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1、企业管理咨询重点总结自考“企业管理询问”笔记串讲第一章 一、企业管理询问的产生和发展 1、企业管理询问的产生：是由询问客体的须要、询问主体的出现、询问手段的形成等三个要素结合而产生。 2、企业管理询问的发展：首先产生的国家是美国，发展主要表现在： （1）询问主体的发展。由请外部的询问顾问-到请专业的询问组织 （2）询问客体的增长。由工业企业-到商业、交通运输业、服务业等 （3）询问内容的改变。由初期的战术性询问-到现阶段的战略性询问为主，战略与战术相结合的询问 （4）询问层次的提升。由基层的现场询问-到中层的专业管理-高层次的战略管理询问 （5）询问时限的延长。由短期性生存问题-到对企业中长期
2、性的发展问题的询问。 二、企业管理询问的性质和特点 1、企业管理询问的定义 是指由具且丰富的管理学问和阅历的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找诞生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的缘由，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应实力，特殊是市场竞争实力得到提高。 2、企业管理询问的性质： （1）管理询问公司是一种智能性企业； （2）管理询问业是一种服务性、学问性、智能性的行业。 3、企业管理询问的特点： 科学性、创建性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。 以上八个特点强调询问工作中的辩证法：在创建时不破坏系统性，在合作时保持适
3、度独立性，在注意科学时不忽视影响艺术性，在艰苦奋斗中坚持敏捷性与适应性。 三、企业管理询问的任务和使命 1、企业管理询问的任务 （1）一般任务：是为为了实现企业管理询问的目的，从理论上探究企业客体健康与病态运行的规律和特征，探究询问主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确推断客户企业的症结所在，并实行相宜的方式，帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 （2）详细任务：主要是帮助客户发觉问题、分析缘由、帮助客户培训班干部、提高素养；依据所处理行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。 为完成详细任务，须要做以下详细工作： A、搞清客户行业的特点。 B
4、、了解客户企业的特点。 C、判明询问课题的性质。把握“健身“问题与“治病“问题；“紧急“问题与“非紧急“问题； “现实“问题与“潜在“问题；“一般“问题与“战略“问题；“专业“问题与“综合“问题；“常规“问题与“特别规“问题；“纯技术“问题与“非纯技术“问题。 2、管理询问工作包括以下四种基本方式： （1）引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理阅历 ，以引起企业领导、职工的留意，驾驭解决问题的思想和方法。 （2）诊断建议。帮助客户企业找寻或推断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问 题的缘由，并提出切实可行的改善方案。 （3）教化培训。即帮助企业培训管理干部
5、。 （4）推动变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可 能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，支配实施改革方案的日程和步骤。 3、企业管理询问者的两项使命： （1）成为推动企业管理转型的变革者。 （2）成为发展企业管理学和企业管理询问学理论与方法的探究者 变革和探究是管理询问者的双重使命。离开了变革，询问事业就失了存在的意义；离开了探究，询问事业就失去了发展的根基。 4、企业管理询问者的工作作风 （一）论述企业管理询问工作者几种工作作风的特点及适用范围。 如何处理与客户的关系即询问的一种工作方法，也构成询问人员的一种工作作风。经归纳可分为： （1）封闭式的工作
6、作风。 特点：表现为询问人员从确定问题始终到提出改善方案，都是独立或基本独立地进行工作；很少与客户企业的有关人员一起分析探讨。 适用范围：保持很强的独立性，在客户企业内部看法分岐很大和询问课题专业性很强的状况下有益。不适用于正常状况下。一般不宜采纳。 （2）操纵式的工作作风。 特点：表现询问人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理询问人员或者以高参身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至参加高层的决策；或者由企业领导授意，借用询问顾问外来者说话灵、关系清的优势，推动业已作出的确定，以求改革方案能取得企业领导层的一样赞同，快速得以落实。 适用范围：强调了改革方案的快速实施，而且，因为询问人员和
