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1、企业销售业务的内部控制案例分析目录一、绪论1(-)研究背景及意义1(-)文献综述1二、内部控制相关理论基础2(-)内部控制含义2(二)内部控制原那么3(三)内部控制要素3(四)销售业务内部控制的环节5三、光华公司销售业务内部控制现状5(-)企业简介6(-)光华公司销售业务内部控制现状7四、光华公司销售业务内部控制存在的问题8(-)销售业务内部控制环境有待改善8(-)销售业务缺乏内部控制风险评估8(=)销售业务内部控制活动存在问题8(四)销售业务内部控制信息沟通不畅9(五)销售业务内部控制监督薄弱9五、完善光华公司销售业务内部控制的对策及建议9(-)创立良好的内控环境9(-)建立销售业务风险评估
2、体系10(=)加强企业内部控制活动11(四)加强销售业务信息沟通12(五)加强销售业务内部监督13六、结论13参考文献14评价过程,因此,制定务实、可行的销售计划就必须对制定销售计划进行必要的 控制。该公司在销售计划的各个环节缺乏必要的控制活动,对于各个环节的实施情 况没有加以严加控制。对于要求的各项工作,没有实行有定期的控制活动,以求 得以有效的执行公司各项销售策略。在市场推广活动计划的录入之前,也没有由 上一级经理事先在系统之外进行审核并给予费用录入负责人反应和沟通。(四)销售业务内部控制信息沟通不畅缺乏客户管理团队与区域管理经销商同事和门店执行团队之间的沟通流程。 区域销售的客户经理在接
3、到区域发出的客户费用分配和季度市场推广计划指引 后,单凭自己的想法制定销售计划,并在公司费用系统中录入提交市场推广促销 活动计戈I,并没有事先和管理经销商的区域销售负责人以及负责门店执行的执行 团队进行有效的充分沟通。这就导致了订单满足率低和执行效率低的情况发生, 产生了巨额订单罚款并严重影响与下游客户的客情关系和冗占经销商资金。于执 行团队来说,更是直接影响到了他们的工资收入,挫伤了团队的工作激情。所以, 客户经理在提交市场推广计划时,应该和区域管理经销商的同事、门店执行团队 进行充分有效的沟通。(五)销售业务内部控制监督薄弱销售计划的销售策略是否符合公司的整体策略重点反映在具体市场推广活
4、动计划当中是否按照公司指引推广相关的品类,在销售策略上是否满足公司的具 体策略,如价格拉动、消费者教育等。这些,都需要一个独立的机构对各项细节 进行进行监督,否那么将出现“失之毫厘,差之千里”的后果。在该公司区域销售计划制定过程中,各个小团队分头行事,各自完成自己的 工作,而他们的工作完成的结果如何,是否到达公司的要求,是否符合公司的整 体销售策略,在组织架构中没有其他抽离出来的第三方机构对具体的细节进行监 督并给予反应。五、完善光华公司销售业务内部控制的对策及建议(-)创立良好的内控环境光华公司管理层要从根本上加强对内部控制的重视,培养内部控制企业文化 的形成,加强内部控制的宣传效果,使内部
5、控制不单单只是一项制度,一份手册, 一句口号,而是要真真切切落实在企业的每一项业务环节当中,发挥作用。管理 层要带头做起,以身作那么,规范自身工作流程,遵守内部控制制度,为基层员工 做好模范典范。此外,制度要落实到行动上才能真正发挥作用,应该及时关注内 部控制在销售业务的落实执行情况,并在规定的时间内将内部控制工作的执行效 果对管理层汇报,管理层对于产生良好效果的内部控制方式要予以肯定,对于效 果较差的内部控制方式要催促及时调整改善。企业的每一个员工在践行企业文化 时,都能够将控制目标作为导向,提高内部控制的认知程度,将控制的观念贯穿 于销售业务中的每一层环节中。(二)建立销售业务风险评估体系
6、在市场经济大环境下,公司之间的竞争无处不在,每个公同都是追求自身利 益最大化。市场给公司带来了很多机会,而与机会共存的就是风险。光华公司要 想在竞争中脱颖而出,就必须建立自身的风险防控系统。树立正确的销售与收款业务目标。企业销售与收款循环业务风险识别、风险 应对、风险分析的前提是设定合理的目企业要明确自己的战略目标、经营目标、 合规目标、财务目标和资产平安目标,而不要单纯地追求利润最大化。建立风险识别与评估机制。公司应设立一套有效的风险管理的流程,流程要 围绕风险管理的决策资料进行。及时准确地识别出存在的内外部风险,在找到风 险后,就要进行风险评估,根据存在的风险订立风险管理的策略,同时设计或
