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1、重庆大江工业有限责任公司调研报告重庆大江工业有限责任公司物流整体规划项目组二零一一年三月目 录1 概述21.1冲压事业部的基本情况21.1.1 冲压件事业部简介21.1.2 组织架构31.1.3 事业部产品及主要客户31.2 项目背景31.3 调研活动32 物流现状42.1 冲压件事业部总体物流流程42.2 冲压件事业部物流现状及存在问题详述52.2.1 事业部物流总体现状和问题52.2.2 供应物流环节的物流现状及问题52.2.3 生产物流环节的物流现状及问题72.2.4 销售物流环节的物流现状及问题102.2.5 物流信息化环节的物流现状及问题123 物流成本123.1 冲压件事业部总体物
2、流成本123.2 各环节物流成本133.3 物流成本管理中存在的问题164 冲压件事业部物流需求分析164.1 冲压件事业部物流运作模式需求分析174.2 冲压件事业部物流运作流程需求分析174.3 冲压件事业部物流设施（库房）需求分析174.4 冲压件事业部物流设备需求分析184.5 冲压件事业部物流组织需求分析184.6 冲压件事业部物流成本需求分析194.7 冲压件事业部物流信息化需求分析191 概述1.1冲压事业部的基本情况1.1.1 冲压件事业部简介冲压事业部成立于1996年，生产建筑面积10000多平方米、辅助生产面积3000多平方米，现有员工600余人，是重庆大江工业有限责任公司
3、下属企业，2009年、2010年均实现销售收入超3亿元。事业部具有20万辆的生产能力，建有从下料到冲压、焊接全过程的专业生产线条，拥有各类设备184台，其中800吨双点压力机2台、400吨压力机4台、250吨双点压力机5台，具有生产奥拓、羚羊轿车CD类冲压及焊接产品10万和5万车付的年生产能力。事业部有冲压车间、焊接车间、108车间、205车间4个车间；CD库房、成品库两个库房。 事业部主要生产长安铃木羚羊、雨燕、天语、新奥拓；长安杰勋、长安悦翔；力帆620、东风渝安等车型冲压件及焊接总成产品。代表性的有雨燕轿车后围总成、雨燕轿车后地板侧构件总成、羚羊车前门铰链总成、羚羊车前侧构件总成、羚羊车
4、后立柱内蒙皮总成、羚羊后地板第二横梁总成、东风小康前门外板、东风小康背门外板、奥托奥拓车前侧构件总成等。事业部拥有下料、冲压、焊接全过程专业生产线，包括板材下料生产线、2000T冲压生产线、1250T冲压生产线、800T冲压生产线、630T冲压生产线、400T冲压生产线、250T冲压生产线、力帆悬挂生产线、YC5悬挂生产线、雨燕悬挂生产线、天语及羚羊悬挂生产线、座式焊接生产线等。从2003年起，开始连续实现销售收入超亿元，其中2009年销售收入突破3亿元。冲压事业部拥有雄厚的技术力量，共有冲压、焊接专业人才60余人，其中中高级工程师及设计师共占35%。该事业部主要从事汽车大型覆盖件、结构件以及
5、焊接总成的工艺技术和研发工作，在冲压模具和焊接夹具开发上有强大的技术优势；与各大主机厂（长安铃木、东风渝安、长安、力帆）开展了广泛的开发合作，共同开发了各种新车型模具和夹具，赢得了客户的好评，新产品开发实力跃居行业前列。1.1.2 组织架构冲压件事业部主要职能部门有：销售科、生产科、质检科、供应科、财务科、精益办、技术科、设备科等，其组织结构如图1.1所示图1.1 冲压事业部组织结构1.1.3 事业部产品及主要客户事业部主要产品有长安铃木羚羊、雨燕、天语、新奥拓；长安杰勋、长安悦翔；力帆620、东风渝安等车型冲压件及焊接总成产品。事业部的主要客户为长安铃木、长安、力帆、东风渝安。1.2 项目背
