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1、新员工入职培训中的问题与对策案例分析报告以X集团为例目录1绪论11.1研究的背景及意义1L2文献综述1L3研究的方法及内容22员工招聘相关概念及理论22.1 员工招聘相关概念2招聘概念22.1.1 招聘流程32.2 员工招聘相关理论4人职匹配理论4222胜任力模型理论53X集团新员工入职培训现状及问题53.1 X集团简介53.2 X集团新员工入职培训现状63.3 X集团新员工入职培训存在的问题6入职培训监控力度缺乏63.3.1 入职培训师资队伍建设不到位7缺乏入职培训需求分析73.4 X集团新员工入职培训问题的原因分析7未重视员工入职培训认识73.4.1 对员工入职培训投入缺乏8缺乏员工职业生
2、涯开展规划84解决X集团新员工入职培训问题的对策94.1 加强入职培训重要性的宣传力度94.2 改进入职培训成果环境94.3 加强部门间的协作105结论114.4 献12随着公司的快速开展，开展规模越来越大，人员流动性也很大。但公司没有 为员工制定明确的职业开展规划，也没有为员工的个人开展提供可靠的平台。在 这样的环境下工作，员工的自我认同感和公司归属感相对较低，容易导致员工产 生负面情绪。据不完全统计，该公司每年的营业额为10%o除了一些个人原因、 环境原因（海南气候湿热）、工资待遇低、工作强度大等，至少有5%以上的原 因是很多员工觉得看不到企业的开展前景。4解决X集团新员工入职培训问题的对
3、策4.1 加强入职培训重要性的宣传力度入职培训的概念和指导思想是入职培训开展和运行的指南针。公同对入职培 训理念的认可，关系到X集团入职培训的成效。因此，要大力加强入职培训理 念和入职培训文化的宣传与实施。我们可以采取以下措施：首先，将入职培训宣传工作列入公司议事日程。此外通过在公司重要的公共 区域，场所张贴相关企业入职培训政策标语，在公司内部网站或者公司邮箱等不 断推送入职培训相关信息及企业入职培训文化政策或者一些公司入职培训案例， 持续不断的提醒员工公同对入职培训的重视程度从而引导员工自身重视入职培 训工作。其次，吸引公司高层领导的参与入职培训。人力资源部可以公派公司高层进 入国内知名大学
4、接受EMBA、MBA进修或为公司高层领导提供一些有名咨询公 司举办的管理，企业文化入职培训课程。公司领导只有从根本上认识到入职培训 对公同实现战略目标的价值，那么入职培训理念的宣贯，入职培训工作的开展和 运行才会有保障。最后，全公司深入宣传入职培训文化，入职培训理念，举办入职培训文化周, 能够帮助全体员工更加深刻认识到入职培训与公司目标的结合点，明确目标的实 现需要什么样的人才给予支持，以及入职培训工作在这个过程中能够发挥什么样 的作用，从而提升公司高层对入职培训工作重要性的认识和支持。4.2 改进入职培训成果环境任何入职培训是否有效,取决于受训者能否运用入职培训后所学的新知识和 新技能。无论
5、结果能否保持和转化，大多数情况下，人们在入职培训时都是兴奋 的，而在入职培训后就不动了。根据鲍德温和福特的入职培训、成果转化模式、 工作环境即转化气氛、公司经理和同事的支持、工作机会和技术支持，入职培训 的质量和效果将得到全面提高。公司其他岗位的入职培训没有客货运人员入职培 训评估、行政管理人员入职培训评估、财务人员入职培训评估三级评估。X集团 的行为评价主要表达在飞行员和乘务员的入职培训上，但评价结果与员工的绩效 评价不挂钩。一般来说，他们的行为是由他们的导师来评估的，由于人际关系或 其他原因，这只是一种形式。针对X集团目前入职培训评估的实际情况，实施四级评估体系的方案:全面 推行一级评估，
