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1、-D34如何快速选对人-第 26 页第一讲 建立科学的人才观（上）当今企业人力资源管理面临的首要挑战就是如何选人。选对人是用好人的前提。在实际的招聘选人工作中，如何练就一双火眼金睛，帮助我们实现看人不走眼、把好选人关是非常重要的问题。思想的影响力是巨大的。短篇纪实片大国崛起引发了国人很多的思考，其中二集短篇叙述了九个国家荷兰、西班牙、葡萄牙、日本、美国、德国等国家是如何成为强国的，它提出了这九个国家成为强国的首要因素，就是思想的影响力。一个企业要想成为强企，它的思想力得是非常巨大的。在做招聘选人工作设计的时候，第一步就是要建立企业科学的选人观。选人用人过程有哪些陷阱中国目前就业压力很大，招聘工
2、作者首先要知道通过何种渠道能够接触这些人才，然后运用什么样的技术和方法，将合适的人选到企业中放到合适的岗位上。目前，中国企业的招聘现状是人与企业是错位的，人才找不到合适的企业，企业找不到合适的人才。从老板到人力资源部，到业务部门的领导，都因为人才短缺的问题而感到非常的郁闷，这是人力资源管理面临的很大挑战，其引发的思考就是如何做好招聘选人工作。【案例1】某房地产投资集团公司的李老板最近很头疼去工地，因为每次去都会眼睁睁地看着施工进度上不去，交房日期正在临近，而导致他血压不稳。该项目数京城高档地产，是李老板投资的第一个房地产项目，因经验不足，聘请的项目经理能力不够且缺乏责任心，眼看着天渐渐地凉下来
3、，而工程的大部分还没有施工完。新上任的人力资源总监配合老板，通过各种渠道招聘到了一位具有成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡力。当时聘任胡力的主要原因是认为其解决实际问题的能力强，并且有成功的个案，非常适合企业目前所处的阶段。胡力一到岗，就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题，并且提出解决方案，促使施工方加大工作力度，加班加点，最终于交房前一周完工。胡力于紧急情况下力挽狂澜，完成工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重用他，让胡力组建房地产公司，并任命其担任总经理。接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式及授权分权问题，公司决定工程项目招投标的财务控制权限仍然由
4、公司总部控制，房地产公司的人事和财务负责人由集团总部委派。胡力显然对集团公司的做法不满，开始消极怠工，以人力资源部不放权、招不到合适的工程管理人员为由，使整个工程的业务处于停滞状态，让企业付出工程项目三个月停滞的代价，期间的人工成本等各种损失不可估量。并且还拉帮结派地攻击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下，公司做出了解聘胡力的决定。那么，在招聘选人过程中，存在什么样的问题？陷阱在哪里？为什么结局是失败的？1.没有科学的选人思想和标准简单地通过一件事情而确定任用某个人，是企业本身选人用人的机制问题。通过这个案例提炼出的普遍性问题，就是企业没有科学的选人思想和标准。
5、在企业中，到底选什么样的人才，首先是没有一个总的思想和标准来指导，是重视德还是重视才？2.没有全面的考察人才当时只认识胡力能够具备解决当时公司所面临问题的能力，而没有去考察他的德。3.没有建立和运用职位胜任素质的模型4.缺乏对应聘者的职业人格、道德品质和个人需求进行测试的意识和方法一个人来公司的核心动机、个人需求和目的，在招聘面试过程中没有很好地测试出来。胡力来到这个企业，可能并不是看重年薪多少、月薪多少，而是看重成本的控制权限，项目的招投标的权限。大家知道，房地产项目动辄是几千万、上亿的项目，胡力看中的可能是桌子底下的交易，财务控制权限没有下放的时候，他就开始消极怠工，有了抵触情绪。所以说，