7、引 进先进的风险管理力,及时检查风险管能理的表现,再根据表现不断改善风险管 理的力,其框架如下列图所示:10图4:风险评估流程(三)加强企业内部控制活动光华公司随着业务规模的壮大,企业的快速开展,必须建议完善的内部管理 制度,只有加强企业管理,无论是信用管理,还是监督管理对销售业务的管理都 十分重要,了解企业资金整体流动,能准确把握企业开展方向,防范企业快速发 展过程中的财务危机,是企业持续开展的关键。健全的财务管理制度,分析财务数据对公司决策有着重大关系。为加强对专 项资金的集中管理,单位财政专项资金管理的金融部门,将统一各类金融资金集 中在管理同级财政部门,逐步实现专项资金“集中管理、分账
8、核算、统一调度九 同时对专项资金的使用、绩效评价实施全过程财务监督管理。利用应收账款进行融资,比方开展应收账款转让融资业务等。应收账款也可 以进行信用保险,防止坏账风险。对光华公司而言,应收账款发生后,需要成立 专门的催账小组,同时要对应收账款进行分析,对金额巨大和时间拖延长的要特 别注意和及时处理,同时也要注意维护应收账款催账方式,和客户保持良好关系, 企业的开展离不开客户。企业应建立定期对账制度,以确保双方在应收账款数额、 还款期限、付款方式等方面的认可一致。对账应该有统一文件记录,口头承诺会 导致后期账款难以回收和查询。企业财务部的职责是监督和控制公司营运收入的11业绩,催促相关人员及时
9、跟踪应收账款的管理和回收,经确定无法收回的应收账 款,应及时处理。(四)加强销售业务信息沟通顺畅的信息沟通对于内控体系凸显其应有的效用来说非常关键。G企业要对 目前的内部信息报告传输方式进行改善,就内控有关信息在公司内部的业务流程、 管理人员、职责部门、企业、顾客、供货商等众多主体之间予以交流,确保企业 全体员工以及设计方均可以掌握内控体制相关内容、运营模式、个人在内控体制 里必须要负担的职能以及履行的义务,当其中某一环节出现问题,假设采取及时有 效的沟通,问题就能及时被解决,并按照内控的思路建立防范手段和措施,使得 在未来针对同样的问题的解决能行之有效。另外建议公司进一步加强信息系统的各个子
10、系统之间的信息传递和共享,避 免因为某个环节的需求独立开发一个系统,系统开发部门应统筹每个开发需求, 尽量在同一平台上开发和取数,培养使用系统部门和人员的数据关联思维,确保 信息的、加工,获得的相关数据可以于体系内部共同提供。企业可以建立内 部财务信息共享的系统,提高内部信息传递速度,以及信息透明度。公司可以建立信息共享中心,实施开放式的系统结构,新的会计信息系统可 以将企业的传统业务与电子商务联系起来,使会计信息系统成为企业整个经济业 务的的重要环节。首先,在信息共享中心成立之初,管理团队应该立足于岗位, 对其应该配置的权限,做出清晰的规划并制定配置清单。例如会计操作员应具有 那些系统和账套
11、的操作权、主管级别应具有那些系统的审批权、经理级别应具有 那些系统的审批权和否决权等。随后根据各岗位员工的上岗情况,依次申请配置 权限。后期再通过业务流程的变化、服务对象的更新等,对权限规划分配图作出 相应的调整。其格式可如下表格所示:表2信息共享中心权限配置清单岗位名称权限名称操作员录入审核员复核主管审批、否决经理二级审批、否决12其次,应该通过员工个人的维度,对每个人的权限做定期复查。对新入职员 工、有轮岗的员工或离职员工,应分别做出相应的权限新加、修改和删除。加强企业内部控制,具体如下列图所示:建立信息共享中心下会计信息系统的内部控制设定内部控制目标风险识别、风险分析发现风险控制点建立内
12、部控制模型方法,根据业务流程以程序化方法嵌入系统中制定内部控制制度文实施内部控制措(五)加强销售业务内部监督要保证内部控制的效果,光华公司就必须加强对于控制活动的监管力度,进 而从内部审计和外部监督两个方面着手开展监管工作。建立总经理垂直管理的审 计部门可以有效保证内部审计活动具有高度的独立性。目前市场上出现的提供审计服务的会计师事务所良萎不齐,特别一些职业道 德、素质低下,责任心缺乏,业务水平较低的小型事务所,经审计后出具的审计 报告只是徒有其型而并不能改善企业之实。因此,光华公国在甄选有良好业绩和 市场口碑的事务所来进行财务报表和内部控制审计,在事务所年审过程中也要注 重从外部审计的视角对