6、大力推广二级评估，逐步推进、尝试三级评估，导入三级评估， 适当的时候考虑四级评估。这就要求员工在接受入职培训后，不仅要通过相应的考试，还要运用在入职 培训中所学到的知识和技能,结合日常工作,制定能够进行量化考核的改进计划, 并付诸实施，并定期总结更新。此外，各业务部门培训中心与员工主管或导师共 同负责跟踪指导，与员工面对面讨论员工改进工作计划的实施情况。利用公司内 部网络进行360度反应，即上级、同事、下属、培训|中心、人力资源部共同评估 实施情况，巩固入职培训成果，确保入职培训效果。4.3 加强部门间的协作对于公司中高层领导，可以召开例会或视频会议的形式，进行入职培训理念 入职培训文化的宣传
7、。对于公司教员，可以通过召开入职培训研讨会的形式，定 期向公同整个教员队伍宣传入职培训理念和入职培训文化，还有公司的入职培训 制度。当然也可以让各个部门训练中心的不同专业的教员进行教学上的相互交 流,通过向教员队伍的宣贯工作可以增加公司入职培训文化和理念在整个企业的 辐射范围。另外对于大部份普通员工，人力资源部或者各业务训练中心可以通过 网络E-learning或手机APP,集中面授入职培训，将公司入职培训文化和理念植 入到这些入职培训过程中去。当入职培训理念界定完成之后，为了真正实现入职培训成果向工作业绩的转 换，关键在于参于入职培训各单位的思维方式和价值取向，各入职培训参与单位 需要摆脱各
8、自为阵，闭门造车的，传统的小集体思维模式和工作方式，大家相互 支持，建立业务合作伙伴关系。只有通过这种关系才能保证入职培训工作的有效 性，可以协助和支持各业务中心，解决各部门实际生产中存在的困难以及绩效指10 标问题，才能提高各部门员工实现其职业生涯所需的知识及具备的技能，引起公 司领导和员工共同重视，最终实现入职培训成果的转化。具体指施如下：人力资源部从公同战略开展目标和入职培训出发，制定方案，打破传统思维 模式，相互建立业务合作机制。人力资源部牵头转变入职培训思维方式，各业务 培训I中心积极配合。入职培训思维方式转变的核心在于入职培训的实施和组织者 自身。入职培训的组织者需要整合所有业务部
9、门，并将其纳入入职培训的各个方 面。在分析入职培训需求时，我们会根据各业务中心的绩效问题或一线的生产需 求，通过分析诊断，确定实际问题能否得到解决。从而得到各业务中心或一线有 效部门的认可。在入职培训评估中，要加强与各业务中心的合作交流机制，对学 员进行跟踪，对学员入职培训后的具体行为和工作表现进行评估。为了实现这些 目标，人力资源和企业培训中心需要摆脱事务性工作意识、自身的小群体思想， 真正支持企业部门开展生产、服务一线、带来工作绩效。让入职培训的员工和组织者真正认识到入职培训的价值和意义。从提高工作 绩效的角度来看，员工和组织方需要意识到入职培训的重要性，这不仅满足了公 司组织层面的需要，
10、而且有助于入职培训组织方开展工作、完成任务，对员工个 人职业技能的提高和职业开展起着重要作用。当员工和培训组织者逐步探索入职 培训的效果时，会进一步认同与入职培训单位建立密切合作关系的理念，最终改 善入职培训成果转化的环境和气氛。5结论在激烈的市场竞争环境下人力资源的争夺也愈发激烈，人力资源的管理工作 已成为企业开展的重要支点，对于提升企业竞争力有着至关重要的作用，而员工 招聘是人才进入企业的主要途径，是提升人力资源管理效果的关键。招聘工作关 系到每一位员工与公司岗位的匹配度和个人开展潜力的开发，因此企业应该科学 的开展员工招聘工作，为企业长远开展储藏人才。本文通过X集团的新员工入 职培训现状