7、企业领导关系亲密，也易于驾驭变革中的困难、阻力，以便刚好实行对策。但是，这种工作方法简单混淆混淆询问人员和企业管理人员之间的界限，使询问工作失去独立性；同时这种操纵式的作风，也简单引起客户企定中一般管理人员和职工的反感。因此，除遇到比较紧急的状况必需采纳这种工作作风外，一般也不宜采纳。 （3）参加式的工作作风。 特点：表现为询问人员即与客户企业的干部、职工保持广泛而亲密的联系，又严格保持应用的独立性。他们即依*自已的独立思索去分析问题；即从企定的总体利益动身，为企业的发展献计献策，又冷静地对待企业的要求，客观地分析这种要求的可行性；即担当引导、推动变革的责任，又主动吸引群众自始至终地参与变革。
8、 适用范围：此种相对而言，是一种比较志向的工作作风，因而它的适用比较广，也是正常状况下应当采纳的工作作风。这种工作作风要真正运用自如，并非一日之功；同时，在某种特别状况下，它也不肯定适用。 （二）询问工作作风的选择要考虑以下因素： （1）客户的要求。 （2）询问课题的选择。 （3）客户企业内部的人际关系。 （4）询问顾问与客户领导的关系。 四、企业管理询问的类型和程序 1、企业管理询问的类型 （1）按询问的内容不同划分：专题性询问、综合性询问； （2）按参加管理询问主体的不同划分：企业外来人员询问、企业内部人员询问； （3）按询问时限不同划分：短期询问、中期询问、长期询问 （4）按询问对象不同
9、划分：对个别企业的询问、对企业群的询问； 2、管理询问基本程序的定义：指整个询问过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。包括相互连接的四个阶段： （1）接洽询问阶段：初步接洽-探讨回复-深化商谈； （2）预备询问阶段：预备调整-确定课题-签署协议； （3）正式询问阶段：深化调查探讨-分析问题的缘由-拟定改善方案-交询问报告； （4）方案实施阶段：指导实施-总结 自考“企业管理询问”笔记串讲其次章 一、企业管理询问的主题 1、询问组织：是指为了达到询问服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。询问机构分以下两类：营利性询问机构、非营利性询问机构。 2、询问组织的机构：主要分询问机构的内部
10、结构和询问组的结构。 （1）询问机构的内部结构：指询问机构中不同职位的设置，不同能级的询问人员在组织中的位置，以及各类人员的比例。 其设计的要遵循的以下共同原则： A、听从公司的发展战略。 B、适合公司的发展阶段。 C、保持高度的适应性。管理询问业的工作特点之一是机动性与不确性，常采纳事业部制与造成矩阵式制相结合的组织机构。 D、考虑人员素养、实力、关系等问题，敬重高素养人才的特别要求。 （2）询问组的结构：是由询问组织派向客户企业执行询问任务的人员所组成的临时性的工作小组。 （3）询问组织的运行 3、在我国，询问工作的规范包括哪些内容？ （1）定义：是指询问人员的职业道德规范和必需遵守的行为
11、准则。它是由询问组织和询问顾问协会正式规定的。 （2）询问工作规范主要包括以下内容： A、具有正确的政治观点。 B、必需严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事。 C、严守企业的机密。 D、必需坚持公正的立场、实行科学的看法来从事询问工作。 E、必需保持正派的作风。 F、坚持以接受询问企业的利益为自已工作的动身点。 G、虚心谨慎、同等待人。 询问人员应敬重客户企业的干部职工，虚心听取他们的看法，主动与他们协商、合作。 上述工作规范，对于询问工作的顺当进行和取得成效是必要的，对于询问人员约束自已的行为，维护询问组织的形象也是必要的。 4、询问人员的素养。 主要有以下几个方面： （一）政治、思
12、想和道德品质方面的素养。 （1）敏锐的政治洞察力。 （2）剧烈的事业心。 （3）高度的责任感和负责精神。 （4）创新精神。 （5）作风正派。 （二）智力素养 （1）一般学问 （2）专业学问作阅历。主要是企业经营管理方面的学问和阅历。 （3）学历程度。目前把至少具有大专学历作为询问人员的基本学历要求。 （4）自学实力。 （5）较高的智商。 （三）技能素养。这方面的素养是询问人员区分于一般经营管理人员的一个重要标记。是询问人员的职实力。包括一般的倾听能和理解实力，独立思索、快速推断问题的实力，有效协作的实力，分析和解决疑难问题的实力，社会交往实力，表达、劝服和指导的实力等，以及担当各种专业性询问性
