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1、销售经理工作年终个人总结时间如流水，很快19年也过去了，回顾x年，以下是我在担任销售 经理这一年的总结：一、销售业绩回顾及分析：（一）业绩回顾：1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。2、812月份销售回款超过了之前38月的同期回款业绩。（具体数 据见相关部门统计）3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步 拓展和提升的基矗（二）业绩分析：1、促成业绩的正面因素：调整营销思路,对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。 虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是 促成业绩的重要因素之一。加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。用提
2、高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法, 形成了 “重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素 之一。对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公 司利益原那么，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成 触份公司的利益。2、存在的负面因素：销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严 格按照终端思路开拓客户，局部客户选择方面存在一定失误！销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。 销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否 适合公司的合作定位以及长久开展。客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以
3、很多未将铺底铺 入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无 优势的流通产品。大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格 降到底价，已无更多利润支持市常公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新 颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌 样板市常销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无 统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。二、费用投入的回顾和分析：（一）费用回顾：1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈
4、利能力稳定，812月相比38月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计）2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，812月相比38月周期人力本钱降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部 门的统计）（二）费用分析：1、正面因素：公司提出市场费用承包政策之后，限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了, 人员的竞争意识和挑战性加强。2、负面因素：营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因
5、此整个管理缺乏科学的流程。老板“一笔签”的现象依然存在。三、营销团队的建设回顾及分析：（一）团队建设业绩回顾：1、销售人员的“放牧式”现员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。2、负面因素分析：公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。销售人员长期适应了 “放任式”的管理，从观念上、心理上和行为 上有一定适应期去接受较为实效的管理。局部人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管 理有“和稀泥”的想法存在。局部人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏
6、 洞一直存在，甚至增加。人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一 致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁 机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原那么不能坚 持，等于一纸空文。四、内部管理运作的回顾及分析：（一）运作回顾：1、基本解决了不按客户定单发货的现象。2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等 管理一视同仁
7、，趋于规范化。5、客户档案基本建立。6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的气氛。（二）存在的负面因素分析：1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前 线”。一方面不能形成管理层面;另一方面促成了 “一笔签”现象， 并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为, 是阻碍公司科学化管理进程的障碍。2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。五、存在的主要问题：1、销售管理无数据：一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是真正的 销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理;二、销售费用 的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需
8、 要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不 断调整而尽量到达目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着 眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭 着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知!所以 我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供 详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以到达管理实效！2、管理无层级：公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板”。本意没错，老 板才是最终决策者!但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个 目的：一、为公司创造剩余价值;二、为公司解决问题;三、帮老板分 解、承当责任。所以应当是员工主动帮
9、老板分析问题，解决问题，把 老板“藏到幕后”。否那么的话，做好人做恶人的都是老板!一一例如， 某客户要申请某项支持，假设公司给予了支持，客户会认为“老板不 错”！假设由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精 了”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板 的正面形象。身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做 事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事! 既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老 总呀！另外老板“一笔签”绝对正确!一一正确的前提在于各级管理 人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！而且，从管
10、理的角度来分析公司的管理。A管理模式一直强调管 理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都 是呈“A”形状）。管理的扁平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再 直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没 必要设那么多部门，养那么多大臣!就相当于，如果公司大事小事都 是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！老板雇用管理人员就 等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，一一老板不是在做生意做企 业，而是在做“慈善事业”！我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是 掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对 每
11、一个“部件”的品质要求都比拟高，我想作为操作员（老板）来讲, 最担忧的还是“部件”的品质！一一因为“部件”品质不稳定，一方 面操作员心理压力和警惕性会加大，比拟累。第二方面操作员会时常 扮演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难到达“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果 是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！3、管理无流程：生产洗发水，需要配料一一搅拌一一灌装的基本流程。在配料一定的 情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理 流程直接影响着管理的结果。倘假设省去中间流程，把配料直接装进洗 发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水
12、，并 没有到达预期的结果，或者说结果的品质没有到达！当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些 事大家都在做，有些事没有人去做!有些人忙得实效低下，有些人却 闲得无所事事!简单地举例，某份文件 过来，文员不知道该给谁 处理或者先给谁处理后给谁处理？的方法，上面注明给谁就交给谁! 结果，几乎全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节） 六、完善管理的建议：无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推 行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：1、执行力太差的问题：无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到 预期效果，永远还是原地踏步！2、责任不与职权、利益挂钩的问题：有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞!搞出了问题拍拍屁股就可以走 人!打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只 能老板自己负责!而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应 的负责任，都抱以“无产阶级思想”，说不定哪天还可以“杀富济贫” 呢！3、做事有始无终的问题：超级成功学里有这样一句话：成功者永不放弃，放弃者永不成功！ 做事有始无终，如何能成功？