6、在招聘面试过程中一个很大的问题，就是缺乏对应聘者的职业人格、道德品质和个人需求等进行测试的意识和方法。5.没有严密的招聘流程，或者没有严格遵循招聘流程高级管理人员一定要做个人背景调查。【案例2】有个物业总经理人选，人力资源经理对其进行了40分钟的行为面试，得出两个结论：首先，他所具备的管理能力能够胜任物业总经理职位。其次，他的道德品质一般。接下来就做个人背景调查，电话打到了他原来所在集团公司的人力资源总监那里，第一次被拒绝了。第二次又打电话给这位人力资源总监，只要求对方客观的描述候选人的具体表现。这位人力资源总监就说，被调查的物业总经理能力非常的强，在公司工作了三年，把物业管理体系制度和机制建
7、立起来，事业做成之后，他的物质需求日益膨胀，当最后一个需求被拒绝的时候，第二天他就辞职了。第三天，他的七个直接下属，就是七个部门的经理在没有通知公司的情况下，一个小时内集体辞职，使公司的整个物业管理陷入瘫痪状态。像这样的人，德行可能是不固定的，用好了能够给公司创造价值，用不好，反作用力也是非常大的。所以，个人背景调查非常重要。6.缺乏相应的人才测评技术和测试方法这也是招聘选人工作中，面临的一个普遍性的问题。对选人工作的基本认识思想意识会决定工作行为，行为最终会导致结果。1.人才引进成为战略性工作人才引进已经成了快速增长型中国企业的一项战略性工作，成为有的老板非常重要的工作。据不完全统计，人力资
8、源部65%的工作权重都放在了招聘、选人上。2.选人是有风险的美国通用电器前首席执行官杰克维尔奇曾经说过一句话，30年选人的成功率为50%，30年后也只不过提高了30%，仍然有20%的失败率，所以选人是有风险的。人选错了，后边的工作就都错了，损失成本是不可估量的。越来越多的企业把选人的合格率作为考核人力资源管理部门的关键绩效考核指标，选对人是用好人的前提，如何把好选人关是人力资源工作面临的首要挑战。招聘的定义和目的什么是招聘工作？（一）招聘的定义招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人。【案例1】某公司最近几年内有了快速的增长，资产规模已经迅速达到了四五十亿，人员迅速地膨胀到二百多人，这个时
9、候就面临着一个人力资源管理的问题。老板以高薪聘用了原世界500强公司中国区的人力资源总监，一年过去了，公司的人力资源管理问题依然没有解决，员工的定薪调薪依然没有标准，考核方法仍然是刚性的，干多干好的人拿的工资很少，这个问题到现在还没解决，员工人心涣散，思想混乱。为什么世界500强中国区人力资源总监不能够解决这样的问题呢？在招聘的时候一定要分析，企业现在是处在什么样的发展阶段，目前的现状是什么样子，再看一看要录用的候选人，是在什么样的企业发展阶段内取得的业绩，和本公司的情况匹配度是什么样的。所以，在合适时间为合适的岗位找到合适的人选，应该是指导招聘选人工作的主旨。（二）招聘的目的招聘工作的任务或
10、目的，是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作，与企业志同道合的雇员。也就是说，找的人要和企业的价值观相匹配。【案例2】某人在跨国公司做了10年的人力资源经理，最近一段时间，公司在大陆的业务进行调整，他就离开了公司，来到北京一家大型民营集团公司担任人力资源经理。去的时候很高兴，可是没到三个月，就离开了这家公司。原因新公司整天是“雄赳赳气昂昂”的创业氛围，员工频繁加班，打乱了他正常的工作秩序，结果他一直无法融入这个公司。如果在招聘之前，把工作氛围和公司所信奉的价值观、作息制度告诉这位人力资源总监，他肯定不会选择这家公司，因为事先双方不了解而来到这里，弄得双方都耽误了时
11、间。这就给了我们一个提醒，在招聘、选人的时候，一定要把公司的价值观告诉应聘者，如果价值观不同，来了之后也会很快走掉的。作家冰心曾经说过，好的夫妻一定是志同道合、情投意合。那么，员工与企业之间也应该是这种关系，一定要志同道合、情投意合。第二讲 建立科学的人才观（下）招聘选人的职责招聘的工作包括哪些职责呢？总结如下：1.招聘宣传活动的策划组织；2.招聘渠道的拓展与维护；3.招聘甄选技术的开发与使用；4.招聘流程的策划与把控；5.科学的选人策略能为企业增值；提高成本的效率；吸引合适人选进入合适岗位；降低流失率；帮助企业创建一支高效能的组织。6.选人等于理念、技术、流程加上策略，最终实现适才适岗；7.