6、景近几年，随着市场需求的不断增加，冲压件事业部发展速度不断加快，事业部计划扩大生产规模，但是目前事业部的生产状况以及物流状况已不能满足日益增长的订单需求，物流问题日益突出。因此，如何能够在现有条件下改善和提升整个事业部的物流运作水平显得尤为关键，本项目正是基于此背景提出，以期提升事业部物流运作水平，提高物流运作效率，降低物流运作成本，提高事业部生产效率和效益。1.3 调研活动(1) 调研时间2011年03月30日-2011年03月31日(2) 调研地点重庆大江工业冲压件事业部(3) 调研对象冲压件事业部供应科、生产科、销售科、财务科、精益办等部门(4) 访谈对象项目先后调研了事业部供应科、生产
7、科、销售科、财务科、精益办等部门，走访了事业部杨瑜副总经理、供应科周科长、生产科张科长、销售科张科长、精益办张主任、马科员等。2 物流现状2.1 冲压件事业部总体物流流程事业部供应物流采取以“供应商送货+事业部取货”为主的模式，其中钢材部分80%由长安铃木代购，然后存放在宝井库，从宝井运送到事业部由燕兴物流负责，运费38.5元/吨，没有仓储费，开卷费为160元/吨，事业部付费；其余20%的钢材采购主要来自攀钢，直接运到梨树湾，由攀钢负责按周运送到厂区库房，开卷费200元/吨，其余一些杂品等在附近一家五金店或者石桥铺五金店自行采购。生产物流中物料流转采用以叉车、行车为主，人工搬运为辅的流转方式，
8、物料配送至线边，频率为1224小时/次，线边库存根据物料的不同分为2小时、6小时和1天，生产线物料信息采集方式为单据传递，生产现场采取了5S管理，但是存在生产面积较小，设备老化，工装、盛具及线边产品较多，流动频率较低等问题，物料需求计划制定方式为依据订单和手工计算。销售物流采取公司自营的模式，其中长安铃木采取即时配送模式，渝安、力帆、长安的订单式直供模式。事业部总体物流流程图如图2.1所示：图2.1 冲压件事业部总体物流流程图2.2 冲压件事业部物流现状及存在问题详述2.2.1 事业部物流总体现状和问题（1）事业部还没实行有效的现代化物流管理方法；（2）物流设备方面，叉车、盛具等物流设备没有有
9、效的管理和正确的使用方法，尤其是盛具，使用频率比较高，对盛具造成的损坏特别大，直接增加了物流成本；（3）物流操作人员不能完全按照操作规程执行，执行力度以及物流意识方面还比较欠缺；（4）整个事业部缺乏信息系统，物流信息共享困难，各个事业部之间犹如一个个的信息孤岛，不能实现信息的及时沟通。2.2.2 供应物流环节的物流现状及问题供应物流环节没有设立专门的物流部门，物料供应部门为供应科。2010年钢材类原材料采购量为2.9万多吨。目前与冲压件事业部合作的标件的供应商总共有4家，1家位于重庆，3家位于浙江省。（1） 物流设施设备冲压件事业部供配科有五个仓库，分别是原材料库、备件库、标件库、辅料库以及油
10、料库。原材料库有300m2 左右，主要用来储存钢板，库存水平在10天左右，原材料配送频率在4次/天；备件库有30 m2左右，主要用来储存各种备件等；标件库有30 m2，主要用来储存卡圈、螺钉等标准件；辅料库有30 m2，主要用来储存各种辅料；油料库有40 m2左右，主要用来储存各种油料。具体见下表2.1：表2.1 供应科仓库基本情况仓库基本情况库房面积（）储存材料库存水平（天）配送频次原材料库300钢板104次/天备件库30备件-标件库30标件7-107-10天/次辅件库30辅件88天/次油料库40油料3030天/次（2） 物流模式 供应物流采取供应商送货的模式，钢材、标准件、劳保用品等由集团
