ipd基础知识(17页).doc

《ipd基础知识(17页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ipd基础知识(17页).doc（16页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、-ipd基础知识-第 16 页IPD基础知识IPD项目组目 录第一章 为何要引入IPD？4第二章 何为IPD？72.1从功能型组织到流程型组织的转变72.2集成产品开发（IPD）7第三章 IPD框架：系统集成93.1IPD流程的主要活动93.2介绍各方法论模块9第四章 市场管理流程和需求管理114.1 市场管理流程114.2 需求管理12第五章 结构化流程135.1结构化流程13概念阶段14计划阶段14开发阶段14验证阶段14发布阶段14生命周期阶段155.2决策评审点15第六章 跨部门团队176.1 IPD的基本团队，主要职责及其汇报关系176.2 PDT简介18第七章 IPD项目的现状20

2、第八章 结 束 语21【学习目的】：l 了解世界级的集成开发系统的概貌。l 培养系统观。我们是在森林里游戏!防止只见树木的局部优化。l 为今后在工作中进一步学习和实践IPD，打下基础。【缩略语表】：IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发IPMT（Integrated Portfolio Management Team）：集成组合管理团队PDT（Product Development Team）：产品开发团队MR（Market Requirement）：市场需求PDC(Portfolio Decision Criterion)组合决策准则CBB（Co

3、mmon Building Block）：共用基础模块Pocket Card:流程袖珍卡Metrics:衡量指标BR（Business reengineering）：业务重整/业务变革IT（Information Technology）：信息技术第一章 为何要引入IPD？随着信息技术的迅速发展和世界市场由相对封闭到日益开放的转变，现代制造企业的竞争环境发生了巨大的变化，在这种情况下，市场对企业的要求综合地表现在产品上市时间（T）、成本（C）、质量（Q）、服务（S）及灵活性（F）等方面，而企业传统的生产模式、管理方式和技术手段却无法及时地适应市场的变化。在这种背景下，世界各国企业纷纷采用一系列先

4、进制造哲理和管理模式来提高自身的竞争力。目前形势要求：经过十年的发展，华为已经取得了巨大的成功。但从华为公司所处的竞争环境来看，电信市场的竞争将变得越来越激烈，市场已从高利润、高增长的市场演变为一产品差异小、价格竞争激烈的通用品市场，从粗放型的高速扩张，向理性的集约型经营回归。公司在连年收入增长的同时，毛利率在下滑。面对这样的环境变化，要求认清企业的价值观和生存策略：客户价值是企业生存的唯一理由；产品研发要从技术导向转为客户需求导向。我们未来的生存靠的是：质量好；服务好；价格低。与国外巨型的跨国公司相比，我们在这方面处于很不利的地位。传统的研发模式无法及时地适应市场的变化。业界最佳相比，公司的

5、研发费用居高不下，产品开发周期过长，为使华为能够继续保持快速、稳定的发展，从主客观上迫切需要对公司目前的产品开发模式、产品战略进行调整和变革。在上述背景下，华为开始实施集成产品开发（IPD）项目。补充：原因：深层次中存在的工作文化和职业化素养问题：l 缺乏好的、及时的客户需求关注，反复做无用功；l 决策缺乏科学的方法论指导和IT支撑；l 过程不顺畅，没有跨部门的结构化流程，部门壁垒；l 作业不够规范，依赖英雄，成功难以复制；l 项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥；l 缺乏承诺管理，用质量换进度，网上压力过大；对策：实施管理变革，向管理要效益，以变求生：基于端到端的流程体系框架，自

6、1998年以来，公司根据业务优先级、内部能力、可获得资源等情况，有序地在各主要领域开展变革项目第二章 何为IPD？2.1 从功能型组织到流程型组织的转变企业就是端到端的流程，从市场来(信息)，到市场去(产品)。流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转，新陈代谢才得以周而复始，企业的活力才得以源源不断。为了更好的实现从功能型组织到流程性组织的转变，公司于1998年7月开展了IT策略与规划（IT S&P）咨询项目的工作。1999年2月，IT S&P 项目第三阶段为公司规划了未来3-5年需要实施的业务变革项目（BR）和IT项目。业务变革项目分别是：市

