式客户自动售货机饭店食品店后勤装瓶浓缩液浓缩液装瓶后勤食品店客户自动售货机饭店可口可乐强力品牌：可口可乐强力品牌：可口可乐，键怡可乐、无咖啡可乐，樱可口可乐，键怡可乐、无咖啡可乐，樱桃可乐桃可乐可口可乐未参与可口可乐未参与可口可乐参与并具有影响可口可乐参与并具有影响利润区创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.5 管理价值链模式管理价值链模式适用情况适用情况利润由生产环节向供应环节和分销环节转移的行业利润由生产环节向供应环节和分销环节转移的行业创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.
48、6 竞争对手盈利模式分析竞争对手盈利模式分析 对竞争对手盈利模式的研究的意义在于：审视并避对竞争对手盈利模式的研究的意义在于：审视并避开与最强力竞争对手的正面冲突，设计独特的盈利开与最强力竞争对手的正面冲突，设计独特的盈利模式。模式。 焦点焦点对竞争对手的界定对竞争对手的界定不仅仅是不仅仅是和我们做同样业务的公司和我们做同样业务的公司而而 是是和我们争夺同一客户的公司和我们争夺同一客户的公司创道管理顾问 第十五章第十五章 以何种模式获取高利润以何种模式获取高利润15.6 竞争对手盈利模式分析竞争对手盈利模式分析 1、画出一个空白的雷达式屏幕，由、画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：个同
49、心圆组成： 2、把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在、把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外层圆环中。请参照下边钢铁工业的例子。外层圆环中。请参照下边钢铁工业的例子。纽科ChapparalNorth StarBirmingham通用电气塑料Borg-Warner道氏塑料BASF美国钢铁日本的一体化轧钢公司韩国的一体化轧钢公司AlcoaAlcan3、现在换一个角度，你站在客户的立场上，通过客户的眼睛、现在换一个角度，你站在客户的立场上，通过客户的眼睛观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选择？观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选择？ 4
50、、哪家公司目前还不是，但明年或后年可能成为你的竞争对、哪家公司目前还不是，但明年或后年可能成为你的竞争对手？把它们列在最外层的圆环中。手？把它们列在最外层的圆环中。 创道管理顾问 第十六章第十六章 不可复制的竞争优势不可复制的竞争优势 为什么是我为什么是我 仅仅停留在盈利模式的设计上还不能保证企业的仅仅停留在盈利模式的设计上还不能保证企业的获利，只有在企业内部根据盈利模式的要求来构建相应获利，只有在企业内部根据盈利模式的要求来构建相应的竞争优势才能够使获利成为可能！也就是说，竞争优的竞争优势才能够使获利成为可能！也就是说，竞争优势的构建是盈利模式的战略控制。势的构建是盈利模式的战略控制。戴尔电