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1、只有领导，没有力？只有领导，没有力？ 多事之年，领导力无处不在。从川建国同志最多每天高达 200 多条的推文，到抖音带货哪家强的网红们，再到义无反顾走上练摊道路的前浪、中浪、后浪们，要是没点领导力，都不好意思出门给人打招呼。领导力，可不仅仅只是领导者的特权。无论是工作，还是生活中，如何让别人理解并认同你的观点，如何影响并获得他人的追随，如何让别人为你的观点、品牌、产品、服务、解决方案买单，这都属于广义的领导力范畴。这样看来，领导力可不是高高在上，不食人间烟火。根据 Leadership（领导力）的原意，能够带领别人成事，能够让大家的幻想照进现实，能够克服重重挑战打破僵局达成目标，能够让人们信任
2、、追随并变更，这些都是领导力的应有之义。所以，无论是教皇、领袖、企业家，还是我等凡夫俗子，人人皆有领导力，人人皆受领导力。当然，领导力离领导的距离更近。狭义的领导力，就是指领导者所具有的职位权力与非职位权力。因此，领导力也成为衡量企业管理者水平的一面镜子。孔老夫子在周易系辞下提到 德不配位，必有灾殃；德薄而位尊，智小而谋大，力小而任重，鲜不及矣 ，翻译成人话是：是领导，就得有领导样（道德品德与实力）。德不配位的事，涉及到选人、用人、育人、留人的各个环节，与企业的文化价值观密不行分，我们先短暂放下不表。今日我们来聊聊能不配位的事，也就是：只有领导，没有（能）力。01 领导无力，累死三军 领导者要
3、对组织产出负责领导无（能）力，累死三军。要知道，领导的角色和使命，首先来源于组织分工。自己领导自己，不是不行以，这也是个人领导力的一部分，但于组织而言，这明显不够。 不论是政府、企业、非盈利机构，只要组织给予你领导角色，意味着，你须要对团队的产出负责，须要对组织绩效负责。 因此，假如不能带领团队干成事，明显领导力有问题。从这个角度而言， 领导力的评价标准，从来都不能仅仅停留在个人专业水平或道德标准层面，而是要回到团队、组织和市场（客户）层面进行评价。就企业而言，领导无力，有三种典型表现： 02 只有领导没有力 的表现一 战略方向不明，团队陷入迷茫对高管而言，公司从哪里来，要到哪里去，公司的使命
4、、愿景、价值观是什么，将来 3-5 年的战略目标是什么等等，这些问题都须要回答； 对中层而言，部门要向何处去，部门的职责使命是什么，部门的将来规划是什么，部门战略的路途图是什么，部门面临的挑战和机会是什么等等，这些问题也都须要回答。 因此，所谓的战略方向问题，并非仅仅是高管的专利，对各个层级的领导者都适用，只不过范围和边界不同罢了。 有人说，领导也搞不清晰这些问题怎么办？正常。领导可以不清晰，我们不能要求领导者每时每刻都能站得高、看得远，但领导者却有责任带领团队把这些问题搞清晰。 假如既不能站得高、看得远，无法向团队说清晰将来的方向，又不能带领团队想法设法把将来的战略搞清晰，那么，这样的领导明
5、显特别无力。 千万不要小看这件事。战略方向问题，事关团队军心。越是优秀的员工，越关切领导将把他们带向何处。假如战略目标不清楚，战略方向不一样，团队如何凝合人心，组织如何持续增长。对领导者而言，许多事务性问题都可以通过授权和委派的方式来处理，但唯独战略方向问题，却不能随意交给下属来解决。 某种意义上说，领导者假如不能担当起组织（或部门、团队）战略引领的责任，就是最大的渎职。 团队迷茫，是组织成长最大的障碍。哪怕是一个错误的方向，也要比每天迷茫，团队胡思乱想好的多。终归，错误的方向可以纠偏，但长期的彷徨却可能让整个团队陷入恐慌。 牛人留不住，庸人在表演，一旦仅存的那点产品、技术、服务、品牌优势消耗
