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1、2016-麦肯锡问题分析与解决技巧(Problem Analysis and Solving Skills) 2-9记【日】高杉尚孝著，郑舜珑译北京时代文化书局，2014.6图表2解决问题的示意图1111像恢 S 原 状 型解 决问根本解决防止复发制 作 脚 本资产盘点选定理想行动计划掌握现状分析原因紧急处理解决问题示意图Parti从发现问题到想到解决策略第1章如何掌握问题问题的本质就是有了落差本书中用问题”来表示期待的状况与现状之间的落差，用课题表示追求答案的提 问。2、问题必须考自己找出来不管其真实性如何，被动的态度并不可取，解决问题的出发点就是要积极开掘问题 所在3、自己权限内的问题，才
2、是“能解决的问题看事情不能只挖掘细节，要用更开阔的视野来掌握事情的全貌。要拥有大格局的视点，但别超出了自己的权责范围，要以当事者的身份脚踏实地解 决问题4、问自己六个问题，有助于发现问题：“现状与期待的状况之间有无落差？ 现状有没有发生什么变化是否觉得哪个局部进行的不顺利”是否有哪些事情未达标准”有没有哪些事情不是你原先期待的状态”假设置之不理，将来是否会发生重大的不良状态SCQA分析，帮你发现问题、设定课题（Situation-Complication-Question-Answer-Analysis ）所谓 SCQA 分析，是透过描述当事 者的心理及状况，发现问题过程中，以设问的方式刻画出
3、课题的问题接近法。步骤：a、预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司b、描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标，S （状况）c、假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件，C（障碍）d、用自问自答的形式来假设各种课题，Q （疑问），可以说是课题e、思考出Q的解答，A （回答）10图表5T8CQ-A 分析（M）（pbral*1（向）Qi*rfi1a（）II体腐央专 的债，ar nnft件9出.儿企好】SihMtE （U）HM这个问 题.K- 个财主角向 二鼠皆要的 凡An*terr （HM）整出阿力力决谡罂的手段.必始且有图表5-2 J-Q-A分析（桃太郎案例）Prm4f
4、tmitt（主角）SihMtinn（状况）ComplirMiinn（阿）QurxlionAnswer很久很久以 加.在某个 地方住看一 对老公公和 z婆婆、郁大.老公公 上山砍柴. 婆婆到河边洗 衣M“一天. 婆婆到河边 洗衣服,n 到河川上防 大桃子 喉希河流漂 过根（课题）（问答）自己找问题，实践SCQA分析向客户做提案时的应用窍门所谓“提案型业务，具体地说，就是针对企业顾客的问题提出可行的解决方案（solution ）11问题认知坐标轴提升提案的进度12第6章 如何掌握问题的本质，制定替代方案问题背后的问题：课题的本质是什么？1、错误的解决策略，反而让问题恶化2、正确设定课题，多想集中替
5、代方案3、解决方案只选一种，但不能只想一种4、解决问题的第一步，明确说出本质课题5、课题的设定，决定了解答的范围(The issue definition determines the solution boundary )6、“是否该带伞外出并非本质性的课题7、课题设定太外表，无法解决问题本质8、关键在于设定出本质性的课题9、课题定义不同，想出的替代方案迥然不同如何理性评价各种替代方案1、先不做任何评价，列出所有解决策略2、脑力激荡法原那么：a、不能批评别人的想法b、尽量提出大量的想法c、欢迎自由奔放的发言d、开展别人的想法3、解决方案必须谨守伦理4、替代方案的评价标准必须明确5、确认替代方
6、案能否解决问题* (评价替代方案时最重要的因素)6、别把追求解答的手段当成解答本身7、还有哪些不可退让的“制约条件？138、接着才是思考你对替代方案的“期望条件9、先给期望工程评分比重，再来评价替代方案这个方法能以具体的数据，呈现出替代方案的价值，有助于我们进行评价10、别忘了进行负面评价万一只有一个解决提案怎么办用于执行的行动计划1、行动计划：必须具体涉及金额、日期、人员2、有好的解决策略，有能力执行吗3、要是没有相称的执行能力怎么办？假如执行者能力缺乏，可以一边思考弥补缺乏的替代方案，一边依据已经制定好的 行动计划，开始解决问题如果无法弥补执行能力，那么可以考虑缩减行动4、确实将主旨传达给
