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1、-成本精细化管理手册-第 205 页成本精细化管理手册目 录成本精细化管理手册1一、目标成本管理作业指引3目标成本管理作业指引3二、目标成本控制指导书7成本控制指导书72.2 项目论证成本管理作业指引202.3 方案设计成本管理作业指引232.4 施工图设计成本作业指引282.5 主要材料设备采购方式及成本控制目标建议312.6 总包、分包承包方式及成本控制目标建议332.7 项目后期评估作业指引34三、目标成本控制表373.1 规划指标控制表373.2 土地成本控制表393.3 设计限额控制表403.4 前期费用控制表413.5 建安成本控制表443.6 营销费用控制表473.7 开发间接费
2、用控制表503.8 管理费用及财务费用目标控制表513.9 目标成本控制汇总表523.10 目标成本审批表543.11 结算资料审批表56四、工程付款574.1 工程进度付款作业指引574.2 工程付款建议书604.3 工程进度款审核表614.4 工程历次付款一览表62五、 采购管理635.1 采购管理作业指引635.2 采购管理流程955.3 招投标管理102六、成本过程控制1126.1 工程造价管理办法112现场签证工作指引115设计变更工作指引1216.4 造价审核的管理130结算支付的管理136造价分析的管理136造价档案的管理137造价管理的措施139工程结算及乙方申报资料及审核13
3、9一、 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。2. 适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。3. 术语和定义3.1.目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。3.2.1第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，
4、编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3.动态成本：指当前工程项目中即时的成本。4. 职责公司及项目公司-造价部：4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2
5、负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成目标成本指导书。5. 工作流程5.1制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书5.1.1在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，造价部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下：5.1.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及
6、现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的10%左右的不同比例确定；5.1.2.2为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工，需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内；5.1.2.3对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下：5.1.
7、2.3.1采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价；5.1.2.3.2采用单价包干方式：如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设备等，根据限额设计指标分解承包单价；5.1.2.4总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式，如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等；5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，常务副总经理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现；5.1.4项目实施过程中，
8、造价部负责对成本情况进行动态监控，及时预警， 如有超目标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司经营管理班子决策。5.2制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书5.2.1施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据材料的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设备）选型定板一定要控制在成本目标范围内；5.2.2对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下：5.2.2.1甲购材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材
9、料可以采取甲购方式。如：机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。5.2.2.2甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（信息价上没有的）的材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。5.2.2.3甲方制定范围、乙方采购材料：工程中常见，对楼盘效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如：混凝