13、工作的实力。 （四）身体和心理素养 （1）健康的身体。 （2）较成熟的心理素养、坚毅的意志和毅力以及乐观的看法和心情。 5、询问人员的管理 主要工作内容包括有：询问人员的聘请、培训、考评、激励。 二、企业管理询问的客体 1、管理询问客体的一般特点： （1）它是社会经济的主要担当者。 （2）即具有欢迎询问的愿望，又有对询问者医术的怀疑性。 （3）它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。 2、管理询问客体询问者的客户 询问客体的运行规律： 指企业的各种生产经营要素根据企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则，进行合理的投入、有机的组合、顺当的转换和高效的产出；使企业的总体管理功能正常
14、发挥，从而使企业动态地适应环境的改变，满意市场的须要，求得长期生存和不断发展。这是企业动态系统的运行规律。 学问点：对询问人员的考核主要有哪些内容 参加询问工作的项目数；参与询问工作的看法；举止仪表给客 户的印象；集体合作的精神；诚恳可信的程度；在询问工作中做出的成果。 自考“企业管理询问”笔记串讲第三章 一、地位和特点 1、企业战略管理：狭义是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。广义是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度，运用决策与安排、组织与指挥、限制与激励等职能，对解决关系企业长运生存和不断发展的全局性重大问题所进行的
15、管理。 2、企业战略管理特点：高层性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全程性、竞争性、科学性和民主性、风险性。 3、企业战略管理询问：是指管理询问组织及其询问人员依据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查探讨所驾驭的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案供应对策建议，或供应完整的战略方案。 4、战略管理询问的地位：最主要最重要的工作，处理核心地位。 5、企业战略询问的作用： （1）有利用于促进客户企业提高战略管理水平； （2）有利用推动企业合理配置资源，增加企业的竞争优势。 （3）有利用推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应实力。 6、企业战略
16、询问的特点： （1）显明的目的性； （2）询问信息的广泛性； （3）设计战略改善方案的困难性； （4）设计战略改善方案的创新性； （5）战略询问时间以及实施取得成果的长期性。 7、战略管理询问的内容 （1）、战略问题的推断：问题的重要性、问题的关联性、问题的紧迫性； （2）战略询问问题的分类：四类问题三个层次 A、关于企业使命和战略目标的询问，属企业最高层次的战略询问课题。 B、关于企业总体战略询问，属于对企业战略体系中最高层次的战略询问课题。 C、企业经营单位战略的询问，对大中型企业的二级经营单位，如事业部、子公司、分公司 D、企业职能战略的询问，对企业有关专业职能部门的战略进行的询问。属于
17、第三层次。 8、企业战略询问的基本程序 （1）分析企业战略管理现状； （2）推断企业战略管理方面的主要问题； （3）确定战略管理询问的课题； （4）设计战略管理的改善方案并指导实施。 二、课题 1、企业使命与战略目标的询问 （1）关于企业使命： A、关于企业性质的询问： B、关于企业成长方向的询问； C、企业经营目的的询问； D、企业经营哲学的次询问； E、企业经营经营方针的询问； F、企业的社会责任的询问； （2）战略目标的询问的内容 A、战略目标体系的询问； B、战略目标水平的询问； C、重点战略目标的询问； 2、企业总体战略询问 （1）企业经营态势战略的询问：发展型、稳定型、紧缩； （2
18、）企业规模经营战略的询问：小规模、中规模、大规模、超大规模 （3）企业经营事业战略的询问：单一化经营（专业化经营）、多样化经营、全领域经营 （4）企业经营空间战略的询问：本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域、全球化经营 3、企业经营单位战略的询问 企业经营单位战略：是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略，即子公司、分公司或事业部等其次经营层次的战略。主要是/指经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，对所选择的某一经营事业的发展作出的长远性的谋划与方略。 （1）基本竞争战略的询问：成本事先战略、差异化战略、重点化战略 （2）投资战略的询问：主动的投资战略方案、追加投资的战略、不