7、组织内部5、沟通优劣会影响行动结果Part2情境分析，提升决策质量第7章 情境分析反响快，笃定预测风险高笃定的预测一一总遇上不愿面对的真相1、用情境分析提升解决问题的质量2、光凭结果来评估决策，太危险3、好决策不能只看结果，更得看国产4、解决防范潜在型和追求理想型问题，得考虑环境变化5、时间可能改变解决行动的效果6、人通常在不确定的环境下解决问题7、一厢情愿是成功者的乐观陷阱14情境分析一一预想集中最可能发生的故事1、情境就是和未来相关的故事2、情境分析是为了处理无法掌控的因素所谓的情境分析也可以说是环境方面的风险分析（对环境做风险分析）麦7-1情境分析的特征未来可侦测预测未来是布益的债恻是专
8、家的工作决策者单纯接受预测的 结果以每项变数单独变化的 敏感度分析为主流,未来不I俺湾 值测未来只是白费匚夫 用视建构脚本的过程 作为认识状况的匚具 对所有脚本同样也现 考虑相关性后,改变各 项生数3、分析过去，是以“可预测的未来为前提4、但情境分析认为不可能百分之百预测未来5、环境预测分析只供参考，切勿依赖6、情境分析写多种脚本，以认识状况7、敏感度分析不是情境分析敏感度分析，可说是传统环境预测分析的一大特征。敏感度分析的方法是：通过上 下变动来控制环境的个别因素，并观察其变化敏感度分析完全是根据需求，将风险因素当做独立的变量来进行操作。这种分析方 法，与思考个别风险因素相关性的情境分析区别
9、很大8、情境分析会考虑风险之间的相关性9、情境分析能够提高应对速度第8章 说未来的故事：制作环境脚本制作环境脚本，是针对解决问题时的周遭环境，进行风险分析。必须考虑以下三个步 骤：15a、掌握环境因素的结构：将环境中的风险因素视为一连串的相关线下，予以结构 化b、掌握各类风险的重要度：依据风险因素对于当事者的影响和不确定性，掌握各 类风险类别的重要程度c、制作环境降本：以影响较大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本从结构来掌握环境因素环境由哪些因素构成？哪些因素造成风险？风险矩阵首重：尽可能列举各种风险掌握各类风险因素的重要度将风险因素绘制在风险矩阵上：矩阵的纵轴表示风险因素对当事者的
10、影响度纵轴：影响度风险真实发生时所受到的冲击所谓“影响度”，是风险一旦转为现实，对当事者造成的冲击横轴：不确定性风险因素的可辨识度别把不确定性用“发生几率”表示16图我8-2风险矩阵的两轴风险凶索的变动用当少者的杉响程度a可将当事者的H标当作号虑项H。假设当事并是企业.可以参考损益表和现金流表 等统计信息.大低:确定性越低.越容易预测，不确定性越嬴 ?难BW。例如.某因素有很高的几率往不 的方向开展，表示不确定性较低制作环境脚本壳牌公司的情境分析事例第9章结合脚本和替代方案用环境脚本评价各替代方案制作脚本本身并非目的，其使用价值在于提升解决问题的质量。情境分析是一种系统性的手法，以不确定性为前
11、提，对解决问题中的替代方案进行评 价制作脚本/行动矩阵评价企业的投资，用净现值来分析（NPV , Net Present Value ）所谓净现值分析，就是先预测某项策略会替公司带来多少现金收入（自由现金流），再除以加权平均资金本钱（WACC , 算出现在的价值，最后再减去原始投资额Weighted Average Cost of Capital ),重新计 ，乘!J卜的余额就是NPV17还可以用IRR ( Internal Rate of Return )进行追加分析。不过要注意IRR仅是内部的报 酬率，还需要与资金调度的本钱做一番比拟 第10章解决策略的选择顺序剔除超出容许范围的解决策略
12、思考环境脚本各状况的发生概率考虑风险和报酬，再选择行动用友依风险偏好类型做决定风险 喜好暇风险 喜好暇风险 中立型选择平均期待风险 回避型Part3麦肯锡的强项：分析第11章分析要合乎逻辑，其实很简单分析与解决的基础：逻辑思考1、没有逻辑的主张，没有人理会2、逻辑就是：说出主张，提出论据3、逻辑太跳跃？因为论据无法支持主张18图表1|一|逆料性的基础主张结构上的基本条件应味采用 租赁的方式说眼力减刑论据论据未来是租赁的时代逻辑性的基础逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述1、论述跳跃，逻辑上便欠缺说服力2、逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契以对方的立场检视自己的逻辑想确认是否犯下自以为是的默契的毛
