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1、-人力资源管理师二级第三章技能题总结-第 9 页第三章 培训与开发第一节 员工培训规划的设计企业员工培训规划的概念在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。企业员工培训需求分析的内容1、 企业战略分析2、 组织分析3、 任务分析4、 人员分析确定培训人员；明确员工差距；确定培训内容5、员工职业生涯分析制定培训规划应注意的问题制定企业员工培训规划的每一个步骤都有侧重点，起草之应注意以下几个方面1、 制定培训
2、的工体目标：依据企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训的需求分析。2、 确定具体项目的子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等3、 分配培训资源4、 进行综合平衡，主要从四个方面来进行：在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡企业员工培训计划的分类1、 从规划的内容上看，企业员工培训规划可以分为员工培训开发的战略规划、员工培训开发的管理规划和其他类型的规划。2、 从规划期限上看，企业员工培训规划可以分为长期规划（5年）、中期规划（1-3
3、年）和短期规划（1年之内）。3、 从规划对象上看，可分为管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划。年度培训计划的五大模块封面模块；目录模块；计划概要模块；主题计划模块；附录模块明确企业员工培训的目标1、目标层次分析。目标层次分为可以达到的目标、应该达到的目标、必须达到的目标2、目标的可行性检查。明确可行的目标必须符合四个基本条件，即明确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应的时间限制3、订立培训目标的步骤：在项目设计工作开始时，为培训提出明确的目标；在培训需求调查中，对需求要分清主次，区别对待；检查培训目标的可行性；设计目标层次年度培训计划的基本内容培训目标：企业的培训目标一般分为端正员
4、工态度、更新员工的知识和提高员工的业务技能三种；培训时间与地点；培训内容与课程；培训负责人与培训师；培训对象；培训教材及相关工具；培训形式与培训方法；培训预算。培训规划的主要内容1、 培训的目的：说明员工为什么要培训2、 培训的目标：解决员工培训应达到什么样的标准3、 培训对象和内容：确定培训对象和内容，即明确培训谁、培训什么，进行何种类型的培训4、 培训的范围：包括四个层次，即个人、基层、部门和企业5、 培训的规模：如人数、场所、培训的性质、工具以及费用6、 培训的时间：受培训的范围、对象、内容、方式和费用及其他与培训有关的因素影响7、 培训的地点：学员接受培训的所在地区和培训场所8、 培训
5、的费用：直接培训成本和间接培训成本9、 培训的方法：实现员工培训规划各项目标的重要保障10、 培训的教师：企业以员工为中心，管理以教师为主导11、 规划的实施：应提出具体的实施程序、步骤和组织措施年度培训计划设计的基本程序1、前期准备2、培训调查与分析研究3、年度培训计划的制定。本阶段采用自下而上的方法，初步形成年度培训计划。其基本步骤如下：培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向；各个部门根据自身需求情况制定初步的部门级年度培训开发计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次；培训部门负责综合所有的年度培训计划，最后得出公司年度培训计划；各部门根据自身要求，对通过年度培
6、训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。4、年度培训计划的审批以及开展员工培训规划设计的基本程序1、明确培训规划的目的2、获取培训规划的信息3、培训规划的研讨与修正4、把握培训规划设计的关键点5、撰写培训规划方案把握培训规划设计的关键点企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性1、信念是企业文化的内涵；2、远景是企业发展的宏伟蓝图；3、任务是企业员工培训所肩负的责任和义务；4、目标是为了推动企业与员工共同发展；5、策略是实现战略的具体措施和办法制定培训规划的要求1、系统性：统一性和一致性；2、标准化：who，what，when，where
7、；3、有效性：要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性；4、普遍性规划方案总报告应当包括：规划背景说明；规划概况说明；制定规划的工作过程和说明；规划信息的陈述和分析；规划目的与预期成效；培训规划实施工作安排与建议等。年度培训计划的主要步骤1、培训需求的诊断分析2、确定培训对象：分析员工状况；明确员工差距；筛选培训对象3、确定培训目标：培训目标层次分析；培训目标的可行检查；培训目标的订立4、根据岗位特征确定培训项目和内容5、确定培训方式和方法6、做好培训经费预算与控制7、预设培训评估项目和工具8、年度培训计划的确定方式年度培训计划的确定方式 年度培训计划的初稿完成后，企业还