11、和存在的主要问题进行分析，并据此提出相关的对策和建议。11参考文献吕美丽.企业基层管理人员入职培训需求分析一一以某制造企业为例J. 科学群众,2020(1):210-211.张兴沛，孙虹.大型电力企业基层新员工入职培训存在问题及对策研究JL 中外企业家,2019, No.660(34):231-231.程宇宣.烟草商业企业基层单位职工入职培训中存在的问题及对策分析 J.现代企业文化,2018(26):320-320.权合适.基层管理人员入职培训问题及对策研究JL投资与创业， 2019(7):100-101.5冯国兰.CTJT公司中层管理人员入职培训管理问题及对策研究D. 2020.陈晶华.水电
12、厂基层生产管理人员管理技能入职培训研究J.管理观察, 2019,714(07):32-34+39.杨晓娜，潘长明，高婷婷.基于精细化管理的企业新员工入职培训体系 建设研究J.企业改革与管理,2019, 000(017):100,102.王智.改进中小企业新员工入职培训效果的思考J.企业文化(中旬刊), 2019, 000(004):234.9包蕾.地铁运营公司员工入职培训面临的问题及对策探讨J.精品，2019, 000(011):P.l-l.0朱珊珊.道路运输企业新员工入职培训现状及建议J.交通企业管理, 2018(4).11刘玮.企业员工入职培训管理存在的问题与对策J.冶金管理,2019(1
13、3).刘伟.SHHC公司新员工入职培训存在问题的分析J.中文信息，2018, 000(009):77-78.121绪论1.1 研究的背景及意义I .1.1研究的背景企业的战略开展是以人力资源为基础的,员工招聘是人力资源的基础。同时, 它也是其人力资源管理中不可缺少的一局部。国内外企业众多成功的招聘案例表 明，形成科学的招聘方案、体系和模式，将有助于行业的开展。目前，我国大多 数企业的人力资源工作具有明显的传统人事管理特点，对现代企业人力资源管理 缺乏深入的认识和应用。这样，就难以有效、科学地开展人力资源管理的一系列 工作。不科学的员工招聘方式不仅会降低公司员工招聘的效率，还会造成企业资 源的浪
14、费。因此，如何根据自身实际情况，结合现代人力资源管理理论，做好人 力资源规划，制定出符合企业长远开展的员工招聘制度，是目前企业人力资源管 理的首要问题。II .2研究的意义如今，企业在我国国民经济中占有不可动摇的地位，在很大程度上促进了国 民经济的开展。企业已成为整个经济开展的一匹黑马。他们既是制度创新和科技 创新的动力，也是安排社会就业的主要载体。然而，在激烈的市场竞争环境下, 企业的进步还有些困难，难以吸引和留住优秀人才是严峻的挑战之一。作为企业 人才选拔的重要环节，招聘过程是否规范、科学，将影响最终的招聘结果。如何 提高航空企业的服务质量，实现新员工的快速扩张，进一步提升航空公司的影响
15、力，是摆在航空公司高管面前亟待解决的关键问题。目前，航空企业为员工提供 的入职培训是机械化的，只停留在提高个人能力和素质的层面，忽视了公司绩效 的提高和员工的长远开展。1.2 文献综述员工招聘是人力资源管理的重要组成局部，国内外许多学者都有相应的研究 和界定。与国外成熟的理论开展相比，国内对人力资源的研究起步较晚，也在借 鉴国外理论研究的基础上，形成了具有中国特色的管理理论。Reid Hoffman (2015)指出，员工的人脉对雇主的业务有很大的帮助，员工 行业熟人的技能很可能是公司需要的关键技术。企业管理者应鼓励员工进行内部 推荐，吸引和留住优秀人才，用资源用人，让员工共享，帮助企业吸引更