19、投资或少投资的战略、负投资战略。 4、企业职能战略的询问 市场战略询问 （1）根据企业实力与市场引力的组合不同：成长型市场战略、维持性市场战略、退出型市场； （2）根据产品与市场的组合不同：市场渗透、市场开发、市场创新、混合型。 （3）按市场方法不同：全方位市场战略、多方位、单方位 三、方法 1、企业外部环境分析的方法 （1）宏观环境：运用一般环境分析法（宏观环境、企业间接环境）、综合评价法 （2）中观环境（行业环境）：运用行业概貌分析法 （3）微观环境：运用市场需求趋势分析法、市场竞争分析法 2、企业内部条件分析的方法 （1）企业资源和实力分析法 （2）企业战略管理实力分析法 A、企业领导班
20、子确定企业使命和战略目标的实力分析； B、企业领导班子的整体素养和实力结构的分析； C、战略管理者领导风格分析 ：关系导向风格、任务导向、全方位导向、分工导向 3、企业总体经营战略询问综合分析法 （1）、投资组合分析法：波士顿矩阵法、麦肯锡矩阵、通用矩阵（九象限分析法） 通用矩阵采纳行业引力指标和竞争地位指标两个综合性指标。 （2）、SWOT分析法 S 企业内部的优势（Strengths）、W 指企业的劣势（Weaknesses）、O是指企业外部环境的 机会（Opportumities）、T是指企业面临的外部环境的威逼（Threats） 4、企业经营单位战略询问法 （1）行业结构分析法：行业内
21、现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应商者。 （2）行业内战略集团分析法： （3）行业寿命周期分析法：是指一个行业由于社会的某种需求的产生而逐步产生，也随着这种需求的逐步消逝而消逝所经验整个过程。 5、企业职能战略询问的方法 （1）市场战略询问方法：市场细分法、市场结构分析法 （2）产品战略询问方法：产品寿命周期分析法、获利实力分析法。 6、企业战略方案设计和调整的方法 企业战略方案：是指为实现使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略，以供企业领导选择的方案。这些可行方案如何提出，可由询问组织成立若干小组，汲取客户企业有关人员参与，分别设计，拟定方案，供应探讨
22、。在方案设计中的要求： 首先，要对企业使命、战略目标设计多种可行方案供企业领导探讨和选择。 其次，要对企业须要解决的重大经营问题设计战略方案。 再次，询问组对设计的多种可行的战略方案，应进行论证和分析，概括每个方案的主要优点和不足；同时根据利多弊少的原则，提出倾向性的优选建议，即询问组织的优选方案建议，供客户企业领导探讨和选择。 战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全局调整的方法。 7、企业战略规划的方法：详细来说有三个方法从空间体系上加以落实、从时间体系上加以落实、从规划重心上加以落实的方法。 自考“企业管理询问”笔记串讲第四章 一、特点和作用 1、企业管理组织：是指为实现企业目标，
23、在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。 2、企业管理组织的特征因素：（描述一个组织的各方面特征的标记或参数） （1）、管理层次和管理幅度。层次是纵向，幅度是横向 （2）专业化程度。分工较细，专业化程度较高 （3）地区分布。 （4）分工形式。 （5）关键职能.对企业战略起着关键作用，处于中心地位的职责。 （6）集权程度。指企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员和机构的程度。 （7）规范化（标准化）程度。指相同方式完成重复性工作或相像的程度。用已纳于企业管理工作标准的业务数量及其具体程度来衡量。 （8）制度化（正规化）程度。指采纳正式文件来
24、描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度。 （9）职业化程度。指企业中各类职工为了胜任本职工作所需接受正规教化和职业培训的程度。 （10）人员数量及结构。是指企业职工总数及各部门、各职能的人员在职工总数中所占比率。 3、企业管理组织的权变因素 （1）企业环境。 （2）企业战略。战略确定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。 （3）企业技术。 （4）人员素养。 （5）企业规模。 （6）企业生命周期所处阶段。 4、企业管理询问的特点：全局性、系统性、策略性。 5、企业管理询问的作用： （1）对贯彻实施企业战略的组织保障作用。 （2）二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活
25、动具且组织保障作用。 6、企业管理组织询问的内容：组织结构和组织运行。组织结构详细来说：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。组织运行详细包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。 二、课题 1、企业职能结构的询问 按职能的归属关系划分：基本职能（一级职能）和派生职能（二级职能） 企业要健全各项基本职能，还要依据企业战略任务过程中的重要性不同，确定其中的关键职能。 2、企业纵向组织结构的询问 依据企业的详细条件，建立起一个集权与分权相互结合、动态平衡、彼此扬长补短的良好结构。 3、企业横向组织结构的询问 企业横向组织结构主要包括部门划分和职权配置等内容。工作重点是探讨析企业应采纳何种