11、公司经济运行部统一负责采购。整个事业部的库存周转频率快，其中，标件库基本是一周周转一次，有些消耗量比较大的，最多也在810天左右；备件库实施代存的方式，只是代管供应商的材料，等成品下线后再挂账。原材料或零部件入库作业的数据采集方式为手工录入；事业部与供应商的信息交互方式为电话或电子邮件；事业部对供应商建立了严格的考核指标体系，其中要求供应商的供货准时率达到98%，完好率达到100%，准确率达到100%；原材料或零部件库中的呆料很少；原材料或零部件库房采取了5S管理。 （3） 事业部的供应物流流程如图2所示：图2.2 事业部供应物流流程图（4） 事业部供应物流环节存在的问题 加强对外协件厂商的管
12、理外协件的质量问题以及送货不及时问题，对生产造成的影响比较严重，但是，由于有些外协厂商是客户指定的，所以，对其实施监管更为不易。加强对外协件厂商的监管以及考核对事业部的生产节奏尤为重要，事业部可以通过与供应商谈判，由事业部来负责招标更为合适的外协厂商，这对整个事业部的物流管控能力以及生产效率会有很大提升。 加强对带滞料的管理供应原物料中账龄超过1年的库存达135万，生产环节中超过3个月未动的在制品库存达1887万，产成品中3个月未动的库存达304万，这些成为呆料的可能比较大，应加以预防和处理。可以从销售、设计、生产、采购、仓储等经营环节入手，从根源、过程全方位预防呆料的发生；同时针对已经呆滞的
13、物料，可通过调拨其他单位利用、修改再利用、打折扣出售、与其它公司以物易物的方式相互交换处理等方式处理。2.2.3 生产物流环节的物流现状及问题目前事业部的生产方式为订单式拉动和大批量生产相结合的方式。冲压件事业部产品型号种类多，产成品种类多达300多种，大多数采用连续生产和流水线生产。（1） 物流设施设备和人员生产科有6个保管工，10个叉车工，9台叉车以及10台各式起重机（天车）。生产科共有5种盛具，其规格分别为：黄箱： 1.3*0.88*0.66；专用架：A.1.6*1.0*1.0，B.1.3*1.3*1.0，C.1.0*1.0*1.0，D.1.6*1.3*1.0。事业部的厂区平面分布示意图
14、如图2.3所示：图2.3 事业部平面示意图 （2） 物流模式生产物流模式为公司自营，钢板从宝井库或是梨树湾运回来后，存放在原材料库房，冲压车间根据车间的生产计划，直接用行车运到冲压生产线；之后，一部分冲压件直接进入成品库，占生产量的20%；另外一部分则是送至焊接车间，进行焊接工序，之后再进入成品库，这个占生产量的80%。生产过程中物料配送模式如图2.4所示：图2.4 事业部生产物料配送模式示意图（3）物流模式冲压车间：车间内部工序之间的物料流动大都依赖行车，各生产线之间物料流转主要依靠叉车；焊接车间：主要依赖于人工和叉车进行物料流转在车间之间、车间与半成品库之间物料流转基本上是依赖于叉车，80
15、%的半成品一般会在1-2天内周转出去。（4）事业部生产物流环节存在的问题 生产线停产频率过高，达到每月10次或以上，其原因是设备故障，零部件配送不及时或配送计划出错，事业部实行员工两班倒的工作制，每班时间为10个小时左右，由于员工的操作不规范对生产也会造成影响，有时甚至会生产线停工； 目前，生产科只有9台叉车，却负责将整个在制品车间超过300多种的半成品运到焊接车间以及205车间，配送路线较长，使用频率很高，以目前状况，基本上每台叉车每天要工作20多个小时，并且缺少必要的维护和保养，对叉车造成的损耗比较大； 生产阶段的信息化应用程度不高，原材料从库房到冲压再到焊接，整个过程中，信息采用纸质单据
16、传递，不能实现实时跟踪，只有在成为成品的时候才会由浪潮系统出机打单据，不利于对生产的监控； 冲压车间在更换冲压模具时，换模时间长达40-50分钟，为了节约时间，只能减少换模次数，直接导致生产批量大，占用资金及线边库存面积过大，影响正常的生产。生产现场面积较小，设备老化，工装、盛具及线边库存较多，流动频率较低，设备出故障频繁，保养时间少，每天的工作时间为21-22小时； 在制品仓库面积比较紧张，仅有1000，但是存放着300多种在制品，如果要提取存放在里面的使用频率相对不是很频繁的在制品，则要把存放在外面的在制品都挪开，费时费力，很大程度上制约了生产效率。随着事业部订单的逐年增多，库房过小对整个