13、公司的关键业务环节(例如销售与收款环节、采购与付款 环节)的内部控制运行现状及缺陷提出管理建议。通过内外部审计相结合得方式, 为光华公E的业务流程共同构建起一个科学、合理的监督检查体系。六、结论作为公司经营管理的重要一环,销售业务内部控制制度的有效实施,将降低13公司的经营风险,确保公司正常平安运行。作为企业运作的关键环节,销售业务 内控制度是否科学完善是极其重要的,完善的销售内控环节能让企业在激烈的市 场竞争中保持核心竞争力,为实现企业销售目标保驾护航,是公司持续性开展的 前提条件,是企业良好运营的基石。毕业设计采用案例研究法,分析光华公司销 售业务中内部控制的运用及存在的问题,以提出问题一
14、分析问题一解决问题的思 路,对我国销售业务环节中内部控制的问题一一分析,提出了加强企业内部控制 的策略。参考文献1常明珠,占文雯.HL公司销售业务内部控制研究J.经营管理者,2017,(24):133.郭福红.企业销售与收款的内部控制J.经营与管理,2017,(07):61-63.高曦.企业信息化实施的内部控制问题研究一一以销售业务为例会计之友,2017,(12):43-45.4王秋红.企业应加强销售业务内部控制一一以出版企业为例J.中国商论,2017,(07):123-124.王波,赵玉林.论集团化企业内部审计信息化建设一一以中石化集团为例J.财会月 flj,2017,(04):117-12
15、3.赵曦.关于企业销售业务内部控制的假设干思考与研究J.财会学习,2017,(01):225-227+229.林健销售收款业务内部控制目标及关键控制点JL齐齐哈尔大学学报(哲学社会科学 版),2016,(12):53-55.因姚运运.浅析制造企业销售业务内部控制JL黑龙江科学,2016,(21 ):120/21.9何悦,马媛.A企业销售业务内部控制案例研究J.商场现代化,2016,(13):69.70.10陈瑾.ZS公司销售业务内部控制问题研究D.辽宁大学,2016.11李婷婷.商品流通企业销售业务内部控制研究J商,2016,(14):16.12黄影秋.中小企业内部控制弱点及对策分析J.现代商
16、贸工业,2015,(25):1.吴宇锋 浅谈ERP环境下企业销售业务的内部控制设计J.商场现代化,2015,(19):87-88. 14何淼.销售业务内部控制存在的问题及完善措施分析J.东方企业文化,2015,(13):210. 15黄海烽.PA公司销售业务内部控制研究D.广西大学,2015.16冯军我国中小民营企业销售业务内部控制研究D.天津财经大学,2014.17刘丹凤,韩丽.基于ERP环境下企业销售业务的内部控制的具体实施及影响J.赤子(中 旬),2014,(18):295-296.18翟冰云.浅析企业销售业务内部控制制度的完善J.财经界(学术版),2014,(08):83+172.19
17、王丹.中小企业销售业务内部控制相关问题探讨一一基于攀枝花市中小企业的问卷调查14分析分.开发研究,2014,(01):81-83.20 Jeffrey E. Michelman, Bobby E. Waldrup. Improving Internal Control Over Financial Reporting. The CPA Journal, 2008, 78(4): 30-3415一、绪论(-)研究背景及意义1 .研究背景随着经济的飞速开展,我国很多企业在开展的初级阶段抓住了机遇,很快完 成了资本的第一次积累开始第二次甚至第三次的创业突破,但随着各行各业竞争 的越演越烈,物价的飞涨
18、,企业本钱增加,行业的利润的增涨不再是产品销售所 决定的,而是靠企业的内部控制决定的,只有企业做好了内部控制,人力资源成 本、生产本钱自然降低,企业才有足够的竞争空间。在如今市场竞争的压力下, 很多中小企业由于自身资源条件有限,在国际贸易和国内贸易方面都有一定的局 限性,尤其是在销售业务方面。销售业务关系到企业的营业收入和利润率的高低, 是企业生产经营的重要环节,在内部控制环节起到至关重要的作用。通过调查和查阅资料发现,我国很多企业内部控制建设上存在很多不完善之 处,笔者以光华公司问题,探讨企业销售业务中内部控制的运用,分析其存在的 问题,并针对这些问题进行分析,提出针对性的建议,加强光华公司