8、应召开培训计划会议，对培训计划的初稿进行论证和评价，并形成最终的培训计划。年度培训计划由一下方式确定：会议组织者；会议参加者；会议决策方式。第二节 培训课程设计与资源开发企业培训课程设计的特征1、创业初期：应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。2、发展期：企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力。3、成熟期：企业应集中力量建设企业问价，并提升员工对企业目标的认同、对企业目标的认同、对企业的归属感。课程培训的方式内部培训外部培训：一种是讲人员派出参加外部机构的培训；另一种是将外部讲师请到公司里开展培训网络培训培训课程设计的基本原则培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求培训课程
9、设计的基本要求是应体现成年人的认知规律培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理培训课程体编制的基本要求立足于培训目标，满足企业以及员工的发展要求，以能够有效提高员工技能，改善工作绩效为准则培训课程开发应符合成人培训的认知规律应用系统的方法和思想进行培训课程开发人力资源部门的培训管理职责1、培训的组织管理。培训的组织管理就是负责组织、协调企业整体培训工作2、培训的需求管理：培训需求的分析；培训需求的确认。3、培训的行政管理。培训的行政管理包括培训的后勤保障和各相关部门的行政协调。4、培训的资源管理：培训师；培训教材的选用、编写培训课程的构成要素课程目标；课程内容；课程教材；教学模式；教学策
10、略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间；培训教师；学员确定培训方式和方法职内培训。指工作教导、工作轮换、工作见习和工作指派等方法职外培训。指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度培训自我开发。职员工利用闲暇时间进行自我技能与知识的补充课程教学计划的内容教学目标；课程设置；教学形式；教学环节；教学时间安排培训课程的类别 培训课程应达到全部目标分为三个领域，即：由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成的认知领域；由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成的情感领域；由各种技能和运动技能诸目标组成的精神运动领域培训课程编制的主要任务前期的组织准备工作信息和资料的收集培训课
11、程的模块设计课程的演练与试验信息反馈与课程修订制定培训预算的程序确定培训计划方案以及经费预算情况确定年度培训计划分配培训预算，初步确定培训项目估计部门培训费用调整部门培训预算方案确定培训项目，审批培训预算方案培训计划的实施与管理控制明确实施培训计划的基本思路确定培训计划的监督检查指标计划实施全过程评估与管控培训课程的性质与任务层次知识培训知识更新。解决的是“知”的问题。技能培训能力补充。解决的是“会”的问题。思维分析思维变革。解决的是“创”的问题。观念培训观念转变。解决的是“适”的问题。心理培训潜能开发。解决的是“悟”的问题。培训课程项目系列包含的三个层次企业培训课程大纲培训课程系列计划员工培
12、训课程计划实施培训计划管理的配套措施1、企业全员培训文化的培育2、企业全员培训环境的营造3、企业培训师资队伍的建设4、企业培训课程的开发与与管理5、企业员工培训成果的跟进6、全员员工培训档案的管理7、员工培训激励机制的确立。预设培训评估项目和工具一是可以从培训计划角度考察，可将其细化为三个指标来进行：内容效度、反应效度和学习效度。二是可从受训者角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致三是从培训实施的实际效果来考察，即培训实施的成本收益比来分析培训课程系列的编排培训对象可以分为两类：一类是内部培训对象，主要是企业内部员工；另一类是企业外部人员，主要是企业外部顾客以及经销商、代理商等
13、。新员工培训课程；生产人员培训课程；新产品开发人员培训课程；管理人员培训课程；对其他业务人员的培训课程设计文件的格式封面；导言；内容大纲；开发要求；交付要求；产出要求编排培训课程的关键点课程的选择应与培训目标一致。应设计有固定与动机两种形式的课程照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员刚兴趣的课程可操作性强课程设计要密切联系企业和员工的实际课程的讲师要慎重选择外部聘请师资的优点选择范围大，可获取高质量的培训教师资源可带来许多全新的理念对学员具有较大的吸引力可提高培训档次，引起企业各方面的重视容易营造气氛，获得良好的培训效果设计合适的培训手段课程内容和培训方法学员的差异性学员的兴趣和
14、动力评估培训手段的可行性 第三节 管理人员培训的开发管理培训体系设计的原则战略性原则；有效性原则；计划性原则；规范性原则；持续性原则管理人员培训的项目类别1、高层管理者培训：目的是培养经营理念、服务意识、企业集团化发展、战略规划能力、资本运营与投资决策能力、人才开发与制度创新能力、统率全局的能力、控制能力等高级工商管理方面的培训和英语培训。2、中层管理者培训：侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训，包括在服务意识、部门目标管理、绩效考核、成本控制、市场营销、人力资源开发与培训、员工激励、沟通技巧、领导艺术等方面实施有针对性的培训和英语培训3、基层管理者培训：侧重于服务意识、绩效考核、目标考核、
15、成本管理、质量管理与督导、投诉处理及业务流程、工作指导方法、工作改善方法、人际关系方法的培训，以使基层管理者剧本经营管理工作的基本素质开发培训教材的方法1、培训课程教材应切合学员的实际需要2、资料包的使用3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源5、设计视听材料外部聘请师资的缺点企业与其之间缺乏了解，加大了培训的风险外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适应性降低学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”外部聘请教师成本较高国外常见的几种培训教学设计程序模式肯普的教学设计程序加涅和布里格斯的教学设计程序（系统级、课程级和课堂级，3种14