12、符合现代企业招聘工作的发展趋势；人力资源招聘工作由战术层次转向了战略层次发展，每一个高层管理者都应当成为一个出色的人力资源规划师；招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门，每一个部门经理首先要是一个出色的招聘经理；人力资源部已经一改过去提供的从头到尾一条龙的服务，转变成向各个部门提供支持，使他们合理有效地实施人力资源相应的招聘计划。8.建立科学的选人观。下面介绍四个企业的成功做法。【案例】例1：德与才孰重孰轻某集团公司连续三年晋身全国民营企业500强，2007年8月8日，在深交所成功上市，现有员工2000多人。它在长期的经营管理过程中，坚持的就是德才统一的选人观，在具体的实际工作中又有所不同
13、和侧重。但德才兼备的人才是缺乏的。在实际的工作中，基层管理岗位的员工的工作行为、过程、结果是易于测试，易于观察的。在德和才不能兼得的情况下，才可以大于德；中层管理岗位工作行为过程结果，也是易于观察的，当德与才不能兼得的情况下，才也可以大于德；高层管理岗位工作的行为、过程和结果是不易于观察的，一定要德大于才。秉持着这样一种理念，公司就形成了持续发展的核心的人力资本。例2：万科公司的选人观房地产业的领跑者万科公司认为，他们招聘的首要原则是，“德才兼备，以德为先”。德是职业道德、职业心态，同时重视员工的学习能力、创新能力、团队合作精神，还有职业经理的理性，这是万科招聘的首要原则。例3：中兴通讯选聘一
14、流人才通讯行业的一个重要特点就是高速发展，对于中兴通讯这样一个行业的开拓者，高速发展主要表现在两个方面：业务的不断膨胀，市场份额不断扩大。技术的更新换代持续加快。对于这样高速发展的公司，面临的一个首要的问题就是人力资源的扩张，人才的短缺已经限制了企业的发展。中兴通讯非常重视招聘、选人工作，提出了选聘一流人才的理念。它是如何理解一流人才的呢？他们认为，某一行业、某一专业领域在全国前5%是一流的人才，他们非常重视人才的背景，把人才的教育背景锁定在重点本科院校去招聘。因此他们招聘的一个原则，就是不仅要招聘优秀的人才，还要招聘符合企业文化规则的人才。例4：丰田公司的选人标准丰田公司的看板生产系统和全面
15、质量管理体系非常的著名，同时它的招聘体系也非常健全。他们招聘选人的标准就是要招聘最优秀和具有责任感的人才，因为丰田公司非常重视团队精神，所以要求人才要具有人际技能，丰田公司强调的是工作的持续改进，所以还要求人才要非常的聪明，并且受过良好的教育。什么是科学的选人观？就是企业到底是如何看待人才的？选人的思想、理念和标准是什么？科学的选人观就是要符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准，是企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作总的指导思想。也就是说，在整个招聘选人过程中，总的指导原则、思想标准是什么？把这个思想标准建立起来，用来指导招聘选人的工作。总之，企业的选人观是对企业长期实践过程中形成的
16、人才管理思想的提炼和总结。胜任素质模型在招聘、选人过程中，胜任素质模型的建立和应用、行为面试方法是最重要的和最关键的技术性方法，胜任素质模型是选人的基点、规范和标准，行为面试是有效的选人方法。（一）胜任素质模型的由来1973年，美国心理学家大卫麦克利兰发表了一篇测量胜任特征而非智力的文章，标志着胜任素质模型运动的开端。他把胜任素质模型的原理，应用到美国国务院选拔外交官当中。当时美国国务院选拔外交官用的是智力测验和性向测验，后来发现用这样的方法测试出来的人才并不准确，觉得很优秀的人在实际工作中业绩并不好。后来他们就邀请麦克利兰，请他开发一个能够有效地预测实际业绩的人才选拔方法。这样，大卫麦克利兰
17、就把这种胜任素质模型的原理应用到了美国国务院选拔外交官当中。（二）评价标准取得的具体流程麦克利兰如何来做模型开发呢？1.运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本；把美国国务院外交官中表现优秀的和表现差的进行比较，建立模范校标样本。2.以行为事件访谈的技术方法来搜集数据信息；3.分析优秀与表现欠佳的外交官，归纳出优秀者身上展现出来的行为素质；4.将记录转化成客观的定义和记分方式；5.建立胜任素质模型。这种胜任素质模型的可信度、可效度非常高，至今美国国务院选拔外交官运用的还是这个方法。而从那之后，全球众多政府部门、教育机构、军队、企业开始广泛应用。现在，中国本土企业也在尝试使用。冰山模型