10、土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、环境普通石材（国产中低档）、PPR管材、PVU排水管、开关插座等；5.2.2.4乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及素质基本没影响，与信息价很接近的材料。如：钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具（楼梯间、功能房、地下室）；5.2.3采购主管在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司分管副总经理审批。造价部汇总各项目标成本形成目标成本控制指导书，报相关部门会签分管副总经理审批目标成本审批表；造价部将目标成本控制指导书落实到各部
11、门执行；造价部；造价部对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过造价部的审核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警；5.5.1工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈造价部；造价部严格按照的限价要求进行材料及设备采购；5.5.3项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈造价部；造价部对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制；造价部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整，并按月（季）编报综合成本分析报告5.7.1对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证），如果有补充预算则在目标成本控制指导
12、书中调整目标成本，由责任部门申请报造价部审核，分管副总经理审批；5.7.2对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。6. 支持文件无7. 相关表格记录7.1.项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议7.2.项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议7.4.目标成本控制指导书7.5.目标成本审批表二、目标成本控制指导书成本控制指导书 项目 期 造价部 年 月 日目 的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；附表（一）：产品组合产品组合总占地面积总规划用地面积住宅占地成本敏感综合容积率总车位比（不含TH）住宅可售商业可售总建筑面积其中
13、公建公建用地车库可售其中住宅产品组合建筑面积占地面积产品比例平均面积总户数框架比例容积率占地单位造价住宅TOWNHOUSE多层小高层高层公建独立车库商业网点地上停车位配套用房地下车位非人防地下车位半地下车位人防地下车位综合普通住宅户均附表（二）：目标成本目标成本成本项目一期目标成本(万元)跨期目标成本(万元)第一责任部门权重其它责任部门权重控制要点可售面积一、土地获得价款1、政府地价项目发展部100%2、政府收益金项目发展部100%3、出让金项目发展部100%出让金标准：住宅元/m2,公建元/m2,面积需经造价部复审4、配套费项目发展部100%出让金标准：住宅元/m2,公建元/m3,面积需经造
14、价部复审5、红线内、外市政配套项目发展部100%6、拆迁补偿费项目发展部100%7、契税项目发展部100%二、开发前期准备费1、勘察设计费勘察丈量费项目部85%工程管理部、造价部15%需招标确定合作单位规划设计费规划设计部100%竖向管网设计项目发展部100%施工图设计设计部100%外配套管网设计项目发展部100%建筑研究用房设计部50%项目部50%2、报批报建费政府报批报建费项目发展部100%详见附表一，需分期阶段考核水电气 增容费项目发展部100%水增容费 元/m2、电贴费 元/户3、三通一平费项目部100%临时道路项目部100%临时用电项目部100%合理确定最优方案、避免重复迁移临时用水
15、项目部100%合理确定最优方案、避免重复迁移场地平整费项目部100%严禁发生现场土方运输责任不明的现象发生，导致甲方重复运输4、临时设施费项目部100%临时围墙项目部100%临时办公室项目部100%临时场地费项目部100%临时围板项目部100%三、主体建筑工程费100%1、基础工程费100%大坑处理项目部70%工程管理部、造价部30%需招标确定合作单位护壁(坡)按建造成本责任划分基础桩基检测100%降水2、结构及粗装修工程3、门、窗工程室外门窗户 门防火门4、公共部位精装修大堂及电梯前厅精装修另见附表二楼梯间精装修屋面精装修外立面精装修5、室内装修阳台、露台精装修四、主体安装工程费按建造成本责
16、任划分1、室内水暖气电管线设备室内给排水系统室内采暖系统室内燃气系统另见附表二室内电气系统2、室内设备及安装费空调及安装电梯及安装高低压配电及安装消防通风及安装五、社区管网工程费按建造成本责任划分100%100%1、室外给排水系统100%100%自来水系统100%100%另见附表二雨污水系统100%100%2、室外采暖系统项目发展部100%100%管道系统100%100%热交换站100%100%挂网费100%100%3、室外燃气系统按建造成本责任划分100%100%管道系统100%100%调压站100%100%另见附表二4、室外高低压系统100%100%高压线路工程100%100%低压线路工程
17、100%100%配电室100%100%开闭站100%100%5、室外消防系统100%100%6、室外智能化系统100%100%智能化系统100%100%7、电讯工程100%100%六、园林环境费100%100%1、环境设计费设计部100%2、绿化建设费按建造成本责任划分100%3、建筑小品100%100%4、道路广场建造费100%100%5、围墙、大门建造费100%100%另见附表二6、室外照明100%100%7、室外背景音乐100%100%8、室外零星工程100%100%七、配套设施费按建造成本责任划分100%1、游泳池100%100%2、会所100%100%3、幼儿园100%100%4、小