19、内部控制。2 .研究意义理论意义。20世纪80年代后期,中国逐渐着手对内部控制做了深入探究, 然而,因为引进该理论时间非常晚,因此,对理论的探究不够全面。尽管获得了 一些探究成果,然而在案例探究与调研探究上,依旧具有很多缺乏之处。笔者以 具体公司为例,可以系统分析和梳理销售业务中的内部控制运用,丰富这方面的 理论研究。现实意义。论文探究这一论题,目的在于利用对基本规范以及相应要求 和光华公司销售业务予以比拟和剖析,评价光华公司内部控制构建状况,针对进 一步健全公司内部控制提供合理化建议,给我国同类公同了解内部控制相关要求, 构建以及健全内部控制带来理论支撑以及参考价值。(-)文献综述目前学界对
20、销售与收款内部控制的研究大致可分为三大类。1 .一类是有关销售与收款内部控制的要素研究李云霞(2001)认为销售业务职务与授权、销售定价、授信评估、销售发票、 应收账款、销售费用及销货退回是销售与收款内部控制的关键节点。黄宁(2002)的研究认为,建立并完善销售与收款内部控制制度时有三个表 要因素,分别是假定、限制和惩戒。苏海燕(2014)认为销售与收款的基本业务流程包括了受理订单与编制销售 计划、审定销售方案和信用政策、生产订单、签订销售合同、组织销售与收款, 因此,相应的内部控制也必须从这几方面入手。2 .一类是对企业销售与收款内部控制制度优化专门的探讨林健(2016)专门针对销售与收款内
21、部控制的局限性从两个方面提出了货款 回收的对策,一是建立销售机构经营目标责任制,二是建立应收账款保理制度。陈瑾(2016)从应收账款的纪录、核查、折扣与折让、办理现金收入或记录、 财务信息系统等方面分析了应收账款款应关注的控制重点。赵曦(2017)指出了销售与收款内部控制的多重目标,分析了销售与收款内 部控制的风险因素,并提出了相应的应对措施。3 .一类是对销售与收款内部控制面临的风险和问题以及应对措施做整体和 宏观分析孙莲香(2010)以EPC模型分析了销售与收款业务循环内部控制关键节点, 并结合职务不相容原那么设计了 一套销售与收款内部控制体系。何淼(2015)分析了工业企业在销售与收款业
22、务中存在的缺乏与问题,提出 了加强工业企业销售与收款业务的内部控制措施。黄海烽(2015)就民营企业销售与收款管理存在的风险和销售与收款内部控 制目标做了分析,并提出了相应的对策。二、内部控制相关理论基础(-)内部控制含义美国公布的COSO架构(1992年)对于内控的含义作了界定:“内部控制表 示通过董事会领导层以及企业职员实行的,为运营成效、财务报表精确性、有关 法律制度遵守性等目标达成提供保障的过程。”2008年6月底,我国财政部门、审计部、银监会共同出台的企业内部控 制基本规范,针对内控的含义做出了如下界定:“公司董事会、领导层、监事会、 内部职员实行的,目的在于到达制约目标的过程”。内
23、控目标在于确保公司运营 管理合乎法律规定,公司资产得以平安、财务报表以及有关信息精确、全面提升 运营成效,推动公司到达开展目标川。上述对于内控含义的界定,在笔者看来,大体相同,可由下面几点着手来阐 释内控含义:(1)内控实质上为全面控制的过程,穿插于企业生产经营活动的每一个环 节,并非对单项业务或者一个节点。(2)内部控制涉及全员的活动,强调全员的参与,并重视治理层和管理层 在内部控制建设中起到的主导作用,内部制衡制约。(3)内部控制有多层目标。一是保证企业的合法经营,资金资产的平安性 完整性以及财务报告的真实性;二是提高经营效率和效果;三是促进企业实现战 略目标。(二)内部控制原那么公司构建
24、以及执行内控要遵守下面的原那么:(1)全面性原那么。内控必须要存在于决策、实施以及监管的各个环节里, 囊括公司和附属机构的各类业务。(2)重要性原那么。内控要基于全面制约的前提下,重视一些重点业务领域 以及风险较高的行业。(3)抗衡性原那么。内控必须基于管理架构、机构设置、权责配置、业务程 序等众多方面产生彼此约束、彼此监管的局面。(4)适应性原那么。内控要和公司运营规模、业务范畴、竞争情况以及风险 能力等相符合,而且要伴随实际状况的改变进行调整。(5)本钱效益原那么。内控要衡量执行本钱以及预估效益,通过合适的本钱 到达内部制约。(三)内部控制要素基本目标.活动主体内部监督 信息沟通 控制活动