18、和素质为什么要引用胜任素质这个概念呢？它和招聘选人工作有什么样的联系？行为原因的分层模型如图，这是冰山素质模型，在北冰洋、南极洲上，都有很多冰山，人们看到的只是冰山的一角，水面下还有巨大的体积来支撑着它。这个模型被应用到人力资源行为原因的分层模型，也就是说，我们可以看到一位培训讲师的语言表达能力和培训技巧是什么样的，但是对她个人价值观的追求是很难测试的，这些是冰山水面下部分要研究的问题。(一)人格特质就是某人生来就是做这种事的。据美国社会心理学家的一项研究表明，一个人成功的40%50%是由天生的因素决定的，另外40%和50%是和什么人在一起来决定的，还有010%是家庭环境影响。(二)需求和动机
19、就是要做这件事情，有这样的需求，支配着这个人产生这样的行为。（三）自我定位比如一位人力资源总监，未来有一天可能想要做职业的培训师，或者职业的咨询顾问，这是自我定位。（四）价值观是指会追求一种什么样的生活，如非常奢华的生活，为了达到这样的目标，要如何去多挣钱。这种价值观支配着这个人，就决定这个人必然会这么去做，这是内部的驱动力。一个人所具备的外在的和内在的潜质支配着行为，行为最终导致结果。就是说，在招聘选人、看人的时候，不能够仅仅看他是否具备知识和技能，更要看中冰山水面下的潜质部分，这是不易于改变的，而知识和技能可以通过学习提高。一个人的能力越大，他的破坏力会越大。第二次世界大战第二号纳粹头子戈
20、林具有非凡的能力，但是他把能力用到了制造罪恶上，杀害700万犹太人的命令就是他下的。他为什么要这么做呢？就是由他的价值观决定的。所以，光看一个人的能力是不可以的，能力、技能是可以学习提高的，但是价值观等潜质是不容易改变的。胜任素质要素与绩效的因果关系，就是动机、特质，态度、自我概念产生了行为，行为最终导致了结果和工作绩效。为什么要分析一个人的动机、特质、态度和自我概念，因为招聘一个人是要实现职位高绩效的目标，什么样的特质、潜质导致什么样的行为，最终才能在可控范围内达成工作的高绩效目标。什么是职位胜任素质模型，人力资源总监应该具备什么样的关键能力？【案例1】某一刚刚重组后的信托企业，提出了打造中
21、国第一品牌信托投资公司的口号。为实现这一战略目标，确定了首先从组建优秀团队开始的战略，具体做法之一是委托猎头公司招聘人力资源总监。因为人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位，公司刚刚成立，想组建优秀的团队，首先要招聘人力资源总监。那么应该招聘什么样的人力资源总监？几年来，信托企业一直是国家清理整顿的对象，传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正的信托业务，可以说这在中国是新型行业，很多信托企业正走在组建和发展中，较成熟的信托企业很少，信托方面的人才严重匮乏。那么，招聘和培养人才对这个新成立的企业，是一个巨大的挑战。同时，该公司又是在几个企业重组合并的基础上建立起来的，员工来自不同的企业，
22、这就增加了人力资源管理工作的复杂程度。面对公司这样的现状，人力资源总监应该具备什么样的关键能力和素质？什么样的人力资源总监能够解决公司目前的问题？先分析这个职位的招聘目的是什么？以招聘目的来确定招聘条件。招聘能力要非常强因为这个企业是重组的，又是新兴的行业，可以到别的公司去挖人。在中国还没有真正意义上的信托行业，很难“挖”人。但是，信托行业是非银行性质的金融行业，这个人力资源总监最好是在金融行业工作，有很好的金融人脉关系。很强地驾驭复杂的人的能力兼并重组人事关系非常复杂，人力资源总监不仅要具备绩效考核薪酬等技术性的能力，还要具有很强的软力量，就是人际技能，人际的理解力和人际的沟通协调能力，这种
23、“软力量”对于人力资源总监这个职位是关键的能力。一位新的总经理应该具备什么样的关键能力？【案例2】某家资产管理公司招聘总经理，这位新总经理将主要从事收购兼并工作。那么，这位新总经理应该具备什么样的关键能力？他需要具备很强的冲突管理能力，这是关键能力。具体行为描述就是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面，能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上，并能够把分歧逐步地减少，能鼓励辩论和公开地讨论，能制订双赢的解决方案等。一个资产管理公司的总经理要具备冲突管理能力，因为主要从事的是收购兼并工作，人事关系非常复杂，然后，再把冲突管理能力落实到行为描述上，这样分析以后，就非常有利于招聘到想要的人。第