17、事业部发展的制约越来越明显； 物流需求计划的制定方式为手工计算，还没能达到电脑自动生成，效率比较低； 生产线工作状况的反馈速度比较慢，当天的生产情况要到第二天下午才能反馈到生产科； 在制品库房的盛具使用频率较高，而且缺少必要的保养维护措施，造成对盛具的损耗比较大。2.2.4 销售物流环节的物流现状及问题（1）冲压件的销售主要分为两部分：长安铃木的即时配送模式；雨燕、力帆、长安的订单式直供模式。由于长安铃木的生产过程比较稳定，其生产准确率可以到达90%-95%，长安铃木内部的生产要求是只能超产，不能减产，所以订单的变化量较少，针对铃木的需求销售部采取的是匀速排产计划。雨燕等系列产品的需求量波动较
18、大，因此对这两类供应商的需求采取不同的排产方式。（2）销售科与铃木之间的物料配送信息传递主要通过长安铃木的MES系统销售科通过登录长安铃木的MES系统不断获取长安铃木的物料配送信息，及时安排物料配送，一般情况下必须在70分钟完成批次物料配送任务，其中即时配送模式登录的是MES外部配送系统，直供模式登录的是MES系统采购件客户端。（3）在生产过程中由于铃木的生产设备故障造成的生产计划临时性调整，但是其总的每个车型的生产量是不变的，即订单量是不改变的，在调整的过程中只是对要货时间进行调整，在调整时会给销售科下达预告通知。对库存的管理实行日清日结，库存管理人员在上班前做好相应的产成品、订单的整理工作
19、。销售科实行两班制，每天工作21-22h，每天要往铃木运送价值约90万元的冲压件，仓库面积紧张，库存水平小于两天。（4）销售科接到铃木的月需求计划，将月需求计划送至生产科，并针对月生产计划制定相应的周需求计划，每天销售科都需要给生产科做急件、缺件预警。需求计划的传递，如图2.5所示图2.5 需求计划的传递图（5）事业部采取的是生产问责销售制，生产科要求销售科做好库存、急缺件的统计工作。事业部的生产依赖于销售的数据支持。（6）主机厂对及时配送的主要考核指标：准时交付率、配送到主机厂的现场5S管理、包装盛具的检查、针对出现临时异常情况的服务质量。在对铃木的及时配送中，准时交付做的相对不错，现场服务
20、比较差，做的最差的是盛具的清洁、维修和保养。冲压件内部盛具共计有4000件，盛具的流转一般为2-3次/天，循环较快，对盛具的损坏较大。现对由哪个部门负责盛具的分类、检查和维修出现分歧，生产科要求销售科对此负责。仓库：一仓库面积750平方米、发货区1200平方米以及用作仓库的过道。仓库内对各个客户的产品分别做了分区。针对铃木的产品，基本上平均45分钟送一次货，其它厂家的产品则根据对方的需求，由事业部直接送货。（7）销售物流环节存在的问题 销售科和生产科之间不能达成有效衔接，实现信息的互用互通，把实物库存和票据凭证有效对接，简化收货入库、发货出库、核对账单流程。供应、生产、销售物流是断开的，不能做
21、到有效沟通，对生产效率造成较大影响； 现行的入库、出库作业的单据流转都是手工操作，经常会造成信息更新速度较慢和一些人为失误，并且事业部的生产依赖于销售的数据支持，生产科对生产的具体情况不能达到实时跟踪，因此对销售的要求比较高； 事业部与主机厂之间还没能形成冲压件的条形码的有选择性对接，如果能够达到条形码有选择性对接的话，能够很大程度上提高对产品的实时跟踪； 事业部采取的是生产问责销售制，生产科要求销售科做好库存、急缺件的统计工作，但是，销售科人员比较紧张，做起来难度比较大； 在对铃木的及时配送中，准时交付做的相对不错，但是现场服务比较差，做的最差的是盛具的清洁、维修和保养。冲压件内部盛具共计有