26、部门化方式，以及如何将各项管理业务特殊是哪些有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去。 4、企业管理规范的询问 企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、方法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。即是企业组织结构设计的接着和细化，也是企业组织结构运行的保证。包括管理制度和管理标准。这方面的询问工作主要是建立健全各项管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。 5、企业组织变革的询问 引起组织变革的主要因素是：企业经营环境的变更；企业本身成长的须要；企业内部条件的改变。 三、方法 企业管
27、理组织询问的基本原则： （1）任务目标原则； （2）精干高效原则； （3）分工协作原则； （4）指挥统一原则； （5）有效幅度原则； （6）责权利结合原则； （7）集分权原则； （8）稳定与适应结合原则； （9）执行与监督分设原则。 企业管理组织询问的主要方法： 1、职能分析法。（进行企业职能设计和调整的主要方法） （1）基本职能设计和调整的方法：（是企业基本职能与影响因素相关分析法） A、按行业特点进行设计和调整； 分是否有必要新增、细化、简化、强化的基本职能。 B、按企业技术特点进行设计和调整； 影响主要有： B-1、技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化； B-2、技术实力的强弱将对某
28、些基本职能提出不同的要求 技术实力弱的企业强化经营决策；强化人才资源开发职能；技术开放的重点是引进和技术协作、汲取和消化先进技术。 技术实力强的企业是健全并不断强化涉外经营职能，扩大硬件商品和技术软件的出口实力；健全横向联合方面的管理职能；技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，主要依*企业自身力气，搞好自主开发。 C、按外部环境特点进行设计和调整； 分析企业在外部环境作用下，是否应当增加有关加强对外联系的基本职能；应充溢哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。 D、按其他影响因素进行设计和调整，如企业规模和企业组织形式。 （2）关键职能设计和调整的方法。（是企业战
29、略与关键职能相关分析法） 2、集权与分权设计的方法。（是进行企业纵向组织结构询问的主要方法） （1）分析影响集权与分权程度的主要因素 A、产品结构及生产技术特点。内部影响。跨行业多种经营适合分权管理。 B、环境条件及经营战略。外部影响。增长型适分权，稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。 C、企业规模与组织形式。规模大企业，除产品结构和生产技术特点所确定的、适合高度集权的企业外，一般都须要不同程度的扩大分权。 D、企业管理水平和班干部条件。 （2）选择适合企业详细条件的管理体制模式。 A、集权的职能结构。U（Unity Form）型，亦称直线-职能式。 特点：企业的其次级机构按不同职能实行专业分
30、工；实行直线-参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。 B、分权的事业部制结构。M型（Multidivisional Form），亦称联邦分权权制。 特点：企业的其次机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。 C、子公司制分权型。H型（Holding Compang Form）。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。 特点：母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。 3、部门化方式和业务活动组合分析的方法。（是进行
31、企业横向组织结构询问的主要方法） （1）部份化方式。 按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合划分 （2）业务活动组合的分析方法。 A、贡献分析法：按供应成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动。 B、关系分析法。在部门设计中，依据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。 C、工作负何法。为了防止机构臃肿、人浮于事，部门结构设计要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。 4、管理业务流程设计和论述的方法 （1）绘制管理业务流程图的程序与方法。 A、选择绘