16、多优秀 人选。Wasa batiwie (2017)提出了一个框架，将新员工社会化战略与人力资源 系统联系起来。通过对社会化战略内容和预警研究领域的探索，既有助于学术理 论的开展，也说明了留住组织核心新员工的现实意义。新中国成立后，我国开始从西方引进人力资源管理理论，并正式确立了社会 主义市场经济体制。当前，中国企业需要重视人才的发现和培养，防止人才流失。 如何大量招聘优秀人才，是中国企业当前和今后一个重要的研究方向。龚娜(2019)以a航空公司为研究对象，结合国内外对员工入职培训的研究, 总结分析了企业员工入职培训的相关理论，总结了公同现行入职培训体系存在的 问题及原因，然后根据合理的理论和
17、实际情况对新员工入职培训体系进行了优 化，最后提出了一系列预防措施。要提高基层管理人员的综合素质和能力，必须 加强相关的上岗培训I,丰富专业知识，强化专业技能。冯国兰(2020)认为，无 论是何种类型的企业，中层管理者都具有领导和下属的双重角色，在企业中发挥 着非常重要的作用。他们是企业高层管理者与基层管理者、员工之间的桥梁和纽 带，是企业开展不可缺少的中坚力量。分析了公司中层管理人员入职培训管理中 存在的主要问题，设计了改进ctjt公司中层管理人员入职培训管理的对策。1.3 研究的方法及内容本文运用文献研究法和案例研究法，以X集团为研究对象，结合国内外关 于员工入职培训问题的研究，对企业员工
18、入职培训的相关理论进行了综述，分析 了 X集团的新员工的入职培训情况，从而总结出公司目前的入职培训体系存在 的问题以及原因，随后结合理论和实际情况对新员工入职培训体系进行优化，最 后提出了一系列的保障措施.2员工招聘相关概念及理论2.1 员工招聘相关概念2.1.1 招聘概念招聘是指人力资源部门根据企业的实际需要，运用科学的方法和先进的手段 对组织的要求进行分类筛选，以满足企业的用人需求。人事入职培训部是人才管 理部的主管部门，应与招聘管理部协调，负责人才选拔和后续入职培训。为了实 现就业与岗位的有效对应，空缺员工是组织的重要组成局部。作为人才管理的主 要负责人，他们在人才引进和提高竞争力方面发
19、挥着重要作用。有效的招聘管理 不仅可以节约企业的本钱，而且成为企业开展与企业创新的主要环节。有效就业 可以为企业开展创造价值。在当今竞争激烈的市场环境中，企业之间的竞争中心 实际上是人才的竞争。招聘的基本要求是根据公司的长远开展规划和职能指令手 册，选择合适的人才填补空缺，以保证公司的正常运作。如何招聘新人是人力资 源管理的一个重要模块，是需要大量人力、物力和财力的。公司不仅要实施有效 的招聘计划，不仅要保证员工的素质，还要对企业的开展产生影响。此外，招聘 是获取人力资源的重要手段之一，是企业正常运转的前提。由于企业工程配置空 白区或人员减少、人员短缺等原因，很多人无法满足企业的正常需求。因此
20、，招 聘的目的是：通过招聘的人力资源供给能够有效地满足人才的配置。2.1.2 招聘流程从招聘的基本流程来看，公司招聘的规模、性质和管理类型各不相同。随着 人事管理的普及和规范，各公司招聘活动的实施过程基本相同。招聘流程是指企 业在选拔员工参加工作时制定的一套完整的工作流程标准。它具体描述了选择什 么、什么时候选择、选择谁、选择什么以及如何选择。(1)对公司现有员工进行规划：根据企业人力资源规划，对公司人员进行 需求预测和供给预测，确定人员净需求，制定选人用人政策，制定补充计划，参 照企业经营计划，制定不同时期不同人员的调配计划和晋升计划。(2)制订具体招聘计划：确认职缺的工作岗位及招聘选拔的内