24、三讲 职位胜任素质模型什么是职位胜任素质模型就是用行为方式来定义员工为了完成某项工作应该具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所需要的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可考察、可指导的，并对员工的个人业绩及企业的成功产生关键影响。从微观角度想，就是定义出某一职位的关键能力，以达成某一绩效目标，落实到行为描述上。从宏观角度讲，就是定义出企业所有的关键岗位上的关键能力，也就是使企业在适应外部环境过程中不断调整自我，保持持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。（一）胜任素质模型要由几部分组成定义；说明；范例，优秀者的表现是什么样子，不
25、足者的表现是什么样子；提高的方法是什么样的。【案例3】领导力的定义信任、训练、指导、帮助下属通过自己的努力完成自己任务的能力。领导力的说明思维流畅，能够迅速地分析、理解和整合信息，并转化成语言，清晰地表达出来。能够综合运用言语、肢体以及书面等多种表达方式，准确传达信息。利用简洁、精炼、深入浅出的语言，使得对方容易快速理解，且乐于接受。能够根据环境场合的差异，沟通对象的职业、性别和个性等不同，随机应变地采取不同的表达方式和策略。领导力素质是作为一个人才的培养和发展的标准，这是胜任素质模型一个关键的作用，它不仅要作为招聘选人的一个标准和依据，也作为人才培养和发展的一个重要标准。（二）领导力的表现1
26、.优秀领导力的表现那么，作为一个优秀的领导力优秀者，具备哪些表现？能够使用领导技能去指导和帮助人们，使他们变得更加充实，自己找到解决问题的办法，对自己的决定负责；还可以更深入的去理解人们，并且主动提供某种指导，这是优秀者的第二个表现；他们相信这样做对他人是有效的；可以营造一种高水平的信任能力氛围，能够与人心与心地进行沟通，心灵上的沟通。可以创造一种坦率温和的环境，使人们感到他能在工作中承担合理的风险，并且感到他们的努力和成果是受到赏识的。这是领导力优秀者的表现的一个界定、描述。2.领导力不足的表现那么，领导力不足者的表现，行为描述是怎样的？他们对别人的需求漠不关心，总是把自己的目标、自己的计划
27、放在优先的位置；他们倾向于用制度和程序来进行领导，而不是花时间建立一对一的关系；他们很可能被认为是个人主义者；他们在考虑目标能否达成的时候，会对人们的技能和能力持怀疑的态度，是置疑；认为只需要强硬的命令和控制，不愿花费很多时间与他人分享知识，只有需要的时候，才会训练他人，以便帮助和支持团队。胜任素质模型的重要价值胜任素质模型被认为是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准和依据。用行为面试的时候，就是要根据胜任素质来设计行为面试问卷，所以各个职位上的通用能力和关键能力的胜任素质标准要事先开发出来，这也是实现快速选对人的基础性前提工作，一定要把这项工作做起来。工作结果还主要应用
28、于战略性的人员规划、人员甄选和人员的培养发展上等人力资源管理工作中。这个模型最适于趋成熟期阶段的企业使用，大部分本土企业处在初创期，初创期、中期、后期；成长期、中期，后期，此时可以变通使用，在实际工作可以运用这个原理来帮助做好招聘选人工作的。如何构建胜任素质模型职位胜任素质模型如何构建起来？要有哪几个构建的流程？（一）行为事件访谈与参照标杆企业通过行为事件的访谈方式，找出长期工作中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究、分析、总结和提炼。同时，要参照所在行业的标杆企业，像公认的本行业领跑者，具有一定实力的企业，比如房地产行业中的万科公司，它和上海交通大学开发出了一个万科职业经理素质
29、模型，房地产企业就可以参照他的通用模型，做成自己企业的能力模型，初步地形成企业的职位关键能力特征，这是非常重要的。（二）提炼关键岗位关键能力选出关键的能力、关键的岗位之后，提炼出这个关键岗位应该具备的关键能力。对关键能力模型要进行评估和确认，一般情况下是组成一个小组，人力资源部来牵头，跟业务部门一起来共同提炼。（三）实践应用与提炼然后，在实践中推广和应用所提炼出的这个职位胜任模型，之后再总结、再提炼、再回到实践当中去，再总结和提炼，之后形成自己企业的各个岗位的职位胜任素质模型，还可以形成自己企业的职位胜任特征。这是人力资源工作要做的一个基础的、前提性的工作。合格管理人员必备的11项素质国外的专