32、图对象。 B、调查了解，确定工作步骤。 C、加入信息资料的输入和输出。 D、明确负责的岗位或部门。 F、反复核实和修正草图。 G、附上有关的要求或说明，给出正式的业务流程图。 （2）流程改进的程序 A、找出所要改善的目标议题。 B、现状分析探讨，确定流程问题。 C、设计改进方案，绘制改进的流程图。 D、实施改进方案。 （3）流程改进的方法。 流程改进的对象确定之后，可以运用ECRSAI原则（6种方法的英文缩写）对流程中有问题的环节进行改进。 A、取消（Eliminate）。即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。如不必要的处理、不必要的传递、不必要的检查等应设法予以取消，特殊是那
33、些即费劲又耗时的非生产性工作，更应加以省略。 B、合并（Combine）。即把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。合并可能避开忙闲不均、负荷不均衡，也可以消退重复、分散的现象。 C、调序（Rearrange）。又称为重组，即通过变更工作程序，使各项工作并展先后次序重新排列，或者变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间。 D、简化（Simplify）。它是指经取消、合并或调序后的工作再进行深化的分析探讨，使各项活动要素逐步地得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率。 E、自动化（Automate）。即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作，加速过程进展的速度及稳定各
34、项工作的质量。 F、一体化（Integrate）。即对工作过程进行跨职能的再改造工程，以削减部门间的常见的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。 企业组织变革的诊断与变革方式。 1、组织诊断。 2、组织变革方式。 （1）改良式变革。此种变革方式一般属于修修补补、小改小革。 优点：能依据企业当前的实际须要，局部进行变革，阻力较。 缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。 （2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更，而且宣布改革后在较短时间内限期完成。这是一种特别的方式。实践证明这种阅历是不胜利的。 （3）安排式的变革
35、。通过对企业组织结构的系统探讨，制定出志向的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有安排、有步骤地加以实施。这种方式特点是比较有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间打算，阻力较小。因此，这种方式是比较志向的方式。分专家诊断、全面规划、职工参与等步骤。 自考“企业管理询问”笔记串讲第五章 一、特点和作用 1、企业科学技术管理：简称科技管理，它是指企业对技术进步、新产品开发、工程技术活动的组织和管理工作的总称。 2、企业科技管理重要性：加强科学技术管理，是科学技术自身发展的客观须要；是保证科学技术充分发挥作用的必定要求；是保证企业正常
36、秩序的必要条件；是减轻与消退科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。 3、科技管理询问的特点 科技管理询问：是指询问组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其缘由，提出切实可行改进建议方案并指导实施的活动。 科技管理询问的特点：较强的专业性、科学的前瞻性。 4、科技管理询问的作用 （1）对企业技术进步起指导作用。 （2）对企业管理变革起推动作用。 （3）对提高企业竞争力起强化作用。 5、科技管理询问的内容 （1）发展型创新性科技管理询问 （2）巩固型稳定性科技管理询问 二、课题 1、企业科技战略 （1）科技战略：是指企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科