7、场管理（MM）、集成产品开发（IPD）、客户关系管理（CRM）、订单履行（ISC）、客户服务（CS）。而集成产品开发（IPD）就是其中一个非常重要的环节。首先根据市场管理流程（MM）分析确定需要做怎样的产品；然后进行实际的产品开发（IPD流程）；再把开发出的产品取得客户的认可，获得订单（客户关系管理CRM流程）；然后是根据产品订单进行实际的下单、生产销售给客户（订单履行ISC流程）；最后是对售出的产品的客户服务（客户服务CS流程）。但是仅仅有端到端的主干流程是远远不够的，还需要一系列的支撑流程，其主要包括人力资源(员工)、财务会计(资金)、IT支撑(网络和工具)等等。2.2 集成产品开发（IP

8、D）IPD是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过）的一种理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。第三章 IPD框架：系统集成候选项目产品开发团队（PDT）生命周期发布验证开发计划概念集成组合管理团队（IPMT）3 3 3 3 理解市场市场细分组合分析制定市场细分策略及计划调整 &优化业务计划管理市场细分并评估绩效市场信息客户反馈竞争对手信息 技

9、术趋势产品组合DevMfgMktSvcFinSWFullProcIPD 框架：系统集成IPD市场管理结构化流程+-+方案的竞争位置市场划分的吸引力+优化投资组合分析跨部门的团队客户$APPEALS$- 价格A-可获得性P-包装P-性能E-易用性A-保证L-生命周期成本S-社会接受程度成功的产品项目和管道管理资源平衡125%100%85%ProjectLoadingFunctionalExcellenceWedgeOver-CommitmentAdditionalHeadcountRequiredBest-in-ClassOne DivisionsProject Loading% of Dire

10、ctDevelopmentLoading衡量标准获利时间12 MoDefnGACash Flow (-)Cash Flow (+)Innovation Cycle TimeTime to MarketTimeTime to ProfitToTbTrTsHardwareSoftwareHW ElementsSW ElementsSubsystem 1Subsystem NPlatformsApplicationsTechnologySubsystemsPlatformsIntegrated Offerings 异步层共享开发/通用零件IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。

11、3.1 IPD流程的主要活动IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。3.2 介绍各方法论模块具体包括客户需求分析、结构化流程、跨部门团队、异步开发与共用基础模块、项目和管道管理、优化投资组合和衡量标准共七个方面。其中，

12、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理属于流程重整范围；异步开发和共用基础模块属于产品重整范围。客户需求分析和优化投资组合侧重于对市场需求的理解和投资的优化，属于市场管理（Market Management, MM）范围。IPD与其他的业务变革项目一样，其实施离不开组织、流程、信息技术（IT）三个方面。同样，IPD框架中的各个要素也不是孤立的，其底层是IT基础架构，它们集成在一起显示了流程、组织、IT三个方面的均衡。下面对IPD框架中的各个要素加以简要介绍。市场管理流程：市场管理流程的目的是输出业务单元内3-5年的市场策略和业务计划。包括：了解市场和进行市场细分、组合分析、制定业务策略和计划、

13、管理业务计划并评估执行情况、跨业务单位调整并优化业务计划等一系列内容。结构化流程：结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。跨部门团队：跨部门团队指由开发、生产、采购、财务、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。在IPD中，跨部门团队有集成产品管理团队（Integrated Product Management Team, IPMT）和产品开发团队（Product Development Team, PDT）等几种类型。异步开发与共用基础模块：异步开发指将产品开发工作分解为不同层次的任务，通过减

14、弱各开发层次间的依赖关系，重用已有的共用基础模块实现技术开发与产品开发的分离。共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。项目和管道管理：项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式。它是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键，包括项目计划和计划执行两个方面。管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。投资组合分析：指根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定企业的业务策略，进而确定产品开发的投资。 衡量指标：指从商业角度对产品开发过程

15、、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；IPMT的衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数等；PDT的衡量标准有产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。 下面的内容将对客户需求分析、结构化流程和跨部门团队进行比较详细的介绍。第四章 市场管理流程和需求管理市场管理流程是一个重要的业务核心流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。通过从业务流

16、程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，最终使得一个公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。市场管理流程为选择市场和/或细分市场、制定满足客户需求的产品包/解决方案战略、创建/执行可盈利业务计划和评估绩效提供了一个管理架构。虽然各个层次制定的计划有不同的具体信息和细节，该架构可应用于产品包/解决方案领域及以上层次的领域，包括公司层次。通过执行市场管理流程，产品线对市场、客户需求和竞争对手有了更深入的了解，从而能够选择客户最看重的产品包/解决方案进行投资，并投资于必要的营销、开发、联盟和销售活动，将产品包/解决方案推向市场。4.1 市场管理