13、病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的 主张及论述。尽量从对方的角度思考，确认自己的主张及论事是否能让对方理解。1、用后设认知检视自己的逻辑在心理学的领域中，这种从高处往下俯视自己思考的方式，被称为“后设认知(metacognitive )才奂句话说，就是思考自己正在思考什么。2、锲而不舍地自问“为什么这么认为3、逻辑思考三要点，逻辑过程无止境19问题分成三种类型1、从目的区分：恢复原状型和追求理想型恢复原状型：是指恢复成原本的状态，遇到这种类型问题时，要将原本的状况视为期 待的状况。2、追求理想型的目标在于提升现状追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状
14、 况，于是把它视为问题3、用显在或潜在的观念来区分问题所谓显在型问题，是指眼可见其型、或大或小、已发生不良状体的问题所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损害，但未来可能显在化得问题4、结合目的和时间，将问题类型化用友1-2向的的类型用友1-2向的的类型不总状态已经 接露出来解诀 方法为恢砥原状搁甘不管会 发生不良状态 解决方法为维 持现状。现状并无大 碍,但希罩 追求理想 解决方法为 达成理想随着问题的范围大小不同，同一问题也可能包含多种类型QI -3理辑性的三要素抡论论据 据据锲而不 舍、反复 检冷假设逻辑性的三要素追求逻辑性可说是永无止境的作业，一位好的问题解决者必须在有限的时间内找出最第1
15、2章分析的本质 以MECE的概念分析L分析即拆解，本质为MECE发想分析的基本概念是：将事物拆解，思考各个组成成分之间的相互关系。最能明显表现分析本质的思考方法是MECE , ( Mutually Exclusive , CollectivelyExhaustive )意指兼具互相排他性与集合网络性,也就是拆解后的各个组成成分不重复，不遗漏的状态 活动现成的架构，进行分析符合MECE原那么的架构,大致可分为3种。第一种：将分析对象区分成符合MECE的工程，有助于当事者理解分析对象的结构第二种：用“流程的概念掌握MECE的工程，有助于当事者理解分析的过程第三种：那么是使用由纵轴和横轴所构建的矩阵
16、，来整理事物分析架构是手段，不是目的20即使为了增加分析力，多记住了几种分析架构，也未必能够提升解决问题的能力。原 因在于，终究必须了解，在发现问题和设定课题的过程中，每一种架构的定位到底是 什么 第13章如何分析策略、产业、组织、营销 思考事业战略的 3C自家公司分析(Company )、竞争对手分析(Competitor ) s以及顾客和市场分析Customer),此外视情况可以加上第四个C , 渠道(Channel ),如果该业务容易受政府决策影响，还可以加上另一个C当局(Controller)阳依整立案中的3c用场f技术力的仰力本钱殳/林牌hCompany白家公司分析Customers
17、市场分析Competitors市场占行率强项9点横略市场占行率强项9点横略竞争分析规模/成长率市场屏障需求/属性结构/变化战略立案中的3C适用于业务分析的五力(Five Forces Analysis )_美国经济学家迈克尔波特(Michael E.Porter)L目前的产业竞争 2、新加入者的威胁213、替代品的威胁4、供货商的议价能力5、购买者的议价能力图我13-2业务分析的五力业界的特征.是什么？ 竟争态势发生变化?购买者的评价能力 仃何转变？妮慑经济,品牌 力,投资筒.冷. 计化.等等.是 否有进入门检？思考组织策略的7S1、经营策略（Strategy ）-这事公司必定追求的一种策略2
18、、组织结构（Structure ） -这是可用组织结构来表现的组织形态，以人体比喻，骨架3、营运系统（System ）-支持经营策略和组织结构，并且进行组织管理。以人体比 喻，神经。4、经营风格（Style ）-经营风格深植于企业文化中，是由下而上或由上而下，经过历 史熏陶而培养出来的5、职员（Staff ） -指组织里成员个人的能力、技术、知识、资质等6、组织技能（Skill ）-指组织的知识、技能、技术7、共享价值观-（Shared value ） -指组织内部共享的价值观、使命感等，多半是尚未明 文化的企业理念。22衣13-3组酮分析中的7si;组织全体的力也aff员一 父的能力 sta