30、家经过25年研究的一个成果：合格管理人员必备的11项素质：影响力就是影响上司的能力，影响同级的能力，影响下级的能力。北京大学自建校以来的校长很多，一提起来就能够说出名字的很少，但是蔡元培先生因为提出了“兼容并包”的北大治学方针，形成了特有的影响力。追求成就的动机作为合格的管理人员，还要有追求成就的动机，就是冰山水面下的潜质。团队合作的精神如果一个人没有团队合作的能力，他的能力也不会变成价值。分析式的思考作为人力资源管理工作人员，一定要系统地思考问题，提出问题解决方案的时候，一定要想到这个问题带来的结果，一定要系统地分析问题。主动性具备主动性、积极性。具有培养教育员工的素质自信命令果断性信息搜集
31、能力团队领导能力概念式思考直线经理关键能力通用模型通用能力模型，其实就是在介绍招聘选人工作的时候所设计的职位考察维度。到底从哪几个方面来考察候选人，就是对快速的选对人做过程控制。正如一位企业家所说，过程控制是完美的，排除客观因素影响，结果必然是完美的。所以，要想从根本上、系统上来解决招聘选人问题，一定要做好大量的前期准备工作。直线经理的关键能力通用模型大的类别：人际技能、领导力、组织知识、行政管理、自我管理、动机、逻辑思维.杜邦公司全球副总裁是一位华人，有人问他，您作为一名华人，能够在跨国公司500强担任这么高职务，您是如何取得成功的？当时他就说了一个英语单词，就是（PEPOLE SKILL）
32、人际技能。在美国公司，人际技能都非常的重要，那么在中国本土企业，受传统文化影响的企业人际技能更加重要。人际的理解力不仅要理解上司的想法，还要理解员工的想法，还有沟通协调能力。胜任素质模型每一大类都具有具体的素质项，具体的素质项就是指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导和培养员工、推动改革，这就是对候选人是否具备领导力素质的一个界定。除了对领导力的理解，接下来还要把每一个具体的素质项进行具体的行为描述。例如，激励员工的能力是什么样子？首先，要给员工一个翘起脚跟可以够得着的，具有挑战性的工作。要能够准确评估员工的优势和待改进的地方，可以进行准确的评价，否则干得多、干得少、干得坏、干得好都一样
33、，就不是一个科学的人才评价体系。还要给予及时的、明确的建设性的反馈，要有必要的指导，还要关心员工的职业生涯，提供发展机会。一个胜任素质模型有大的类别，每一大类又还有具体的素质项，还要落实到具体的行为描述上，这样就是一个选人的标准。第四讲 人才测评的方法有了标准之后，就可以按照标准去选符合标准的人。那么，用什么样的测试技术和方法呢？从跨国公司和本土企业人力资源的管理实践看，行为面试法已经被证明是一个非常有效的方法。人才测评主要方法什么是人才测评？就是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才知识水平、能力结构、道德品格、个性特点，以及职业倾向和发展潜
34、力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。（一）笔试法笔试法主要是用于测评有关知识、统计工作能力、逻辑推理、文字表达、独立判断能力等要素的一种测评方法。笔试法的特点是评分标准统一，能够有效控制测试过程中各个环节的误差，缺点是难以测试应试者的实际工作能力和某些操作技能。适合应用的职位：有专业限制的部门，像财务部门、研发技术部门，选人的第一关就是要笔试，笔试不通过无法进入面试。（二）面试法这是平时运用最多的一种招聘方法。面试法从理论上分为口试和操演考试两种，面试是在真实的情景中对应试者的知识、智力、技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能力、兴趣、爱好、品德等要素进行有效测评。其优点是直接简便灵
35、活。缺点是因为面试多为一对一的个别测试，费时费力，还易于受应试者和主考官情绪的影响，可能测试出来的不是真实的结果。面试法又分两个主要方法：结构化面试和非结构化面试。1结构化面试就是所有的问题都是标准化的，对所有应聘者都是同样的问题，只是在问问题的方式上和组成问题的内容上、组合上会有些变化，但不能对内容做任何随意的变动，而且评价标准和评分方法是严格规定，不得随意变动的。2非结构化面试就是随意、主观地问问题，事先未准备，临时性问问题。很多面试都是这两种方法相结合用的。（三）心理测验法对人的智力、潜能、气质、性格特点、兴趣等心理素质进行有效测试的方法，主要是采用心理量表来完成。心理测验法是一个舶来品