17、流程前面已经介绍，市场管理流程的主要目的是输出业务单元内3-5年的市场策略和业务计划。它是一种系统化的方法，它将广阔的机会转换为一系列以市场为重点的策略和计划，这些策略和计划将产生最佳的业务结果。基本流程包括了解市场和进行市场细分、组合分析、制定业务策略和计划、跨业务单位调整并优化业务计划、管理业务计划并评估执行情况。了解市场：通过进行环境分析、市场分析、竞争分析和自身分析来获得对市场的深入了解。市场细分：关注于更好地服务于有类似要求和需求的一群人。主要的流程为识别市场（谁购买-购买什么）、更明确的定义（谁购买什么-他们为何购买）、测试细分的价值/可行性（明确关键的客户群组-验证细分的可行性）

18、。然后根据市场细分的情况制定各个细分市场的行动计划。组合分析：组合分析是对细分市场进行战略和财务分析，确定策略的方向。战略规划：主要包括三步。第一步是根据产品线目标弥补现实和目标的差距；第二步是判断产品线的技术生命周期；第三步是制定业务设计，从而逐步形成业务计划。在产品线路标规定的时间，PMT（组合管理团队）基于产品线业务计划拟制“初始产品包业务计划”( IO/SBP)，再根据“初始产品包业务计划”开发“Charter（项目任务书）背景材料”(用于与IPMT沟通)和提炼Charter，如Charter被IPMT批准，将组建PDT,启动IPD流程，而“初始产品包业务计划”将逐渐发展为IPD流程中

19、的“产品包业务计划” (O/SBP)。4.2 需求管理需求管理是市场管理流程和IPD流程的使能工具，它包括了一系列方法和需求管理的具体流程，需求管理的运用依赖于IT工具和管理体系，一共分为五个阶段。首先是需求的收集，一共有12种方法。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，其中有一种重要的需求分析方法叫做$APPEALS。然后是需求的分发，包括三种：针对现有PDT的单产品需求；长期需求；跨产品线需求。然后是产品开发过程中的需求验证和确认。第五章 结构化流程5.1 结构化流程IPD是分阶段的、各阶段间用门槛分开的结构化流程：投资组合管理l确认市场机会/产品竞争力（可选）PDT合同l执行的

20、承诺（双向的）l即时的变化报告l项目管理系统的来源概念计划开发GBM（Global Brand ManagerPDTIPMT发布验证生命周期概念决策评审点计划决策评审点可获得性决策评审点生命周期决策评审点概念阶段概念阶段的目的是保证PDT经理和PDT根据项目任务书，对市场机会，潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。该评估归档在初始产品包/解决方案业务计划（O/SBP）当中。概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念DCP的汇报材料，向产品线IPMT汇报，并由产品线IPMT进行审批。如果获得批准，则进入到计划阶段，否则项目到此终止或改版。计划阶段

21、计划阶段的目的是将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品/产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析（业务计划）。计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由产品线IPMT审批。计划决策评审点要求PDT和产品线IPMT对决策评审材料里面总结的内容进行承诺。PDT向产品线IPMT汇报计划决策评审材料，由产品线IPMT进行审批，并成为计划决策评审时确定的业务合同，在后续阶段会使用这份合同作为衡量的桥梁。计划决策评审之后，如果这些承诺发成变化，则需要提交计划变更请求（PCR）。 开发阶段 包括产品设计、

22、集成和验证、制造工艺设计/实施，性能、技术或构建模块和制造风险评估的各个方面。开发阶段退出是开发阶段的结束，能否通过退出审批要依项目的状态而定。PDT经理宣布PDT一致认为该阶段所有要求做的活动都已经完成。开发阶段退出的主要标准是成功进行技术评审5。验证阶段 以成功完成内部测试和转产为启点。包括进行硬件/软件压力测试，标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。验证阶段做好准备工作，这样在发布时和一般可获得性（GA）日期可以达到相应的产量。验证阶段退出的主要标准是成功进行技术评审6。 可获得性决策评审点 发布阶段该阶段是以决定继续进入到产品/产品包发布和GA开始的。发布阶段包括达到量产的产量增加