18、学校100%100%另见附表二5、网球场100%100%6、物业用房100%100%7、其它配套用房100%100%8、垃圾房100%100%八、开发间接费100%100%1、工程管理费100%100%工程监理费项目部100%100%预结算编审费造价部100%100%行政管理费项目部100%100%由财务负责指标确定施工合同外奖金项目部100%100%2、利息财务部100%项目部、项目发展部100%3、营销费用60%40%媒介广告费100%100%广告设施及发布费销售部60%设计部40%4、物业完善费项目部100%100%开发成本合计100%100%九、期间费100%100%管理费用总办、财务
19、部100%100%销售费用销售部100%100%财务费用100%100%项目总投资100%100%附表（三）目标建材成本标准目标建材成本标准材料名称说明规格单位目标价格窗元/平米阳台门元/平米分户门元/樘分户门元/樘防火门元/樘单元门元/樘车库门元/樘网点门元/平米外墙瓷砖元/片外墙涂料元/平米楼梯间踏步砖元/片楼梯间地面砖元/片楼梯间踢脚镶边大理石元/平米小高层电梯前厅装修元/平米无动力排风扇元/个散热器元/100w小高层电梯万元/部道路砖元/块广场砖块庭园灯盏草坪灯盏壁灯盏附表（四）：报批报建费用明细报建报批费用明细序号费用名称费用标准收费部门成本目标指标(元/)项目总控制目标成本(万元)
20、说 明费用(元/)1勘查丈量费2规划定位放线费3审图费4规划设计费5规划管理费6规划服务费7人防工程质检费8临时用水9招标管理费10市场服务费11合同见证费12招投标服务费13排污费14固体垃圾排放费15垃圾托管费16工程质量委托费17劳保统筹费18施工许可证工本费19防疫审查费20工程保险费21标志牌22其它合 计项目营销成本控制要点附二：营销费用控制明细 项目 期营销费用造价部 年 月 日为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。一、适用范围：1. 项目营销成本费用控制。二、计划控制目标 万元。综合销售成交均价 元/M2，销售率 ，销售成交合同总额的 ，另加销售
21、卖场包装、样板间费用 万元）；2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求1.销售费用控制责任部门为销售部，造价部负有监督执行、超支预警的责任；2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、造价部，用以指导项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报造价部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出 以上，无论当期营销费用
22、总额有无结余，都应当书面报告造价部，经公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施；6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由造价部负责划分，报公司批准后确定；8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施
23、；10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变；11.如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所节余，则节余部分可结转至下一年使用。四、总控及分解执行目标费用额度 单位：（万元）分期第一年第二年第三年第四年第五年合计销售面积（m2）成交均价(元)成交额营销费用（万）卖场及样板间费用（万）合 计（万）占总费用比例（）年营销费用总额占总合同金额的 %，五年总额为： 万元。每年的销售费用见下表：分期第一年第二年第三年第四年第五年合计合同总额（亿）销售费用(万)a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增 在建造标准
24、不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3以上时，相应的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。 当上一年销售费用超出目标成本15以上时，造价部可向公司提出调增总控及下一年分解目标的建议；b）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用； 当上一年销售费用较目标成本节余超过5以上时，造价部须向公司提出调减总控及下一年分解目标的建议；c）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和分管副总经理批准。2012年分解目
25、标 单位：万元序号项 目促销期强销期后期合计总费用1现场包装费（现场卖场）6媒介广告费7广告设施及发布费8促销活动费（见说明）现场促销活动费（ 万/次）市内卖场租赁以及巡展费9展销费（包括所有的资料费用）（两次房交会： 万/次）10销售模型费（ 个）11宣传资料及礼品费12看楼交通费（主要是电瓶车）（ 辆， 万/辆）13企划费用含市场调研、销售策划、咨询费14卖点增加费（此费用记入企划费用）卖场分解目标 单位：万元序号项目名称单位数量合计1234567合计现楼样板房装修成本目标为均价 万元/个样板房，折旧和销售回收不低于 万元/个，样板房内家私和饰品按应周转使用，平均 万元/个样板房。现楼售楼
26、处装修成本目标为 万元/个，售楼处内家私和饰品按周转使用，平均 万元/个售楼处。五、考核指标a）销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比；成交销售费用比当期累计销售费用/当期累计成交金额100目标销售费用比当期累计销售费用/当期目标销售费用100销售面积比实际合同销售面积/销售面积分层分户表面积100b）成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应在1.5%左右；c）目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在100%左右；d）销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于99.99
