《[医务科长在医院管理中的工作协调与领导艺术]医务科科长在医院地位.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[医务科长在医院管理中的工作协调与领导艺术]医务科科长在医院地位.docx（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、医务科长在医院管理中的工作协调与领导艺术医务科科长在医院地位 R197B1005-2720(2010)05 - 118 - 02 医务科长;医院管理;工作协调;领导艺术 在医院里,一般认为医务科科长是个苦差事,这是担忧管事多了有争权之嫌,管事少了有负院长重托。其实不然,医务科科长在医院的地位和职责具有一种显著的非均衡性,医务科科长是领导班子成员,却无最终决策权,分管医疗工作,却要担当超出分管医疗工作范围以外的某种全局责任。在医疗工作实践中,各种问题和冲突是许多的,但是,当其中的冲突处于相互统一、协调的关系之中时,工作人员往往感觉不到问题和冲突,从而感到安逸坦然。一旦这种关系遭到破坏,即平衡关系
2、变为不平衡时,马上会表现出明显的对立,这时,即感觉到不平衡。医务科科长在整个医疗工作的管理中,如何才能把握好医疗管理过程中的平衡?笔者从事卫生管理工作十多年的阅历体会,报告如下。 1 正确把握医疗活动中的平衡点 平衡就是解决问题,协调冲突,使冲突诸方面都在平衡点旁边达成共识。平衡点就是冲突各方面的共同利益、共同意志等共同点。 1.1 把握医疗工作冲突中“质”的平衡在抓医疗管理工作过程中,把握好冲突中“质”的平衡,就抓住了冲突的主要点。能否搞好平衡,首要的是弄清医疗工作中冲突着的是非界限是什么,不是什么;是对的,还是不对的,或是对错参半的。这是搞好平衡的前提条件。一般状况下有两种状况,一种是对医
3、疗工作内在规定性尚未完全把握,不能立刻搞平衡,因为医疗工作中的“质”有其特别性;其次种是有些医疗工作即使已判明白性质,应当得到医务科长的支持,但事实上由于反对力气太强,短暂不具备搞平衡的客观条件,如制定的奖金安排方案,虽然符合机关管理要素要求,但大多数基层领导都反对,这就要进行调查。遇到第一种状况,医务科长应将问题“拖延”一下,作冷处理或“模糊”处理,等把握了事情的性质再去搞平衡。面对其次种状况,医务科长应当义无反顾地支持正确的方面,假如正确的方法或方案短暂得不到大多数基层领导的支持和理解,医务科长应深化基层做细致的思想工作。因为,此时医务科长的“思想工作”带有业务性质,比政工干部的思想工作要
4、有效,使正确的方面渐渐积累起肯定的量,为搞好平衡创建条件1。 1.2 测量出医疗活动中“量”的比重,防止运用“均衡论”抓医疗工作中的平衡点,量是不行缺少的重要因素。在制定医疗工作某项方案时,假如忽视了量的肯定值,方案执行起来劝服力不强。在评价临床科室与医技科室存在主要冲突的内在因素与外在因素在量上的对比时,可区分出各种因素的强度。假如把强的因素估计过高,超出它在问题中的重量,或把弱的因素估计过低,忽视了它在问题中应有的作用,都不简单找出平衡点,也不行能在处理问题时进退有度。为了搞好平衡,突出医疗工作中量的比重,往往须要解决一些小问题,变更双方在量上的对比,便于冲突的解决。在冲突出现以后,切忌用