36、，所有心理测评工具的开发，都需要十几年、甚至几十年的时间，本土的人力资源管理实践的时间太短，还来不及提炼出这样的工具，现在应用的量表都是按照西方人的特质的样板点来做的，它的信度和效度是应该置疑的，因此只能作为辅助工具，而不能作为否决权应用。英国著名哲学家培根曾经说过，人类从几千年前就可以琢磨自己，历经千年最不了解的依然还是自己。所以，把选人的工作，把人力资源的工作简化成1+1=2的数学公式的时候，这个时候就会犯错误。所以，心理测验法只能作为一个辅助的工具。（四）评价中心法这种方法可能在招聘面试中要多用一些，它包括多种以测评管理素质为中心的评价活动，被测评的人会被要求在模拟的情景中扮演某种角色。
37、几种评价中心法介绍：1公文框测试就是模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情景，由候选人扮演某个特定的角色，在规定的时间内，处理一批由文件、信件、备忘录、上级的指示等组成的文件，要根据自己的经验、能力、风格等来做出决定，从而测试其在模拟情景下的能力，以推断其在真实的工作情形中的潜力和能力。2情景模拟是更具有挑战性的一种测试。它模拟一种生活或工作环境，通过无领导小组这样竞争性的情景，要求候选人在这种特殊情景下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复杂情形，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。3无领导小组安排一组互不相识的人，通常会是由68人组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给
38、定的任务进行自由的讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、团体精神等方面的能力和特点。【案例】要测试一个人所崇尚的价值观，设计一个场景：12月的某一天，这几个人乘坐一艘客轮在太平洋上航行，每个人要从忠诚、正直、善良、真诚、慷慨、幽默、合作、亲情、友情、责任感、创造性、健康、教育、坚韧、冒险、追求卓越等这些价值观当中，挑选四个对自己而言最重要的价值观随身携带。可以把企业的价值观写进去，看他选没选入四个对他来说最重要的价值观。很不幸地客船撞上了冰山，船长说：“只要扔掉你的一个价值观，你就可以活了。”扔掉
39、一个以后，还得扔掉一个，看他扔掉的是什么，之后可能又撞上冰山了，还得扔掉一个，看他扔掉的是什么。如此循环，看最后留下的是哪一个。这是一种测试价值观的方法，是通过无领导小组来测试这个人最看重的是什么，选择了什么，又丢弃了什么，之后看看跟企业的价值观是否相匹配，这只是一个测试方法，不能完全地决定或否决，要通过其他的角度来测试之后，共同地提炼出这个人具备的价值观到底是否和企业相匹配。行为面试什么是行为面试？就是用过去的行为来推测未来的行为，以此确定应聘者是否适合该职位，并且用过去的行为来推测未来的行为，这是一种以行为事件为基础的面试。（一）什么是行为面试就是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试，旨在
40、发现应聘者在过去经历表现出来的素质或关键能力，与目前职位要求素质或关键能力之间的吻合程度，从过去的行为推测他未来的行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法。（二）如何掌控面试的关键点掌控住关键点，行为面试的有效性是非常大的。1设计行为面试题目主要根据企业的核心价值观和职位关键能力来设计题目。也就是计职位考察度。比如企业价值观就是信奉要苦干，要认真，那么这种苦干的价值观，就要设计一些问题来测试。职位关键能力也要设计题目来考察，就是考察维度。设计面试题目时主要使用的就是STAR工具：SITUATION 当时的情形是什么样子的？TARGET 目标是什么？ACTION 采取了什么样的行动方案？RE
41、SULT 最终结果是什么样子的？2设计行为面试追问大纲让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节和在该事件中的角色。【案例】招聘销售经理时，可以请他举一个例子：最近一段时间，你碰上的最难打交道的客户，当时的情形是什么样子的？你树立一个什么样的目标，采取什么样的方法，最终的结果是什么样子的？你当时说的原话是什么？顾客、客户说的原话是什么样子的？候选人就可以按当时的场景，活灵活现讲述自己的经历。如果没有从事过销售工作，就只能编了。这种情况，追问的方法可以把工作做的深入，能够水落石出。所以，设计追问大纲是非常重要的，并且是开放式的问题，让它来描述过程，不是光答“是”或“不是”，需要描述过程。3依