19、职)和资防 使命，兽等决策的过号经营风格经营风格组织技能Strategy经并故略System营运系统Structure 组织结构拟定营销策略的“4P产品（Product ）:公司应该贩卖何种产品或服务给顾客，这是营销的原点价格（Price ）：设定符合产品价值的价格促销（Promotion ）：将商品的价值顺利地传达给用户的策略渠道（Place ）:指包含店铺在内的物流战略将促销策略用M EC E分解1、宣传广告：主要通过电视、收音机、报纸、杂志等群众媒体，促进消费者购买产 品和服务2、公关活动：公关活动是利用新闻或报导，将特定的产品或服务信息传达给消费 者,熟称“做公关3、营销推广4、人员销
20、售23第14章如何分析价值链、消费行为、关关危机显示获利模式的“商业系统”最具代表性的流程分析架构，就是能显示出企业机能流程的商业系统也称价值链(Value Chain )1、商业模式不同，价值链就不一样商业系统是一种罗列出企业各项机能的架构，因此没有固定的工程2、商业系统：价值链分析应用广泛商业系统的思考模式不只限于企业。其本质是以MECE的流程来整理事物，因此可 以应用于各种主题或对象3、商业系统分析，用价值链知己知彼分析消费者决策流程的AID M A模型A : attention :注意一一吸引消费者注意，传递产品和服务的讯息I ： Interest :兴趣、关心一一在消费者知道讯息之后
21、，进而让他们对产品和服务产生兴 趣和关心D : Desire :欲望一一让消费者燃起想使用产品和服务的欲望M:Memory/Motivate :记忆/动机让消费者记住产品和服务，进而向购买产品A ： Action :彳丁动实际行动,购买产品和服务AISAS模型：AttentionInterestSearchActionshareAISECEAS 模型：AttentionInterestSearchComparisonExaminationActionshare保全品牌名声的抱歉启事架构如果真的碰到了伤害品牌形象的事故时，除了应对问题之外,最重要的是,要确实对 外传递你的处理方式，才能将品牌的受
22、损程度降到最低。24用表14-4抱歉白疗提出防止复发凝略提出防止复发凝略说明应对策略分析原因说明现状抱歉启事第15章矩阵分析：从个人职业开展到公司成长分析事业组合的“PPM矩阵一一波士顿顾问集团(BCG , Boston ConsultingGroup )开发出来的产品组织者(PPM , Product portfolio management )是企业用来检讨是否需要培育、维 持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具，表15-1 PPM矩阵低高问题儿童明日之里败犬自家公司的相对市占率用产品市场矩阵(Product-Market Matrix )思考成长策略又称作成长矩阵(Growt
23、h Matrix )1、市场渗透策略：以既有产品进攻旧市场2、市场开发策略：以既有产品进攻新市场3、产品开发策略：对于目前的市场投入新的产品4、多角化战略：对于新市场投入新产品25产品勿矩1既 彳;新 制库市场渗透产品开发场市阳干发多角化产MJHmm检讨企业并购的企业价值创造矩阵(natural ownership matrix )价值创造的可能性26低 %的*力度 .，舁内的炖价提供价值的可能性事业之间的关於性能共学白家公司的技术他结构上的优越性(税制等)检讨 般am：撤退协助职业生涯规划的职业生涯矩阵（GLOBE商学院创办人堀义人-迈向成功的职业生涯规划）第16章解决问题的心理素质3种想法
24、,会害你无法平常心1、调入“否认状况的陷阱2、在错误的时机追究责任3、对状况产品非现实性的评价死脑筋思考的问题点1、惊慌失措是“死脑筋思考”所造成2、死脑筋思考是心理压力的根源“这个问题绝不会发生这种不好的思考在作祟3、“死脑筋思考是一种偏执4、管它的，看太开也不好这种思考缺乏远见，相对于死脑筋思考的另一个极端用期望思考找回正面心态1、摒弃死脑筋，心里有“期望272、 期望思考提高解决问题的效率3、预先模拟良好思考我希望我想这么做我布中是这种状态否认绝不退让 的态度没有任何理由说明它不会发生 1这是可能发生的步这是可能发生的步成认愿望未达 成的可能性评价愿望未达 成的现实面太阳依IH会升起 步