16、个步骤）迪克和凯里的教学设计程序我国常见的教学设计程序该程序既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课堂的教学设计。主要步骤是：确定教学目的；阐明教学目标；分析教学对象的特征；选择教学策略；选择教学方法及媒体；实施具体的而教学计划；评价学员的学习情况，及时进行反馈外部培训资源的开发途径（手段）从大中专院校聘请教师聘请专职的培训师从顾问公司聘请培训顾问聘请本专业的专家、学者在网上寻找并联系培训讲师培训师的选聘标准1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所涉及的问题应由实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具5、具有良好的交流
17、与沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力7、善于课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容相关的案例与材料9、掌握培训内容所涉及的一切相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望管理技能培训开发计划的形成企业管理系统的运行与绩效考核在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制定组织开发计划进行管理人员系统的培训与开发工作内部开发途径的优点对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅培训相对易于控制内部开发教师资源成本低课程内容选择的基本要求相关性；有效性；价值性管理人员培训开发系统设计的程序明确管理培训开发的目的和作用管理人员培训开发的一般步骤：明确培
18、训开发的目的；确认培训对象的差距；分析差距确定优先顺序；确定并执行培训计划。培训中印刷材料的准备工作任务表；岗位指南；学员手册；培训者指南；测验试卷培训教师的来源培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源，企业培训管理人员应根据实际情况，确定适当的内部和外部教师的比例，尽量做到内外搭配、相互学习、取长补短。内部开发途径的缺点内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍内部教师看待问题不受环境决定，不易上升到新的高度基于素质分析的管理人员培训开发步骤明确培训开发的目的确认培训对象的差距分析差距确定优先顺序确定并执行培训计划管理人
19、员培训需求分析内容1、战略与环境分析1.1要求做到什么？1.2企业战略目标和领导的期望是什么？管理人员培训要为企业贡献些什么？2、工作与任务分析2.1应该做到什么？2.2依据管理人员素质模型和职业化行为标准寻找绩效差距的原因：是个人胜任能力问题？还是任职者与工作岗位不匹配？3、人员与绩效分析3.1实际做到什么？3.2根据绩效考评结果和职业发展规划，确定个人素质差距是什么？3.3素质差距对管理绩效的影响有多大？3.4通过什么方法或途径提高能力素质？实施以团队为核心的管理培训模式培训工作团队具有更多的工作自主权注重个体自我开发三位一体：个体学习、团队培训、组织开发三维一体。管理培训课程设计的基本点
20、培训策略是决定培训活动的纲领，而培训课程是培养活动的细目，培训课程设计是制订好培训计划的基本问题。管理培训课程设计的基本原则是要符合成人学习的知识规律。培训课程设计的本质目标是为了进行人力资源开发。培训是人力资源开发的三个主要组成部分之一，这三个组成部分是职业开发、培训和组织发展。系统化管理培训课程体系的设计系统性的常规管理知识和技能培训岗位管理知识培训现代管理技能培训管理人员心智能力培训课程设计的10要素课程目标根据环境的需要而定；课程内容以实现课程目标为出发点去选择并组合；课程模式有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法；课程策略教学程序的选择，教学资源的利用；课程评价对课程目标与实施效
21、果的评价；培训教材切合学员实际，提供足够信息；培训时间短、平、快，要求充分利用；培训空间可超越教室的空间概念；学习者学习背景与学习能力；执行者理解课程设计思想的主持人与教师。管理技能培训就发的目的示范作用角色转换的需要现代经营管理方式的要求管理人员培训开发计划的编制 管理人员培训开发计划的编制应坚持以“服务培训对象”为中心，以“培训需求分析、确定培训目标、设计培训内容”和“培训实施和效果评估”为基本点。以“服务培训对象”为中心；以需求驱动培训；根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务；在制订培训计划的基础上组织实施与评估；完善培训激励约束机制，促进培训成果转化管理技能培训开发的要求及职能
22、组合明确不同层次管理人员的能力要求；界定各层次管理人员的职责与行为要求高层管理人员，首先必须具备获取信息、分析问题和决策的能力中层管理人员，最重要的是应该具备服务于企业目标与战略的计划与组织实施能力基层管理人员，应该具有丰富的专业知识和专业技术能力。管理技能培训开发的内容层次/内容品性（包括态度、价值观等）能力(包括经验、技能等）知识（包括信息等）高层经营思想与观念更新；能力与修养的提升；社会责任探讨企业发展战略研究；对策研究；组织设计和领导；现代管理技术国家政策；行业形势；对手信息中层对待领导、下属、改革以及组织的态度；树立乐于组织服务的正确价值观与态度理解把握创新能力；组织实施能力组织内外