5、均衡论处理问题,不管冲突的双方错与对,各打五十大板,这样不仅不能起到平衡作用,相反,则可能导致冲突双方量的改变。 1.3 找准医疗工作中的平衡点与弹性原则2搞好医疗工作中的平衡是一种高难度的领导活动。每所医院的冲突都是千变万化的,随时都可能产生,而一旦出现问题,冲突的各个方面为求得问题的解决,不是不承认其中对于双方都合理的平衡点,就是希望把平衡点往有利于自己的方向“拉”。作为医务科长,绝不能忽视事物内部种种因素的相互作用,以问题中自己喜好的某种因素为基准来把事情“摆平”的做法不仅不能起到平衡作用,反而会加重问题的严峻性,导致不平衡因素的积累,成为日后出大问题的祸根。医疗工作中全部的平衡问题都会
6、随着状况的改变而改变。为了在这些困难的、时常难以限制的人为冲突改变中力争平衡的主动权,医务科长必需在处理各种问题时留有余地。因为平衡一般不会一次到位,它是一个过程。所以,搞好医疗工作中的平衡,不能把话说死,要保留充分的弹性原则。 2 对待院长、副院长,要把握好工作与感情关系的平衡 医务科长与院长、副院长之间的关系处理不好,除了院长、副院长的“水平”缘由之外,往往是医务科长对工作关系与感情关系定位不当:首先,诊断自己是组织定的,有自己独立的职权,不是院长、副院长的附庸,时刻表现出公事公办的架势,对院长、副院长缺少一种感情上的敬重和礼节上的周全,令院长、副院长感到尊严受到冒犯,权威受到挑战;其次,
7、摆不正位置,特殊是业务实力强,时常出现越权行为,工作不协作,引起院长、副院长的不满;再次,企图以自己卑微的情态来取悦院长、副院长,博得院长、副院长的容纳,而该讲的话不讲,该办的事不敢办,该坚持的原则不坚持,久而久之,医务科长的领导职权既被部属小瞧,也被上级和院长、副院长所忽视。医务科长正确的做法是: 2.1 要时刻意识到医务科长的“佐理”地位既要把对院长工作上的听从融合到感情的敬重上,同时又要把感情的敬重融合到工作的听从上,在听从上体现出“诚”的真意,在敬重上体现出“礼”的不俗,既退而为欢,又不失医务科长的在班子成员中的身份。 2.2 在医疗工作上要把握好“刚”“柔”结合医务科长在医疗的工作上
8、要体现出“刚”性,对医疗的工作能拿得起,放得下,担得起责任,不给医院工作拖后腿,让院长、副院长放心、省心;在大局工作上要体现出“柔”性,对全局性工作多动脑筋,多提合理化建议,少发或不发牢骚,少自作主见,表现出高姿态和敏捷性,令院长、副院长感到既得力又得体。 2.3 利用分忧解难来弥补感情上的裂痕医务科长与院长、副院长之间可能会因多种因素而导致感情上出现裂痕,但此时最好的弥补方法是医务科长的精彩工作,千万不要用“请”、“吃”的庸俗方法,要擅长以感情上敬重的主动表达来缩小彼此工作上的分歧。工作关系与感情关系虽不是一回事,但彼此间具有“润滑”作用,假如运用得体、得力、得当,便能改善彼此间的关系。 2
9、.4 感情上要与院长、副院长为善在医疗实践中,在许多关键环节,医务科长可以起到“中介效应”。他可以以中介者的身份向群众说明院长、副院长的和善愿望和良苦专心,又可以以群众同样的心情理解和宽慰群众。这就便于缩短院长、副院长与医护人员之间的思想距离,达成和谐一样。医务科长与院长、副院长为善,体现在突出的工作实绩上,建立在全力支持、协作工作、促进医院发展之上,绝不能视院长、副院长为绊脚石,在背后中伤陷害,搞小动作。 3 对部门领导,把握好分管与非分管领导之间的平衡 医务科长作为领导班子成员,从原则上讲对待院办、信息科、宣扬科、财务科等科部门的领导应一样远近,一样亲疏。医务科长终归是医院领导成员之一,要