37、学技术角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所作出的长远性的谋划与方略。 （2）可供企业选择的科技战略方案 按企业技术类型不同分： A、劳动密集型技术战略方案。（资金节约型） B、技术密集型战略方案。（劳动节约型） C、学问密集型技术战略方案。（智能密集型） D、劳动密集与技术密集相结合的战略方案。 E、劳动密集与学问密集相结合的战略方案。 F、技术密集与智能密集相结合的战略方案。 按技术进步的目标不同分类： A、地区级技术目标战略方案。 B、国家级技术目标战略方案。 C、国际级技术目标战略方案。 D、世界级技术目标战略方案。 按企业技术在竞争中担
38、负的角色不同进行分类： A、领先型技术战略方案 B、紧跟型技术战略方案 C、仿照型技术战略方案 D、配角型技术战略方案 按技术进步的方式不同分类： A、独立开发型战略方案。 B、技术引进型战略方案。 C、技术改造型战略方案。 2、企业科技开发管理的询问 （1）企业科研管理的询问 询问人员在对客户企业的科研管理进行询问时，应着重围绕以下问题开展调研工作： A、企业科研管理的选择是否恰当。 B、科研条件分析。 看是否有一支比较强大的科研工作队伍，即具有肯定数量与质量、结构合理科技人员群体； 科研经费是否足够。 科研所需技术装备是否齐备和完善。 科研试验场所是否具有肯定的规模。 科技信息驾驭状况分析
39、。 C、科研组织管理分析。 科研组织形式是否合理，是按科研课题分组，形成松散型的组织，课题完成，组织解散；还是按专业分工，建立较为固定型的组织形式。 科研管理是否符合科研劳动的特点。 D、对科研成果管理的分析 主要分析以下内容： 客户企业是否组织相关专案对申报的科技成果进行公正客观的评议和鉴定，具有创建性、先进性和肯定的经济价值或科学价值的成果是否得到公认。 科研成果是否得到刚好的推广和应用，并尽快地转化为生产力。 科技成果嘉奖工作是否重视。 （2）企业技术开发管理的询问 主要应抓信以下的内容进行调查和分析： A、技术开发对象的选择分析。 B、对技术开发的途径分析。 C、对企业技术结构调整和优
40、化的分析。 （1）技术的要素结构：技术的各要素之间、要素内部质的差别和量的比例关系。 （2）技术的层次结构：即先进技术、中间技术与初级技术之间的比例关系。 （3）技术的相关结构：即技术系统内主体技术、共有技术、相关技术之间的关系。 （4）技术的序列结构：即产品的设计技术、测试、工艺、检验、操作运营、保养修理技术 D、企业技术寿命周期分析。 主要分析：一是分析企业技术革新周期一般须要多少时间； 二是分析企业技术生命周期长短，是否能够延长。 3、产品开发管理 （1）产品开发：也属于技术开发的一个重要组成部份，它是运用已驾驭的新原理、新技术对产品进行改革和创新，以满意社会和市场新的须要而进行的一系列
41、开发活动。它主要包括：一是整顿和改革老产品；二是开发新产品增加新品种，实现产品的更新换代。 （2）主要应抓以下环节的调查和分析： A、整顿和改革老产品的分析 整顿和改革老产品方针的分析；对老产品改造措施分析；老产品改革的组织工作分析； （3）新产品开发管理询问 A、新产品开发方向分析。 新产品是指在产品结构、性能、材质、技术特征等某一方面或几个方面，比老产品有显著改进、提高或独创的，具有先进性和好用性、能提高经济效益、具有推广价值的，并在一个省、市、自治区范围内是第一次试制经鉴定确认的产品。 B、新产品开发式分析。 依据所选择和实施的技术战略和产品战略，选择了何种新产品开发方式。 C、新产品开
42、发安排管理分析。 D、新品开发过程分析。 询问人员应了解客户企业从确定产品开发方向到制度开发安排到组织实施，最终开发完成，整个新产品开发过程是否严格遵守新品开发程序；每个步骤的工作是否组织严密。 4、日常技术管理 1、企业日常技术管理：是指干脆为生产现场进行技术服务的管理工作。 2、企业日常技术管理询问的内容分： （1）工艺管理分析。主要调查和了解以下内容： A、是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查。 B、是否编制了工艺方案并进行经济评价。 C、工艺技术文件的编制分析。 D、工艺装备的设计分析。 E、日常工艺管理分析。 （2）环境管理分析。主要围绕以下内容分析： A、客户企业是否高度重视环境
43、爱护工作，是否有明确的加强环境爱护的指导思想。 B、是否建立了相对独立的机构来特地负责环境爱护的管理工作，并规定组织管理职能。 C、企业是否制定和切实实行了强有力的环境管理的措施。 D、是否开展了环境监测工作。 E、企业环境管理是否建立了有关考核评价的指标体系。 三、方法 1、企业科技战略询问方法 （1）科技发展趋势预料法。 推断企业科技战略及其目标确定的科学性和合理性，询问人员可以运用预料的因果性原理、相关性原理和连续性原理，对客户企业所选择的科技战略进行分析。 （2）因素分析法。进行战略决策时，是否考虑到有关因素的影响或要求。 （3）定量分析法 2、企业技术开发管理询问的方法 （1）因素分析法。 询问人员在对企业技术开发管理的询问时，要了解客户企业是滞重视了企业内外各种因素的分析，是否探讨这些因素的影响并实行相应的措施。 （2）技术结构分析法。 询问人员应通过细致解剖和分析企业技术结构的状况去发觉企业技术开发的课题和重点。