42、照问题与表格提问由应聘者具体回答并解释相关事件，行为面试也是结构化面试的一种方法，用结构化面试问卷。4给出一定时间让应聘者提出问题比如说给问三个问题的机会，看候选人会问哪三个问题，以此测试应聘者问问题的水平，水平比较低的，问问题也没有那么高水平，还可以通过测试问出候选人最关注的东西。5结束面试检查面试记录，并且进行比较，最终打出分数，做出是否录用的决策。这是行为面试的关键点的掌控。销售管理人员行为面试问卷设计假定在一个企业文化中强调“认真”和“苦干”精神的企业中，设计一份销售管理人员的行为面试问卷。（一）职位关键能力：客户管理能力问题：描述一下过去一年里，你遇到的最难打交道的客户，你是如何确保
43、其满意的？说了些什么？做了些什么？需要了多长时间？（当时说的原话是什么？）当你接管了一个新的客户群时，如何才能使这些人成为你的固定客户？和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢哪种？为什么？（二）职位关键能力：影响力（IMP）用说服、使别人信服的办法，让他人接受新方案。1问题在工作中，为了让自己的上级能顺利地接受和支持你的某个项目建议方案，你曾经采取过哪些措施？请描述一下。你是如何影响（鼓励）下属确保本部门工作目标的完成？你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子的？ 2关键考察点预先准备必要的信息来支撑自己的观点；努力理解客户，传递适合客户的信息；有效说服和影响他人。（三）职位关键
44、能力之三：团队合作（TW）就是能够团结同事，密切配合同事完成工作任务。1问题你如何与相关部门的人员建立协作关系？或者请你讲一下你的部门与其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。你是如何处理的？你在这个处理过程中起到了什么作用？ 当你负责的部门接受了一项重要的工作，你先把工作交给了你的员工去提方案。请描述一下，通常情况下他们是如何工作的？2考察关键点在团队中尽可能地彼此支援和配合；以作为团队的一员而自豪；明确自身在团队中扮演角色，发挥自己的特长为团队做出贡献；以欣赏、信任和支持的心态对待团队伙伴；共同为团队目标做出努力。（四）职位关键能力之四：决断能力能把精力放在相关的或重要的目标上，做出帮助
45、自己和他人不断前进的决策。1问题描述你所做出的最能体现你工作能力的一个决断。当时情况是什么样的？采取的决策是什么？结果是什么样？2考察关键点为自己和他人确定事情的优先次序；在高度混乱或复杂的环境里积极有效地工作；关注关键决策的灵敏度；快速地应对琐碎的事情。（五）职位关键能力之五：执行力采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取得成果的能力。1问题描述你落实得最好的一项任务。 当时情况是什么样的？采取的方案是什么？结果是什么样？2关键考察点制定可行性计划；理解上级意图并清晰地传达给下属；最合理的方式利用资源；监控和指导计划执行。（六）职位关键能力之六：企业核心价值观与企业精神你崇尚何
46、种价值观？你如何理解做事时应具有“吃苦”与“认真”精神（比如企业文化中有这两项要求）？请举例说明。你最欣赏崇拜的企业家是谁？为什么？或者你欣赏他什么？（七）其他职位关键能力市场调研能力渠道开拓能力自信力承受力沟通能力成本控制能力（比如，需要多少费用？给一个理由）这是销售管理人员的通用行为面试问卷，设计之后要存档，每次在进行招聘的时候，根据情形的不一样，根据实际的情况再做微调。第五讲 打一场招聘项目运营攻坚战(一)有了有效的测试方法，就是拿到了武器，之后要打一场招聘项目运营攻坚战。在这场战争中，如何能打得赢？就要把项目运营管理的原理应用到招聘攻坚战中。什么是招聘项目运营攻坚战招聘项目运营攻坚战就
47、是把每个职位上的招聘选人工作，当成一个运营项目进行攻坚。招聘项目运营攻坚战流程首先，根据人力资源需求计划，制订招聘计划，确定职位的招聘目的、招聘目标，以招聘目的招聘目标来确定招聘条件，设计任职资格标准，包括胜任素质标准。接下来是设计、策划招聘方案、执行方案，对所有的候选人进行准确的评估。评估之后，确定人选进入试用期考核阶段，之后决定是否转正。然后再对招聘方案进行偏差分析，这次工作取得成功的原因是什么？失败的原因是什么？为了使每一次的招聘选人工作顺利，要螺旋式的上升、能够进行管理升级，要不断进行提炼和总结，再进入下一次招聘。第六讲 打一场招聘项目运营攻坚战(二)攻坚流程关键环节要想取得胜利，就要打一场有准备的战斗。（一）备战目标“海