21、容和标准， 制订具体招聘计划并上报企业领导批准。(3)发布职位信息：人力资源管理部通过不同渠道发布员工招聘信息，明 确标明所需人才标准和公司福利，吸引应聘者应聘。发布渠道可选择招聘网站或 软件、企业官方网站、中介猎头公同、校园招聘网站等。(4)进行简历筛选：根据企业制定的招聘计划中员工的招聘标准进行初步 分类筛选，将不符合标准的简历淘汰，并在符合标)隹的应聘者中选出下一步面试 环节的人选。(5)进行人员甄选：包括笔试和面试。笔试包括专业技能测试、综合能力 测试，心理健康测试等。笔试成绩合格，再参加面试。面试分组进行，包括情境 面试、压力面试等。最后综合选出准备录用人员。(6)人员背景调查：对准
22、备录用人员进行调查，包括行业背景调查、身份 背景调查、学历背景调查等，还可借助其他测评方式综合调查，提高录用人员甄 选的信度。不合格那么不予录取，且不复查。人员正式录用与评估：主要包括录用合同的签订、岗位的入职培训及安排、 试用期的考核、招聘效果评估。图1招聘基本流程2.2员工招聘相关理论2.2.1 人职匹配理论人岗匹配理论是分析人的人格特征和工作特征的理论。最重要的是，每个人 都是不同的，每个人的个性特征也不同。世界上有各种各样的职业，这些职业的 工作时间、工作环境和工作方法各不相同。对员工的能力、知识、技能和心理素 质有不同的要求。当我们看一个人是否胜任这份工作时，我们应该看这个人的性 格
23、和工作是否匹配，也就是说，人与工作是否匹配。霍兰德人职匹配理论说道，人的性格、兴趣和工作有最紧密的联系，每个人 的能力和人格特点都不一样，每一个都有自己适合的岗位，当一个人的岗位适合 自己的能力和兴趣时，这个人的工作热情和积极性就会被激发出来，也会更加有 潜力，并能提高员工的工作满意度。假如可以匹配完善，呢么个人的特点和职业环境就会匹配，提升员工的工作 效率和未来规划成功率。否那么，就会影响员工工作的效率和未来的规划。所以, 对于员工来说，匹配好适合他们的工作尤为重要。在进行任职匹配的时候需要先对与员工个体有一个大致的了解,人才评价能 够更快的熟悉每个人的特点。因此人才评价的效果是最明显的。2
24、.2.2 胜任力模型理论胜任力模型是将局部员工的最正确绩效结合起来，以确保所有人力资源管理和 开发都能应用于实践的一种结构。它包括工作分析、员工招聘、员工选拔、后续 开展和绩效管理。麦克莱伦说，这种模式是一种相关的知识、态度和能力，对员 工的工作和绩效考核有很大影响，可以通过一系列可衡量的标准和入职培训加以 改进。吉尔福德说，这种模式可以让公司管理者看到员工的成就和能力，以及一 系列职位的重要特征。胜任力模型的具体含义是：组织或企业中某一岗位根据其职责要求，完成其 职责所需的能力支撑要素的集中表达。它可以具体地说明从事该岗位的人为了完 成该岗位的职责需要具备什么样的能力，也是人的自我开展和学习
25、能力的一个指 标。同时，人力资源管理人员或直线经理可以根据该模式对员工进行有针对性的 在职辅导。胜任特征模型的应用。第一、融入到公司的甄选制度中，这样可以保证决定招聘结果的人都有一样 的权利和标准，这个标）隹和未来的工作业绩有很重要的关系。第二、融入到业绩管理制度中，这样可以保证每个工作人员都可以获得和工 作有关的行为和技巧反应。最终让新的工作人员在短时间内适应自己的工作，加 大公司的生产力，离职率也会降低很多。3X集团新员工入职培训现状及问题3.1X 集简介自1993年创业至今，X集团经历27年的开展，从单一的地方航空运输企业 开展成为跨国企业集团。X集团以航空运输主业为核心，致力于打造中华