22、4000件，盛具的流转一般为2-3次/天，循环较快，对盛具的损坏较大。2.2.5 物流信息化环节的物流现状及问题（1）物流信息化环节的物流现状目前事业部的信息系统有浪潮系统、OA系统以及客户服务系统，其中，浪潮用于财务管理，OA系统用于办公。信息化水平非常落后，基本上靠手工单据和人工记忆来处理信息，没有专门的物流信息软件。生产、销售、供应之间没有用电脑连接起来，信息不能实时传递，均处于分立状态。（2）物流信息方面存在的问题物流信息化管理水平落后，物流意识也比较淡薄，具体表现在以下几个方面： 事业部计算机硬件较少，有些业务没有计算机及时来处理，事业部部分员工习惯靠人工记忆和手工单据来处理业务；
23、事业部缺乏专门的物流软件，各个部门不能实时知道生产状况以及库存状况，直接影响排产计划； 生产、销售、供应之间没有用电脑连接起来，信息不能实时传递，均处于分立状态，对生产信息的及时性有较大影响。3 物流成本3.1 冲压件事业部总体物流成本事业部缺乏物流成本意识，也没有独立的物流核算部门，从目前调研的情况看，事业部物流成本很高，精益科还不能真正发挥作用。2010年，冲压件事业部总收入为3.7亿元，总的采购成本为27,975万元，总的物流量达到2.9万吨。供产销物流总成本费用约1,262.3万元，约占事业部采购成本的4.51 %，占销售总额的3.41%。其中供应环节物流成本为687.2万元，生产环节
24、物流成本为294.3万元，销售环节物流成本为280.8万元，各环节物流成本比例如图3.1所示：图3.1 可统计的各环节物流成本集团采购原材料和外购件主要是到厂价，隐含了供应物流成本。2010年事业部采购物料的总价值为27,975万元，按照采购物料总价值的3%来估算隐含的供应商运输费用，约为839.3万元，假定事业部物料运转周期为1个月，即库存1个月的物料，价值量约为2,331.3万元，库存成本为116.6万元。这样，供应环节物流成本为1643.1万元，供产销物流总成本费用约为2218.2万元，占采购成本的7.93%，占销售总额的6.0%，各环节物流成本比例如图3.2所示：图3.2 包含隐含成本
25、后的各环节物流成本 图3.3 可统计的各环节经济用途费用占比3.2 各环节物流成本项目组通过对事业部各个环节物流成本的调研发现：在供应环节，运输费用占比例很大，约占84.4%；在生产环节库存费用占主导地位，占45.1%；在销售环节，人工成本费用占主要地位，约占68.2%。在物流规划中，要着重对各个环节的主要费用部分进行改善，以减少物流成本。具体各环节物流成本如表3.1所示：表3.1 冲压件事业部物流成本汇总表环节人工成本仓库费用运输费用搬运设备费用（万）年库存占用资金成本（万）合计（万）（万）（万）（万）供应环节56.55.758045687.2生产环节97.917.2342.9133.329
26、4.3销售环节191.753.90.330.44.5280.8总计346.176.8583.373.3182.81,262.3表3.2，3.3，3.4 为各个环节的具体物流情况表：表3.2 供应科物流成本表 费用（元）物流范围项目人工成本类别/年管理员人数库管人数剪板工人数其他搬运人数合计数量（人）4410119年收入总额（包含五险一金）30,00020,00035,00015,000565,000总计128351.556.5仓库成本类别/年原材料库备件库标件库辅件库油料库合计仓库面积（）30030303040430存货成本年存货价值量9,000,000运输成本年运输费用5,800,000人工