23、的政策、法规与现代化管理知识底层对待领导、下午、改革以及组织的态度；树立充分体现组织与领导先进思想与能力服务态度操作实施能力；理解把握能力；解决实际矛盾与问题的技能、技巧组织内外的新知识、新政策、新法规管理技能培训开发的方法管理技能培训开发的方法有在职培训、一般培训和培训新方法三种1、在职管理人员培训的主要方法职务轮换；设立副职；临时提升2、 管理技能培训开发的一般方法替补培训；敏感性训练；案例评点法；事件过程法；理论培训；专家演讲学习班；大学管理学习班；阅读培训3、 管理技能培训开发的新方法文件事务处理训练法角色扮演法管理游戏法无领导小组讨论法明确管理培训的实施机构与智能企业高层管理人员的培
24、训一般是有集团统一规划并委托有关高校和培训组织实施；中层管理人员培训一般是由企业内部培训中心规划并组织实施；基层管理人员主要是企业培训中心和基层单位规划和实施继任者胜任力认同企业文化和发展战略；具备组织领导才能和成就动机；擅长人际协调和化解冲突；拥有核心知识技能和优秀业绩；持续的自我开发能力；保持高度忠诚和归属感接班人计划的实施流程评估关键岗位确定接任者需求；确定核心人才素质特征；选拔继任计划候选人；培养核心人才继任者；接班人培训计划实施与反馈第四节 员工培训效果评估员工培训评估的含义培训评估的含义有狭义和广义之分，狭义的培训评估是指一个单位在组织培训之后，依据培训目的和要求，运用一定的评估指
25、标和评估方法，用定性或者定量的方式来培训的效果加以检查和评定。广义的培训评估是运用科学的理论，方法和程序对培训主体和培训过程以及实际效果的系统考察。培训评估体系的总体设计企业员工培训评估体系的总体设计，一般包括一下内容、程序和步骤对培训需求的评估确定培训评估的目标设计培训评估的方案。需要：明确评估的主体；弄清评估的对象；规定评估的层次；选择评估的工具实施培训评估方案根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整培训评估结果的反馈评估培训结果的反馈在培训评估过程中，反馈培训结果对培训项目来说具有非常积极的意义。一般有四类人员必须得到培训评估结果，即人力资源培训专员、管理层、学员的直接上司
26、和学员本人。员工培训评估的基本原则客观性原则。在评估过程中，评估指标的设计、权重的确定以及具体的定性、定量分析，都应尽量避免评估人的主观因素对评估结果的影响综合性原则。即要全面地对评估效果进行评估灵活性原则。要根据评估的目标和评估对象以及评估周期确定评估方法的采用设计员工培训评估方案时，应注重达到的三个基本要求操作简单，易于实施考虑不同类型培训项目的评估要求考虑评估成本评估培训成果的标准：评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。评估体系的构成培训前期评估。它包括培训需求整体评估和培训方案设计评估两个环节培训实施过程评估和效果评估。包括培训实施过程和培训结束后
27、的效果评估。培训实施过程评估采取委派专人各班评估和委托主办部门评估两种模式。培训评估结果反馈。培训评估的目的并不只是为了检验培训项目的好坏，而是为改进培训项目提供依据，最终实现培训价值的提升，培训评估方案的设计员工培训需求的评估做出培训评估的决定：确定评估目的、评估的可行性分析、明确评估的操作者和参与者。设计员工培训评估方案：选择培训评估人员、选定培训评估的对象、确定评估层次和内容、选择评估内容和指标、建立培训评估数据库、确定方案及测试工具制定培训评估标准的要求首先要判断该培训项目取得何种成果；其次要对这种结果做出正确的评判，并坚持SMART原则，尽可能采用量化指标做出描述。在设定培训评价标准
28、时，应当注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性。相关性。标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性信度。信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度区分度。区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。可行性。可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。培训评估效果的作用（4+4+5）1、 培训前评估的作用。保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性2、 培训中评估的作用。保证培训活动按照计划进行。培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以
29、找出培训的不足，以便今后的改进；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果3、 培训后评估的作用。可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信息。培训评估方案的实施步骤选择好进行评估的时机。这是取得公正客观评估结果的前提和保证做好评估数据信息的整理和分析在评估中应与学员多沟通。避免让学员以为评估是为了监督和为难他们。根据情况及时调整评估项目。如果评估结