26、民族的 世界级航空品牌。X集团旗下参控股航空公同14家，参与管理机场13家，机队规模近900 架；开通国内外航线约2000条，通航城市200余个，年旅客运输量逾L2亿人次; 旗下海南航空连续10年获评SKYTRAX全球五星航空公同；旗下海口美兰国际 机场为全球第8家、国内首家（除港澳台地区）SKYTRAX五星级机场。作为深耕海南市场的本土航空企业，X集团紧抓海南自贸港旅游业、现代服务业和高新技术产业开展机遇，充分发挥X资源优势，积极布局航空网络、基 础设施、航空物流、飞机维修、飞机租赁、离岛免税、旅游消费等产业，发挥产 业聚集优势及协同效应，促进自身长足开展，并以高度的政治站位、责任感与使 命
27、感，助力海南自贸港建设。3.2 X集团新员工入职培训现状X集团的入职培训体系自建立、运行至今，为公司的开展培养了大量的专业 性人才，为公司长远的开展奠定了坚实的人才基础。近几年来，X集团正在努力 建设“木棉国际”服务品牌。以乘务长为例，从协作能力和航班风险管控两个方 面作为切入点，努力完善并落实国际一流业务标准、培养国际一流精品航线飞行 团队、推出国际一流客舱产品、构建国际一流服务保障体系。X集团紧跟党的十 九大报告的步伐，确立了 “迈向世界一流空中服务品牌、全面建设“美丽客舱”、 “心致行美”、“木棉尊享”的新征程。通过邀请国际服务领先航企教员授课、 调研公同外专业机构、倾斜入职培训资源投入
28、，对基层服务人员进行短期、长期 和其他不同形式的入职培训。通过引进英语专业和母语为英语的人员，发挥外籍 乘务员巡视、沟通和翻译职责，争取在精品航线全面推广阶段，实现每个国际航 班英语二级以上人才在乘务组总人数的占比不低于40%,提高语言沟通的成效。 近几年X集团在新员工的管理入职培训方面取得了非常大的进展。其中新疆、 湖北、湖南分公司排名前三，服务管理到位，入职培训效果显著，各项服务标准 执行规范，投诉管控有效，总体表现突出;上海分公司进步较大，客舱服务管理 到位，服务差评控制较好，地面服务尤其是行李服务进步明显，加强了营销服务 管控工作。3.3 X集团新员工入职培训存在的问题3.3.1 入职
29、培训监控力度缺乏X集团也有一些不错的入职培训方式，比方对新员工进行全日制入职培训I, 包括一般岗前入职培训课程和岗前业务入职培训。岗前入职培训的一般课程（企 业文化、平安教育、合规入职培训）由人力资源部组织实施。通过聘请公同内外 有经验的专业人员对员工进行入职培训考核，员工岗前业务入职培训一般由各业 务部门培训中心组织实施。入职培训前，培训中心经理组织新老员工见面会，培 训中心专职教师介绍、讲解本部门工作职责和业务流程。入职培训时间为1-2天。 入职培训结束后，对新员工实行导师制，即安排技术骨干或经验丰富的老员工带 领3名以上新员工。但由于在入职培训的整个实施过程中，导师制的监控力度不 够，公
30、司在e-learning-learning平台上投入了大量资金，但由于e-learning在线学 习无法对员工入职培训过程进行监控，而一些员工在业余时间对网上学习有心理 抵触，这些员工将公司内网账号和密码交给他人，让他人登录学习，并完成网上 考试。没有具体的监控手段，层至没有监控的作用，使入职培训起不到作用。由 于入职培训监控缺乏，入职培训效果不理想。3.3.2 入职培训师资队伍建设不到位入职培训效果评价是检验当前入职培训是否有价值和有效，为下一步入职培 训的改进提供参考。然而，X集团对入职培训效果的评价往往是浅薄的。一旦入 职培训考核不合格，就会影响局部人员的日常工作出勤率，从而影响公司业绩