25、 风险评估 内部环境控制活动图1 COSO内部控制框架及各要素之间的关系公司内控要素包含内部环境、风险评价、制约活动、信息和沟通、内部监管。内部环境:它是公司实行内控的重要基础,通常包含管理架构、机构设定、 权责配置、内部审计、公同文化等等。制约了环境,实质上就是制约了公司的发 展流程与方向。能够对公司职员的内控观念形成产生重大影响。内部环境提供了 内控的标准以及架构,为剩余要素的重要基础,表现于职员忠诚度、道德品质以 及能力;管理方式与运营方式;权力与职责配置方式;董事会运营重点以及目标 等。风险评价:具表示公司判别、深入剖析运营过程中和达成内控目标有关的 风险,进而明确风险应对举措。一般包
26、括内部外部风险判别、风险剖析、风险承 载力和风险防范。制约活动:其表示公同依据风险评价结果,采用行之有效的制约举措,削 减风险的流程或者举措,把风险制约于能够承当的范畴以内,主要包含计划预算、 授权审批、会计控制、财产保护、考核奖惩、经营分析、不相容职务别离制约等。信息和沟通:其表示公司精准、有效、科学的、传播以及控制有关信 息,保证信息能够于公同内部以及外部进行沟通。包含疏通信息收集以及传播的 途径,构建反作假体制,增强对信息技术体系开发与维护以及举报投诉举报保护 等。内部监管:其表示公司对内控构建以及执行状况予以监管与审查,评估内控的合理性以及有效性,开掘内控具有的缺乏之处,并对其进行调整
27、。包含运营 流程的有效监管、个别评估等也(四)销售业务内部控制的环节销售是企业的主要经营业务之一,是决定经营收入的重要环节。销售循环的 业务主要包括:处理顾客定货,批准赊销发运商品,开具销售发票,记录销售收 入,应收账款和收入货款等。见以下的销售循环示意图。图2销售循环销售循环中的内部控制主要包括:(1)职责分工:为了保证销售循环业务的有效性和可靠性,应按各相关业 务环节进行明确分工。如接收客户定单,填制销售货通知单,批准信用发运商品, 结算开单,办理销货折让,退货,收取货款,会计记录及核对账目等,必须有不 同的人员分别负责办理加强内部牵制,防止错弊行为发生。(2)授权 销售业务特别是较大的业
28、务,必须经有关销售负责人员的 审批,销货部门首先要认真审查收到的顾客定单,确定其订货品种数量是否可行, 并且要审查顾客的资信情况和赊销限额后,才可填制销货通知单送往仓库,发运 商品对销售折让退货和坏账注销等业务都要严加审核和控制。(3)收款控制:现销业务的收款应由独立人员办理,如实入账,对赊销业 务的应收账款或应收票据,必须及时分户登记,定期进行应收账款账龄分析,并 定期向债务方汇寄应收账款余额表,进行核对,要责成销售部门及时催收贷款。 合理计提坏账准备,任何坏账均需审批后方可作损失入账。三、光华公司销售业务内部控制现状(-)企业简介光华公司成立于1998年,是一家高新技术企业。主营也是是电子
29、、软件等 产品。光华在软件和信息服务重点领域如信息平安、系统集成、电信管理软件等 方面积累了大量的先进技术,长期与电信运营商、公安、平安、总参等国家职能 部门合作,为其提供平安产品和专业系统集成服务。光华公司的纵向组织机构主要是:高层管理、中层管理、基层管理;横向组 织结构:分为技术质量、物流采购、营销、财务、行政后勤各个模块相互独立相 互沟通联系。内部相关组织机构要考量到运营业务的属性,采用行之有效的管理 模式予以设定,并且要负责开展策略的执行,并且依据内部以及外部环境的改变 进行调整。机构的设置以及运作,假如可以满足信息沟通的相关要求,必然可以 有助于信息在公司内部的传播,便于给职员提供行
30、使职权需要的相关信息。企业 管理部负责维护更新公司组织结构,制订和调整各单位工作职责,以及制定各单 位组织结构、岗位工作标准,同时企管部对权限的设定以及行使状况予以审查以 及监管,针对一些超越权利或者权利缺失的行为,要加以改善,其在企业管理里 承当着组织、制约以及监管的重要作用。图3光华公司治理结构图(二)光华公司销售业务内部控制现状光华公司作为高新技术产业,经过多年开展,光华公司的销售额已经到达上 亿元人民币,光华公司的销售业务和服务网络也从省内普及至全国各地上百所城 rt) o首先应该提到的是光华公司内部控制中财务现状,光华公司并没有设立相对 独立的财务内部控制系统,而且其财务的业务流程没