23、，加载履行管道和制定最终的盈亏计划。一般可获得性（GA）是指产品/产品包可以交付给华为客户的时间。项目转交给LMT进行管理，一直到生命终止。产品/产品包进入生命周期阶段。生命周期阶段 目前，华为IPD流程尚未关注生命周期阶段。管理并过渡到生命终止（停止生产，停止销售，停止服务）。停止生产（EOP）检查点是生命周期阶段的一次正式评审，在该检查点，所有产品/产品包的生产都将终止，并由产品线IPMT进行审批。停止销售（EOM）检查点是生命周期阶段的一次正式评审，在该检查点，所有产品/产品包的销售都将停止，并由产品线IPMT进行审批。停止服务和支持（EOS）检查点是生命周期阶段的一次正式评审，在该检查

24、点，所有产品/产品包的服务和支持都将停止，并由产品支持与服务部门进行批准。. 当所有与退出服务与支持的活动都完成时，生命周期阶段也就结束了。5.2 决策评审点项目任务书和四个决策评审点DCP时间主要交付件结果初步产品建议书（IPP）继续 /终止 /重新调整方向 提供到计划DCP的资金最终产品建议书（FPP）和签署的合同继续 /终止 /重新调整方向 提供到可获得性DCP的资金进入市场、服务和发布计划继续 /终止 /重新调整方向提供直到发布阶段的资金产品退出计划 行销 生产 服务和支持继续 /终止 /重新调整方向 批准产品退出市场概念计划可获得性生命周期终止项目任务书概念阶段结束计划阶段结束发布阶

25、段开始之前在生命周期阶段启动一个新项目（R或V版本）项目任务书和背景材料继续 /终止 /重新调整方向 提供到概念DCP的资金流程的不同阶段有定义清晰的决策评审点，这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。PDT花6-8周时间了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评

26、估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。PDT中不同职能部门的人员负责完成业务计划中的相应内容，代表各自的职能部门对业务计划做出承诺，使业务计划对IPMT决策具有参考意义。业务计划完成之后，在概念决策评审点，IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。在计划阶段，PDT要用8-12周的时间了解部门活动间的相互依赖关系，与职能部门的成员一起定义每一活动完成所需的时间及费用，将这些信息集成起来，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段，这时要在

27、IPMT和PDT之间签定一个合同。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责管理与各自职能部门的接口，使职能部门能够按计划完成开发工作，保证产品在计划的价格和成本范围内，按计划的时间准时上市。在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。职能部门向PDT小组成员做出承诺，PDT小组成员向PDT做出承诺，PDT向IPMT做出承诺。第六章 跨部门团队6.1 IPD的基本团队，主要职责及其汇报关系这里重点介绍一下IRB、IPMT、PDT三个团队的主要使命、职责、成员以及相互之间的汇报关系。 三者主要使命、职责和成员如下表所示

28、： 主要使命主要职责主要成员投资评审委员会（IRB）实现长期战略整体投资回报的最大化。管理整体战略与跨产品线的产品和技术投资。主任(公司GM)，产品线、中央研究部、公司Marketing、公司运作及质量管理部、销售、采购、制造、技术支援和财务等部门的主要代表。集成组合管理团队 （IPMT）实现产品线的业务组合，使投资回报最大化。管理并使本产品线的产品组合合理化，批准产品线内的投资，执行所选细分市场的策略。主任，产品线研发、产品线Marketing、产品线产品行销、产品线运作管理、采购、制造、技术支援和财务等部门的主要代表。 产品开发团队 （PDT）根据最新的市场需求，将产品包推向市场。管理向市

29、场的交付，执行与IPMT签定的合同。PDT经理、市场代表、开发代表、财务代表、采购代表、技术支援代表、制造代表、PQA、POP。 三者之间的汇报关系：各产品线IPMT直接向IRB汇报，并从IRB获得指导与支持，IRB管理并用PBC的方式考核IPMT；IPMT主任对其IPMT成员进行管理并用PBC的方式考核；PDT向IPMT汇报，并从IPMT获得指导与支持。6.2 PDT简介产品开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行IPD流程。是一个跨功能部门的产品开发组织，负责对产品开发的全过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。PDT的主要目标是根据

30、产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品/产品包在财务和市场上取得成功。PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发和技术支援等。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。IPD对PDT经理以及代表各功能领域的代表的角色进行了定义。并对每个角色的具体职责和所期望的表现都进行了定义。把承担角色的人与角色本身区分开是极其重要的。一个角色可以由任何合格的（华为内部或外部）单个人或业务部门来扮演。该个人的主要全职角色是PDT代表，他/她可能会支持多个PDT。下面简述一下PDT经理和PDT各角色人员的主要职责：w PDTL（PDT经理）：按