27、成本：565,000元/年；仓库成本：430*11*12=56,760元/年（未包括仓库折旧费以及仓库维修费，仓库成本按11元/月计算）；库存年平均占有成本：9,000,000*5%=450,000元/年（按库存价值量5%计算）运输成本：（160+38.5）*29,000*80%+200*29,000*20%=5,800,000元（其中160为运到宝井的钢卷的开卷费，38.5为从宝井运到厂区的运费，占总体的80%；200为运到梨树湾的钢卷的开卷费，占总体的20%）成本总计：565,000+56,760+450,000+5,800,000=6,871,760元/年。表3.3 生产科物流成本表 费
28、用（元）物流范围项目人工成本类别/年管理人员数库管人员数叉车工人数行车工人数其他合计数量261002745年收入总额（包含五险一金）52,000120,000240,0000567,000979,000总计979,000搬运设备成本类别/年机动叉车货车手动叉车托盘/盛具天车合计数量91019设备价值1,071,388/544,3392,329,200/562,209燃料费折旧费/10年103,925225,932329,857维修费31,17867,78098,958总计（燃料费+折旧+维修+其它）428,815仓库成本类别/年仓库1（西库）合计仓库面积/1,1681,168仓库价值425,6
29、16/419,891仓库折旧费/30年13,76213,762仓库维修费4,1294,129总计（仓库折旧+仓库维修）17,891运输成本年运输费用30,000存货成本年存货价值量26,660,000人工成本：979,000元/年；搬运设备成本：329,857+98,958=428,815元/年（其中，维修费按折旧费的30%计算，未含燃料费,设备残值按3%取）；仓库成本：1168*11*12+17891=172,067元/年（其中，维修费按折旧费的30%计算，仓库残值按3%取）；运输成本：30,000元/年；库存年平均占有成本：26,660,000*5%=1,333,000元/年（按库存价值量
30、5%计算）成本总计：979,000+428,815+172,067+30,000+1,333,000=2,942,882元/年表3.4 销售科物流成本表 单位：元费用（元）物流范围项目人工成本类别/年管理人员数库管人员数叉车工人数行车工人数其他合计数量57104255年收入总额（包含五险一金）205,000210,00032,00001,470,0001,917,000总计1,917,000搬运设备成本类别/年机动叉车货车手动叉车托盘/盛具天车合计数量1424,0004,007设备价值119,600/30,670387,000/270,00037,000/32,000燃料费20,00090,0
31、00110,000折旧费/10年11,60137,5393,58952,729维修费30,00080,0001,00030,000141,000总计（燃料费+折旧+维修）303,729仓库成本类别/年仓库1仓库2仓库3仓库4合计仓库面积/8553651,2031,6604083运输成本年运输费用2,500存货成本年存货价值量1,800,000/2天人工成本：1,917,000元/年；搬运设备成本：110,000+52,729+141,000=303,729元/年；（不含托盘折旧费，设备残值按3%取）运输成本：2,500元/年；仓库成本：（855+365+1203+1660）*11*12=538