6、殆尽，组织便进入了衰亡的周期，再力挽狂澜唯恐为时已晚。 03 只有领导没有力 的表现二 决策久拖无果，错失发展良机有没有遇到过这样的领导者：针对某一个市场机会，团队花了许多时间和精力，好不简单搞出来一个项目方案，提交到领导那里。领导说，先放我这里吧。从今以后，再也没有下文。等你那天按耐不住，旁敲侧击的问领导，何时推动项目时，领导的回复往往是：有几个问题，还没想清晰，这件事先放放吧。然后，就没有然后了。领导没考虑清晰，正常吗？正常。特殊是在外部市场环境不确定、内部机制流程不支持的状况下，领导的确须要多些时间考虑清晰。 但，市场与竞争对手，不会给企业太多的时间去考虑，也从来没有一个所谓万无一失的完
7、备方案，任何决策，本质都是一场冒险，那些一点风险都没有的决策，仅仅是例行公事而已，根本无法给组织带来价值产出。 事实上， 那些能给组织带来丰厚回报的决策，往往都会有巨大的不确定性，须要冒很大的风险，这才是领导力的 关键时刻 。所以，做决策，是领导者的必修课。权衡风险利弊，考虑投入产出，这些都特别必要。但领导者不能因为存在许多不确定性，就无限推迟做决策的时间。 当断则断，既须要领导者的才智，又须要领导者的志气。那种惧怕决策风险，面对问题恒久缩回去不作为的领导者，往往自己成为了组织发展的瓶颈，当真对不起领导二字。 哪一个领导者，没有做过错误的决策？根本就没有所谓恒久正确的领导者。既然如此，首先是英
8、勇做决策，其次才是尽可能做出正确的决策，假如决策久拖无果，决策本身就失效了，后续的正确与否无从谈起。而如何做出正确的决策，就须要领导者发挥领导力，看到问题的真相，激发团队的参加，在分歧中发觉真正的机会，就像柳传志所说：听多数人的看法，跟少数人商议，自己做确定。 为什么最终要自己做确定？这是你作为领导者的职责呀，莫非要让下属帮你担当这个责任？有些重大决策，哪怕是你委派下属做确定，最终的责任是不是依旧要回到领导者那里？ 当断则断，敢于拍板，优化决策，优秀的领导者，须要关键时刻的英勇决策。 04 只有领导没有力 的表现三 业务缺乏创新，瓶颈难以打破一家公司的发展，最终的驱动力还是基于客户价值的不断创
9、新。这不仅是因为客户需求在变，还有组织成长的须要。假如没有创新，一家公司很难持续获得客户买单，更不能扩大规模和实力，给团队人才更大的发展空间，就会陷入到越做越小、更加展越吃力的组织瓶颈，到处是天花板，优秀的人才将倍感窒息。为什么企业会陷入到创新乏力？缘由有许多，比如激励机制问题、市场空间问题、组织文化问题、人才缺乏问题等等，这些因素都有关。 但，有一个绕不开的结：无论是激励机制，还是组织文化，最终都须要领导者来破局。也就是说，假如领导者给组织注入了创新基因，那么团队就能保持生气勃勃的创新局面。假如这也不让干，那也不让干，员工提交任何创新的想法和方案，最终都以风险过高被推翻，这样的团队无法带来创
10、新成果；假如组织不能包涵失败，也不敢担当任何风险，最终会变得越来越保守，创新也就成为镜中花、水中月，遥不行及。所以，假如一个组织长期缺乏创新氛围，也没有人主动创新，明显，领导者要首先反省自己的问题：你对创新是什么看法，是否有推动创新的机制和文化，是否以身作则带动大家，是否为创新做过组织变革等等。反过来看，那些持续增长的企业，往往都会有层出不穷的创新成果，企业中那些业绩和绩效亮眼的部门，往往也和部门领导者推动创新的做法有关。创新首先是意识和志气问题，其次才是技巧和方法问题，不敢创新的领导者们，内心究竟在恐惊什么，其实员工都很清晰。一旦保守成为团队的默认选项，组织就很难打破发展瓶颈，最终也就变得集体平凡。问题找到了，该如何解决？