31、照在计划决策评审点（PDCP）与产品线IPMT签订的合同中达成共识的成功标准做出承诺，对项目的成功负责；组建、管理和领导PDT核心组；将IPD作为一种业务管理体系，用它来驱动跨功能部门的产品/产品包规划及其执行；制定和管理跨功能部门的产品/产品包计划；确定和管理产品/产品包与跨功能部门的依赖关系；确保开发、营销、财务、采购、制造、技术支援和销售计划之间的相互沟通等等。w POP（项目操作员）：代表PDT经理，协调开发工作，对项目进度与产品包/解决方案业务计划（O/SBP）进行跟踪；PDT经理了解哪些地方偏离了计划；请项目计费编码；系统集成中心（SIC）进行协调，设定项目成员的用户密码和权限级别

32、等等。w 各功能部门的PDT核心组成员（财务，开发、技术支援、制造、采购、市场）：对本领域与项目相关的全部活动进行管理；定本领域详细的项目计划；据项目计划以及IPMT的承诺，从本部门获得资源，并对他们进行管理；对决策评审点，提出与本领域相关的建议；解决扩展组成员提出的与本部门相关的问题；扩展组成员的活动进行跟踪，保证及时完成项目计划中的活动等等。w PQA：根据公司质量方针或特定业务领域的质量方针，制定产品级的质量目标；制定和监控产品质量计划；在流程执行过程中进行质量活动的引导和审计；作为产品中QA工作的总负责人，全流程统筹协调产品的质量活动，协调各个功能领域QA的质量问题等。以研发为例介绍一

33、下扩展组、PDT核心组和扩展组的关系：扩展组向PDT核心组提供输入，包括技术建议，PDT级别的项目进度和设计评审。扩展组管理他们自己的项目进度，并开展产品开发中本功能部门的活动，扩展组是由相关领域的PDT核心组成员领导的。开发扩展组是由开发代表领导的技术团队。PDT开发扩展组在不同阶段是不一样的。根据产品的特点，可以根据不同的目的任命扩展组，例如，软件开发，硬件开发，测试，工业设计，结构，资料开发等。以上都是技术团队经理及其扩展组的职责。系统工程师也是研发外围组成员，其从市场获得需求，并负责将市场需求转换成产品解决方案和产品技术解决方案，在产品开发的过程中解决不同的技术问题，对产品开发进行监控

34、，确保产品的开发满足所述的产品包需求和规格。系统工程师参与并领导跨研发（开发）的活动，并对产品全部技术相关的方面负责。第七章 IPD项目的现状关注发明推行“松土”了解现状(AS-IS)识别潜在的改进机会设计和先导测试未来的(To-Be)- 流程- 组织教练2个PDT团队将未来模式(To-Be)推广到所有的产品第一阶段第三阶段第二阶段 项目当前点目前，IPD已经完成了第一、二阶段，正处于第三阶段l 2001年启动了30推行项目，2002年已进入全面推行。l 在核心流程、管理体系、市场需求、项目管理、PDM工具等方面均取得进展。l 已经签发IPD流程的3.0版；运作5个PL IPMT；推行评价指标

35、和跨部门团队考评等；目前流程3.0已经签发，集成了近三十个子项目、子流程，有效地把IPD流程与功能部门流程融合起来，使IPD落地生根。100%的产品开发项目都按照IPD流程运作，并接受产品线IPMT的管理。IPD的管理体系也在逐步固化，IRB、产品线IPMT、PDT、ITMT、TDT等跨部门团队均有序运作；Marketing, PMT(组合管理团队)已经成立并运作，将有效落实客户需求对研发的驱动。PDM(产品数据管理)系统已经成功上线，为IPD体系建立了有效的技术支撑和保障。第八章 结 束 语学习完本材料，您是否了解：l IPD的核心思想是什么？l IPD中的结构化流程包含哪几个阶段？l IPD主要有哪四类团队及相互关系？l PDT核心组主要成员有哪些?l IPD实施共分为几个阶段？ 近期的主要进展是什么？进一步了解IPD的途径和方式：管理优化报华为人报、IPD专刊培训IPD导航器（Notes：SZXAP71-DS）IPD是一场变革，在这场变革中，需要公司每一位员工的积极参与和大力支持。作为公司中的一员，我们应该以积极的心态面对问题，并在工作中积极改进。让我们每一个人，都能够积极主动地学习IPD知识、了解IPD进展、参与IPD工作，从本职工作出发、从点滴做起，配合IPD项目的实施，通过锲而不舍的艰苦努力，逐步使华为公司的产品开发能力达到世界级水平！