31、有制定严格的规范。除此之 外,在财务控制内部控制的审核流程中也有着一些漏洞,对于一些业务收入的管 理也并不齐全。例如,在应收账款方面,光华公司近几年的最大问题是坏账烂账在逐渐增加。表1:光华公司应收账款表应收账款平均应收流动资产平均流动工程期末余额账款余额期末余额资产余额201313705725.6201419723699.52201526859010.18201627691749.42201313705725.6201419723699.52201526859010.18201627691749.4213183727.7917487189.0323319896.4527275379.8150
32、855455.9200537594.8254077999.4317100857.1132738945.8180649169.9227498764.8285589428.3企业的应收账款在逐年的大幅度提高的外在因数是有多方面的,通过多家企 业的数据比照这几年的应收账款数据,笔者认为最大的因素是,现代市场的竞争 激烈、生存压力大、市场营销手段开展需求,企业能在市场拿到可观的份额,企 业为了扩大市场份额,留住客户,往往会对客户承诺赊销,这就导致了企业在业 务规模扩大的同时,应收账款额度也提高了。企业的应收账款企业的应收账款在 逐年的大幅度提高的内在因素:任何一个公司、任何一个部门、任何一个人是不 能
33、独立完成应收账款的管理工作的,企业是一个团体,业务就像数学的公式一样, 也是一环扣一环的,很少存在独立性的部门,因此企业的应收账款管理需要各个 部门的配合与协作才能完成。对于财务中的信用管理制度的不健全、资金回收速 度变慢、应收账款占流动资产的比重增大、应收账款的内部控制制度不健全等出 现的问题。通过对多家企业的财务人员访问,大多的财务人员指出造成应收账款 的增加是因为企业内部控制制度的不完善,信用制度的管理不到位,销售人员或 销售环节执行制度不严格等原因造成的。四、光华公司销售业务内部控制存在的问题(-)销售业务内部控制环境有待改善光华公司的企业文化里结合现代管理理论,严格把控质量关,以产品
34、质量优 良立足,但企业对于内部控制宣传这一环节还有所欠缺,整体人员仍对内部控制 认识缺乏,重视程度不高。有些管理层甚至认为内部控制就是简单的为企业制定 规那么,觉得内部控制没什么大作用,还加大了公司的运营本钱,得不偿失。此外, 在如今国际市场竞争激烈、环境复杂多变的情况下,有些管理者甚至还仅仅凭借 自己的主观判断和以往经验来对风险进行控制和规避,而不去相信内部控制制度 的规范作用。在这样的企业文化大环境中,光华公司的员工对内部控制的重视程度自然不 足。有些员工对内部控制存在误解,认为内部控制与自身工作并无太大关系,它 只是由管理层制定、由管理层去实施的一项制度,在他们平时的工作中并无实际 用处
35、,反而是一些不必要的繁琐步骤,有时还造成一些不便的约束,降低了他们 的工作效率。(二)销售业务缺乏内部控制风险评估风险评估机制是否健全,关系到企业内部控制的成效,没有健全的机制,就 不能准确地找出风险控制点,就不能指定出行之有效的针对性措施。现在的光华公司在市场竞争激烈的前提下,为了提升产品的销售量进行大规 模的赊账,以期通过这种中赊账销售的方式来提升本公司产品在市场上的份额。 但是光华公司在进行赊账的过程中处于一种盲目状态,光华公司普遍存在缺乏风 险意识的问题。在赊账前期光华公司对于要进行赊账的公同极少进行评估调查, 由于信息的不完善,导致光华公司应收账款管理前期就存在较多的风险,极有可 能会将光华公同的货物赊账给没有相应归还能力或还款信誉极差企业,导致光华 公司风险极大。在赊账后光华公司也极少会对欠款企业的运营情况进行及时了解, 一些企业利用光华公司不调查的这一现状,就会在有能力归还货款的情况下,进 行虚假的经营状况上报,从而恶意拖欠账款。(三)销售业务内部控制活动存在问题销售管理首先从销售计划开始,销售管理过程就是销售计划的制定、实施和