27、。六、本成本指导书由造价部负责解释。附：房地产企业成本核算指导营销推广费用科目划分1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等7）现场销售器具费：饮水机、家私等8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等9）卖点增加费：10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费。对于主
28、体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。12）销售模型费13）展销费：展位费、布置费、制作费等14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿15）其他2.2 项目论证成本管理作业指引项目论证成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的：明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。2.适用范围：本细则适用于项目公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。3.定义：3.1项目可行性研究阶段成本估算： 在项目可行性研究阶段，对拟建项目所需要的建安工程投资
29、，通过编制估算文件预先估算和确定的过程，是项目可行性研究报告的重要组成，是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据。4职责：4.1 公司-造价部新项目成本估算表。项目可行性研究阶段跟踪执行新项目成本估算表。公司-技术管理部（设计） 4.2.1负责提供项目初步规划方案或要点分析。5.1.1 造价部经理每半年安排相关人员编制项目公司开发项目所在地区的各类建筑各种档次物业建造成本水平报告，供公司领导和相关人员参考。5.2.1 造价部经理指定专业工程师负责项目可行性研究阶段的成本估算工作。专业工程师负责跟踪、配合，并编制项目可研阶段成本估算报告。5.2.2进行成本估算的依据包括：技术管理部（设计）提交的
30、可研阶段项目规划要点分析，投资发展部提交的关于项目定位的市场调查报告、土地规划指标及相关土地状况资料，成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成本调研报告，市场同类档次项目的建造标准及形式等信息。5.2.3 造价部专业工程师按新项目成本估算表格式要求，完成估算。5.2.3.1填写编制说明：包括“项目概况”、“成本估算的依据”、“估算基准，即建筑的基础、结构形式及建造档次装修”、“其他说明”（例如估算时没有考虑哪些费用）5.2.3.2结合项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标取值。5.2.3.3 按政府相关规定和以往工程经验制定前
31、期费用和开发间接费中属造价部填写的项目。5.2.3.4有多方案需要比较的项目，成本估算人应对各方案的成本差异性进行分析和说明，比较后提出成本建议。5.2.4 新项目成本估算表经造价部经理审核后提交投资发展部，作为可研分析报告的附件。5.2.5 公司进入新的城市进行房地产开发，成本估算人员必须在进行项目成本估算前先完成该城市的房地产开发成本水平调查报告，内容应包括：5.2.5.1该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。5.2.5.2当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑
32、对造价的影响。5.2.5.3当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表造价部专业工程师应在销售分公司提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成竞争楼盘成本水平调研报告。5.3.1项目可行性研究报告获得公司批准及正式立项后，新项目成本估算表中有关的数据自动成为新项目建安成本的预控目标。造价部专业工程师负责把预控目标输入成本信息库。新项目成本估算表经审批后，由造价部移交项目部资料信息员负责存档保管。无7.1*地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表 方案设计成本管理作业指引实施方案设计成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期
33、修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方法。适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。3.1实施方案设计阶段：包括规划方案（含单体）设计和建筑扩初设计。4.职责：公司-造价部4.1.1负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告；4.1.2负责建立成本模型和数据库；4.1.3负责编制方案设计阶段成本测算及编制方案阶段成本分析报告；4.1.4负责组织编制扩初设计阶段成本概算及扩初阶段成本分析报告；4.1.5负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值；4.1.6负责设计阶段成本控制工作的跟进工作；4.1.7负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。5.1.1公司项目预立项后，造价部各专业工程师须开始收集和调研同类项目市场成本水平，编制项目成本调研报告；造价部须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。造价部须参与项目规划方案设计的专业小组评审，对规划方案设计成本提出要求和建议；5.2.2规划方案设计完成后，造价部依据技术管理部（设计）提供的规划方案设计在一个月内编制其建安成本测算，对前期可研阶段的项目成本估算进行修正并对项目成本影响较大或成本容