10、时刻把握好分工不是分家,分管不是割据的原则,对分管与非分管部门的领导,要保持一种与自己职责适宜的正常的工作和感情关系,该关爱的一样关爱,该扶助的一样扶助,部门之间不要形成明显的反差。为防止亲疏关系的失衡,要做好以下几点: 3.1 待遇上要一视同仁,让部门领导心理平衡,特殊是涉及升迁、晋级、评先、授奖等个人切身利益时,肯定要把握公允原则,让有实绩者不受人为因素的干扰。 3.2 工作上要一样严格要求,让部门领导能有自己约束平衡的意识。不管是分管部门还是非分管部门的领导,对他们的管理与要求要一样,不能拉这个打那个,不能存在特别部属,对分管部门领导的工作要督促、检查和详细指导。对非分管部门领导的工作也
11、时刻赐予关切、扶助,提出合理化的工作方法与工作思路,并赐予指导,针对详细部门的工作要赐予平衡与支持,以免造成部门领导之间的心理失衡。 3.3 生活上要赐予同等的关切,让部门领导在精神上与物质上得到平衡。在对机关部门领导之间的各种嘉奖需求安排时,原则上要同等,不能亲自分管的部门,更不能疏非分管部门,如外出参观学习、进修培训等,使部门领导感到他们之间是同等的。 4 形成合力,提高科主任的协调艺术 科主任的工作干脆隶属于医务科长管理,两者的关系如同鼓手与桨手,鼓点正,众桨齐;鼓点乱,众桨散。因此,在实际工作中,医务科长必需要与科主任搞好协调关系。 4.1 为共同目标,使科主任达到心理平衡 科主任与科
12、主任之间、科主任与领导之间、科主任与机关之间、科主任与医护人员之间,往往因工作或其他缘由导致心理失衡,简单产生各种冲突,同时科主任中也有先进与落后之分,一旦发生失衡,不仅使个别科室工作不协调,更主要的是影响医院的全面建设。此时,医务科长应主动出面,担当责任,并通过贯彻党的路途、方针、政策及上级指示,结合本院工作实际,提出解决心理失衡的原则与方法,为科主任确定正确的目标方向,使科主任为实现本院共同目标而奋斗,从实现大目标着手而达到科室小目的,从而使科主任达到心理平衡。 4.2 把握尺度,使科主任达到政治与经济利益的平衡 4.2.1 首先是政治利益的平衡。政治利益在科主任范畴内,集中体现在职称晋升
13、、调级、评先、嘉奖、优秀科主任评比、先进科室评比、优秀党员和优秀医务工作者的竞争,这些对科主任最具吸引力。医务科长要凭借自身与科主任相处沟通较多的优势,多与科主任们协商,把这些荣誉的归属看成是其自身努力的结果,而对未获荣誉者,应找出其不足,以理服人。 4.2.2 其次是经济利益的平衡。经济利益是多方面的,但一般可分为隐性和显性两大类。隐性利益是一种潜在的可能获得的利益,隐性利益的动力大于显性利益的动力。对科主任而言,对已经获得的科技进步奖等,远没有对正在探讨的项目或隐性利益转化为显性利益有更大的驱动力、吸引力和期望值。因此,要帮助科主任分析隐性利益转化为显性利益的基本条件、途径,供应总结这种转
14、化的阅历与方法,预料转化的程度、趋势,找寻转化的基本规律,体现出医务科长对科主任经济利益要求的关切和理解3。 从医疗工作实践过程来看,平衡就是解决医疗工作中出现的冲突和问题。医务科长在整个医疗工作实践中,时刻都面临着“失重”的心理和现实压力,其整个过程犹如“走钢丝”,即非平衡处求平衡。因此,擅长寻求平衡点,防止“失重”,是医务科长重要的领导艺术。 1 李景阳,荣根满,等.依靠科技力气提高竞争实力J.中国卫生杂志,2000,3:63-64. 2 荣根满,宗秋.加强医院管理迎接医疗制度改革J.中国临床医药杂志,2000,3(12):940-941. 3 荣根满,李景阳.拓展医院生存发展空间J.中国临床医药探讨杂志,2001,12:4734-4735.