32、,956元/年，仓库年租金成本；（未含仓库折旧费、维修费）库存年平均占有成本：（1,800,000/2）*5%=45,000元/年；（按库存价值量5%计算）成本总计：1,917,000+303,729+2,500+538,956+45,000=2,807,185元/年3.3 物流成本管理中存在的问题(1) 物流成本没有单独核算，只知道物流成本很高，但不知道具体高在哪个环节，也不知道究竟到底有多高，缺乏量化的指标；(2) 物流设施的使用，主要是盛具和叉车、行车的使用，由于使用频率高和缺乏正常的保养等，造成维修费用较高。4 冲压件事业部物流需求分析由于市场需求的增加，冲压件事业部计划扩大生产规模，
33、2010年为20万辆配套，2015年要到50万辆配套。为达到计划目标，冲压件物流需求主要体现在以下几个方面：4.1 冲压件事业部物流运作模式需求分析(1) 提高物流配送的频率针对目前供配科原材料库房比较紧张的问题，可以采取提高供应商送货频率的方法来解决，每次的配送量可以适当减少，提高配送次数，减缓库房压力。(2) 加强对外协件厂商的监督和管理据统计，外协件厂商发货延迟以及外协件质量问题对生产节拍的影响比较严重，对外协件厂商建立一套完善的监督和管理机制，并定期进行考核，在此基础上提出一些适当的奖惩措施，能够更好的促进生产。(3) 改善供配科、生产科和销售科之间的信息沟通方式在销售科和生产科之间达
34、成有效衔接，实现信息的互用互通，把实物库存和票据凭证有效对接，简化收货入库、发货出库、核对账单流程。整合供应、生产、销售物流，做到有效沟通，提高生产效率。4.2 冲压件事业部物流运作流程需求分析目前，事业部生产车间与焊接车间之间不能做到在制品件的实时配送。在冲压车间，换模的时间比较长，每次换模平均需要40-50分钟，直接导致生产批量大，在制品增多，占用库房以及资金较多，影响到了整体的生产节拍。(1) 改进加工工艺，缩短换模时间事业部应设法改进目前的加工工艺，更新模具，缩减换模时间，这样，可以减少在制品库存，缓解在制品库房以及叉车搬运的压力，提高整个车间的生产效率。4.3 冲压件事业部物流设施（
35、库房）需求分析目前，从我们在各个部门了解到的情况反映出，库房面积过小的问题比较突出。在供配科，原材料库房面积只有300 m2，却存放着超过2000多种的各种型号钢板，并且这些钢材只能依靠库管人员的人工记忆，下错料的情况会不时发生，对正常生产造成不小的影响。在生产科的在制品库房，存放着超过300种在制品，虽然已经尽力按照先进先出的原则对在制品实施管理，但是由于空间太小，每次需要取出存放在里面的在制品时，都要先把外面的在制品挪开，取出后，再按照原位放回，很大程度上影响了生产节拍。在销售科，也存在着库房面积紧张的情况，正常情况下，销售库房有300多种产成品，分别为长安铃木、力帆、东风渝安以及长安，销
36、售科库房也存在着难以保证先进先出的问题。(1) 在厂区附近，建立新的库房，缓解库房的紧张局面现在，事业部的主要客户长安铃木有扩大产能的趋势，而我们现在的生产水平只能满足现在长安铃木的需要，要想把生产能力提高，库房是必须需要解决的一个大问题，因此，建立一个新的库房是一个最直接、最有效的选择。(2) 在在制品库房内部，实行库位定置管理在不建立新库房的情况下，在制品库房可以通过实行库位定制管理，在规定的地方存放规定的物品，更加合理的安排有限的空间，通过改善盛具，或者置办一些立体货架，可以有效减少在使用叉车搬运存放在里面的物品时的时间损耗。4.4 冲压件事业部物流设备需求分析从对事业部调研的情况来看，
37、事业部目前使用的物流设备主要是行车、吊车、叉车、货车，其中共有12台叉车，10台行车（起重机），4辆货车，以及4000余套盛具。各种物流设备的使用过程中比较紧张，并且盛具的通用性比较差。随着事业部生产规模的进一步的扩大，物流设备将成为企业生产活动的制约。因此引进和补充新的物流设备，并提升物流设备的利用效率很有必要。(1) 提升现有物流设备的使用效率，重视物流设备的保养和维护合理规划物流路线，缩短物流路径，减少迂回、交叉等现象，提升叉车、内转车、平板车、盛具、托盘等物流设备和工具的使用效率，加强和重视物流设备的保养和维护，减少设备折旧和损耗。(2) 设计更加通用的盛具，满足对盛具的使用要求由于公