25、情总会布方法解决 一定撑得住良好思考的4要素2829覆，寿，高效解决问通的五个步.麦肯锡专家高效解决问题的五个步骤现在未来发生时间问题特征哪个问题先解决？决定优先级L根据紧急性和重要性决定优先级会让人忙不过来的 问题明显为最高优处理的 问题延后处理。不过， 可能为防范潜在型 很容易被延后处 理，必须注意，常重要性优先顺序矩阵图2、不紧急但重要的问题，最容易忽略3、防范潜在性问题，预防和应对并重第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题的课题领域恢复原状型问题有两大课题2、分析原因，采取应对策略4、在大多数情况下，如果不找出发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都只是 一种紧急处理。总之，没有
26、正确分析原因，问题不能根本解决5、分析原因：基于事实、掌握状况7、在解决问题能力中，分析力最重要，从掌握现状和分析原因中获得成果，绝大局部 来着以事实为基础的分析力。分析力的基础就在于逻辑思考。8、分析是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。分析就是讲混沌的现实区 分成有意义的群组后，说明其相互关系的一种脑力作业。所归纳的要素要符合 MECE 原那么(Mutually Exclusive , Collectively Exhaustive ) z 也就是 说，必须符合“不重复、不遗漏”的原那么.出现的结果是现象还是原因？千万别弄错10 .有些问题不需要分析原因：“修缮型问题12、不良状态
27、频繁发生，需要分析原因13、6W3H ：what:什么产生不良状态?什么样的不良状态？这可用于发现问题where:发生不良状态的地点在何处？发生的对象在何处？这适用于确定不良状态which:发生在哪个对象？这适用于面对数个性质相同的对象时，限定其中的一个 对象when:何时发生不良状态，这是以时间的序列来掌握状况，有助于分析原因who:为何会发生状态?这有助于询问、收集情报why:为何会发生损害？这是分析原因的主轴how:在什么样的状况下发生？有时候这就是直接原因how much损害的程度是什么？损失多少金额how many损害的数量有多少还可以用差异分析（Variance analysis）
28、找原因标杆学习（benchmarking ）:是指从同业中选出几家被称为务实典范“（best practice ）的企业，与自家公司做比拟，筛选出自身必须改善之处。3、比拟同意对象的变化：差异分析不仅可以用于比拟发生问题的对象与运作顺利的对象，还能够用来比拟同 一对象在发生问题前后的差异真的是这个原因吗？如何确定因果关系因果关系要成立，必须具备三要素：a、视为原因的因素（X ）与结果（Y）之间有关联性b、视为原因的因素（X ）发生在结果（Y ）之前c、没有其他干扰因素第3章 如何解决防范潜在型问题防范潜在型问题的课题领域记号我示课题领域防范潜在型问题有两大课题预防与应对并进由下而上法从个别的状
29、况和现象，思考可能发生的不良状态步骤：a、从现状中确定必须注意的特定因素b、假设不希望发生的不良状态c、拟定预防策略，排除可能的诱因d、预先拟妥发生不良状态时的应对策略由上而下法先假设最后会发生某种不良状体，再思考可能引发这个状态的诱因步骤：a、假设不希望发生的不良状态b、确定引发不良状态的诱因c、拟妥预防策略，排除可能的诱因d、预先拟妥发生不良状态时的应对策略危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理1、危机管理：以由上而下法进行分析2、产品不可能永远没有问题3、先设想你的可控受损程度4、各部门都得进行风险分类5、危机管理：确立预防策略，同时提升应对能力危机应对计W危机应对计W模拟演练处理何雅做决
30、策传达俏息风险管理的全貌风险管理的全貌第4章 如何解决追求理想型问题追求理想型问题的课题：最终目标要明确实践理想：如何解决规划性课题四要素:a、设定实现理想的期限b、列出必要条件C、学习技术或知识d、制定实施计划甘特图：PERT/CPM ：计划评核术/要径法:PERT/CPM , Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method,是一种被称为运筹学(Operations Research )的研 究方法甘特图和PERT图例你能选定一个明确的理想吗？1、理想，经常并非那么明确2、现状分析，难以导出明确的理想3、价值观明确，状况分析能够得到理想的具体形象4、随着时代变迁，理想也会改变8、追求理想时，不要混淆了手段和目的：无论你是否设定了理想形象，请注意不要混 淆了实现最终价值与追求理想前者是目的，后者是手段 第5章如何以分析发现问题发现问题是很重要的能力1、解决问题的原点在于发现问题的存在发现问题最重要的关键是对变化要够敏感