31、。 而且，公司的入职培训对象基本上都是有经验的企业员工或骨干，对评估质量影 响不大，因此对入职培训往往敷衍了事。因此，每次入职培训的效果评价基本上 是开卷考试，或在入职培训结束后提交个人经历或小组报告，并填写问卷。因此, 入职培训评估结果缺乏真实性、客观性和有效性。3.3.3 缺乏入职培训需求分析X集团的入职培训自公国成立以来，一直没有做入职培训需求分析。人力资 源部偶尔会通过电子邮件通知各业务部门反应入职培训需求，而人力资源部只汇 总各业务部门的入职培训需求，没有对入职培训需求进行任何分析。对入职培训 的内容没有进行系统全面的分析，导致入职培训不能满足广大员工的体能需求， 且大局部入职培训人
32、员不是专业技术人员，不能胜任入职培训工作。由于种种原 因，该公司的入职培训浪费了大量的人力、物力和财力，却没有到达相应的效果。 因此，在入职培训的需求分析中，从一开始就存在一些问题。缺乏战略指导和系 统制定入职培训计划，将大大降低入职培训的开展和工作效果。3.4 X集团新员工入职培训问题的原因分析3.4.1 未重视员工入职培训认识在公司快速开展、兼并重组的过程中，对入职培训的传统认识仍然存在。归 纳起来，主要有两点：一是入职培训无用论。首先，公司招聘的员工多为本科生、 研究生等高学历人才。他们有足够的专业知识胜任工作，接受能力和学习能力较 强，能够适应各种环境下的工作。其次，员工入职培训有时是
33、员工跳槽的跳板， 也是武装自己的利器。许多员工通过入职培训增加了知识和技能后，面对航空业 的激烈竞争或高科技的诱惑，纷纷选择跳槽。员工入职培训不能给公司带来直接 利益或业绩增长的直接原因有很多。同时，员工入职培训也要耗费大量的财力和 人力来实现。有些员工在没有入职培训的情况下是一样的，他们的技能和表现在 入职培训中没有改变。二是入职培训的浪费理论。许多公同认为企业的最终目标 是获得利润和现金流。使用资金进行入职培训是一种浪费。他们认为人力是一种 本钱。人力投入越多，本钱就越高。然而，这样的投资并不能带来直接的回报。 因此，很多企业并不重视对员工的入职培训I。他们忽视了员工在工作过程中的关 键作
34、用。他们只注重短期看得见的效益，却看不到投入上岗培训为公司长远开展 带来的效益是无限的。相反，他们只是把入职培训作为一个可有可无的过程，通 过对公司员工的访谈和调查，发现大多数员工没有意识到入职培训的作用。入职 培训不仅是员工提高个人能力的机会，也是帮助员工巩固职业生涯、越走越远的 基石。通过入职培训I,不仅可以提高员工的知识和技能，还可以增强自身的竞争 力，是整个民航业竞争能力提高的良好契机。相反，大多数员工总是为入职培训 讨价还价，有时可能会占用个人休息时间，消耗更多精力，入职培训没有任何额 外的补贴或补贴。例如，参加入职培训的飞行员不计算工作时间和飞行时间费用, 但他们每个月的飞行时间必
35、须超过90小时，这就占用了很多人的休息时间。入 职培训没有什么吸引力。我不认为入职培训有什么影响。在入职培训中，大家各 司其职，没有认真听讲。入职培训的结果不利于工作晋升和绩效考核。因此，无 论是公司还是员工个人，都会存在工作与入职培训的矛盾。3.4.2 对员工入职培训投入缺乏入职培训投入低是普遍存在的问题，由于入职培训不能及时带来效益，因此 公司高层在决策时没有给予重视。公司的投资大局部用于购买飞机、航空设备和 航空煤油、员工工资福利、广告等。对入职培训的投资只保证飞行、机组和运行 控制人员的资格。其他类别的入职培训投入仅占这些员工工资总颔的1%,有些 年份甚至缺乏1%。另外，公司将入职培训作为企业的一种支出本钱。一旦遇到 经营困难，首先要削减的就是员工入职培训工程。3.4.3 缺乏员工职业生涯开展规划