38、司的产品有超过300余种，并且销售部平均每天的出库成品金额为90万，对盛具的使用率很高，但是盛具的通用性不高，针对一些成品件，不能很好的发挥盛具的容量。4.5 冲压件事业部物流组织需求分析目前，事业部内部还没有一个专门的物流部门来统一管理整个事业部的物流业务，事业部的物流人员都是分散在各个部门，其中，供配科有19名物流管理人员，生产科有45名物流管理人员，销售科有55名物流管理人员。这样容易造成事业部不能对物流人员进行统一管理，并有效的开展工作，并且使得各个部门不能更加专心于本部门的核心业务。因此，在事业部内部设立一个专门的物流部门，显得尤为重要。(1) 设立一个专门的物流部门，统一对物流人员
39、进行管理如果设立了物流部门，可以更好的对事业部内的所有的物流管理人员进行统一管理，并对他们的工作给以监督、指导以及培训，提升物流管理人员的整理素质以及操作能力。4.6 冲压件事业部物流成本需求分析目前，事业部的各个部门都已经认识到，良好的成本管理对企业的重要性，且事业部在成本管理方面确实存在一些问题，主要表现在：事业部物流成本统计起来比较困难，并且有些物流成本的统计口径不一致，有些统计到的物流成本只是一些明面上的成本，一些隐性的（比如成品的运费等）已经与产品或者是生产过程（一些能耗费等）融合到了一起，无法统计到；缺乏有效的物流成本控制方法。因此，加强事业部的物流成本控制尤为重要。(1) 规范物
40、流成本的统计方法，使物流成本与生产成本剥离考来事业部需要找到一种适合自身的成本统计方法，把生产成本和物流成本以及其它的一些成本分离开来，这样能更清楚的知道事业部的钱都用到了哪些方面，做好了能更加容易的对事业部的成本进行控制。(2) 加强对事业部物流成本的控制，建立一套完整的管理机制对事业部的整体成本有了详细分工之后，可以专门针对事业部的物流成本进行控制，这种控制可以通过推行更加有效的操作方法，更新企业的设备，引进更高的管理理念并且在员工中实行奖励机制，对那些能完全按照操作规范执行的员工进行奖励来实现。4.7 冲压件事业部物流信息化需求分析目前，事业部的信息化系统只有OA办公系统和浪潮财务管理系
41、统，信息化水平非常落后，基本上靠手工单据和人工记忆来处理信息，还没有专门的物流管理系统，原材料在进行加工后，不能实时指导无聊的状态，只有等到出成品的时候，浪潮管理系统才会出机打单据，而在整个加工过程中，基本上不知道物料的状态。并且，生产、销售、供应之间没有用电脑连接起来，信息不能实时传递，均处于分立状态。加强员工的信息化意识、引进先进的物流管理软件并且把供配科、生产科和销售科联结起来显得尤为重要。(1) 加强员工的信息化意识，提高员工信息化水平事业部部分员工习惯靠人工记忆和手工单据来处理业务，引进新的物流管理软件的话，需要员工同步提升对信息化的认同感，并通过对员工进行培训，来逐步推进事业部信息化建设的实施。(2) 引进先进的物流管理软件，改善事业部的物流状况目前，事业部还没有专门的物流管理软件，从长远考虑，专业的物流软件对一个生产性单位是必不可少的，事业部如果要在物流管理水平上更进一步的话，则必须要引进物流软件，引进物流管理软件的话能更好的对企业的物流状况进行控制，更能实时的了解企业的生产状况。(3) 在供配科、生产科和销售科之间实现信息传递目前，事业部的计算机硬件还比较少，三个部门之间还没有实现信息的实时传递、实时沟通，事业部如果实行信息化的话就需要在使各个部门以及车间配备足够的终端设备，这样，车间能够及时的接收到生产指令以及输入实时的生产信息。