30、果表明评估项目不尽如人意，评估主管就可以考虑对这些部分进行重新设计或调整培训效果四个评估层次的主要特点（柯式）见附表培训成果评估的五项重要指标认知成果，可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度技能成果，可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准情感成果，可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应绩效成果，可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据投资回报率，指培训
31、项目的货币收益和培训成本的比较定性评估法目标评估法。企业将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果关键人物评估法。是指与受训者在工作上接触较为密切的人比较评估法。将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果，根据比较的不同依据和方面可以分为四种事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评估方法动态评估法。就是把有关的人和事放到培训的整个过程中进行检测评估，根据其原有基础，观察目前状况及其发展的潜力和趋势访谈法。应用范围广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应，步骤如下：明确你要采集的信息；设计访谈方案；测试访谈方案；全面实施；进行资料分析，编写调查信
32、息报告座谈法。将受训者召集到一起开讨论会，让每个员工讲述自己通过培训获得的感受综合评估法硬指标与软指标结合的评估法；集体谈论评估法；绩效评估法；内省法；笔试法；操作性测验；行为观察法受训者培训成果评估受训者情感结果的评估；受训者技能结果的评估；受训者行为改善度的评估；受训者绩效增长度的评估受训者情感结果的评价设计的维度和指标创造性；责任意识；学习城站；沟通协调能力培训主管业绩的评估 对培训主管绩效的评估是培训管理评估体系的必备环节，在培训管理中起着举足轻重的作用。 为了全面、综合地评价培训主管业绩，可以从知识管理的过程、组织结构、实施培训管理的经济效益以及培训效率是否提高等几个方面进行考虑，构
33、建测评标准。培训评估方式方法的分类非正式评估，是指评估者依据自己的主观性判断，而不是用事实和数字来加以证明；正式评估，往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。建设性评估，就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估；总结性评估，是指在培训结束时，为对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作出评价所进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。培训定性评估，是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法；培训定量评估定量评估法问卷调查评估法。问卷调查法主要用于对培训项目中培训内容、培训课程、培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查
34、评估具体步骤：明确你要通过问卷调查了解什么；设计问卷收益评估法。就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济效益6sigma评估法。主要关注的是一段时间内公司培训的满意度。培训教师的综合评估培训教师分为砖石和兼职两种，以兼职为主课程满意度评估。实行开闭卷相结合，以闭卷为主、结合撰写论文的方法检验学员的受训效果。培训师能力评估。以学员评定、专家评定为主，以培训师自评、培训主持人员评定为辅的办法进行评估培训评估报告的撰写调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性；尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果；评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全；注意表达方式；当评估方案持
35、续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；要注意报告的文字表述与修饰；撰写评估报告的步骤导言；概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录：包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等；报告提要层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估（做问卷）衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈课程结束时培训单位学习评估（提问题）衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收及掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进行时课程结束时培训单位行为评估（看行为）衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估3个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估（看绩效）衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意调查度半年或一两年后员工以及公司的绩效评估学员的单位主管