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1、-助理人力资源师要点复习-第 20 页人力资源管理师考试（三级）考前复习指导如下：（一）工作分析的基本方法有哪些，优缺点是什么：1、观察法：优点：有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格。缺点：分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位。2、面谈法：优点：可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通。缺点：员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时。3、问卷调查法：优点：短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道。缺点：可能导致调查结果的偏差；
2、不能准确地描述他们的工作任务。4、工作实践法：优点：直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求。缺点：不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位。5、典型事例法：优点：获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料。缺点：耗费大量时间；难以对工作完整把握。6、工作日志法：优点：信息可*性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息。缺点：使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真。（二）招聘会的程序：1.准备展位：为吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。2.准备资料和设备：在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需
3、要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。需要用到电脑、投影仪等设备的，要在会前一一准备好。3.招聘人员准备：参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都要做好充分准备。4.与有关协作方沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与有关协作方（包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等）进行沟通。5.招聘会的宣传工作：如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。6.招聘会后工作：招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。三、招聘会注意问题：1.了解招聘会
4、的档次：通过收集信息，例如，规模有多大，都有哪些单位参加，场地在哪里等等。如果参加招聘会的单位与本单位的档次有很大的差异，那么最好不要参加这场招聘会因为你可能的布道合适的候选人。2.解招聘会的主要面向对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.了解招聘会的组织者。这个招聘会的组织能力如何，社会影响力有多大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。4.了解招聘会的信息宣传：比如，在某大学校园里举行一场招聘的会，北京人力考试这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手，而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那最好不要和那家公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高与你们公司。四、校园招聘注
5、意的问题：1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。国家对大学生的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，用人单位一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限制无法到单位工作。2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。例如有的大学生同时与几家单位签署意向；有的大学生一边复习考研或准备出国，一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。这些情况一定要注意。并且在与学生签署协议时就应明确双方的责任，尤其是违约责任。另外，单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。因
6、此，单位在与学生交流的过程中就应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。4.对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员在回答问题上口径一致。五、招聘的程序（招聘活动的基本过程）：1.准备阶段：招聘需求分析；明确招聘工作的特征和要求；制定招聘计划和策略。2.实施阶段：招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、挑选、录用三个步骤。3.评估阶段：进行招聘评估，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。六、简历和申请表筛选有哪些方法：筛选
7、简历：1. 分析简历结构：简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。2. 重点看客观内容：简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容和客观内容。在筛选建立时注意里应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。3. 判断是否符合职位技术和经验要求：在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。4. 审查简历中的逻辑性：在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。5. 对简历的整体印象：通过阅读简历，问问自己是否留下了好的印象。另外，
8、标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。筛选申请表的方法：申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方如下：1.判断应聘者的态度：在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。为应聘不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其筛选掉。2. 关注与人力资源师职业相关的问题：在审查申请表时，要估计北京材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员加以关注。3. 注明可疑之处：不论是建立还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。在
9、筛选材料时，应该用铅笔表明这些疑点，在面试时做为重点体温的内容之一加以询问。为了提高应聘材料的可信度，必要时应检验应聘者的各类证明身份及能力的证件。第一章 人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期
10、规划(1年及以内的计划)。4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。7、工作岗位分析的内容：某一职位应该做什么什么样的人来做最合适制定岗位说明书与任职资格。8、工作岗位分析的作用：招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件人才供给和需求预测的重要前
11、提是薪酬(岗位)评价的基础。9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范和工作说明书的区别(简答)区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容
12、可繁可简，结构形式呈多样化。11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。12、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。14、改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。16、改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作
13、的需要企业不断提高生产效率增加产出的需要劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”18、工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术(程序分析+动作研究)现代工效学方法其他可以借鉴的方法。19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。21、企业定员管理
14、的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。22、企业定员的原则：以企业生产经营目标为依据以精简、高效、借用为目标各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才、人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应适时修订计算考点：核定人员数量的基本方法 29页例1、例2;33页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。24、劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准（以
15、某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定25、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调。26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制”27、制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利
16、和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选所有权与管理权相分离因事设人、必要权利、权利限制管理者的职业化28、制度规范的类型：企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。企业的两种管理哲学与管理模式的对比(简答)内容以任务为中心的管理哲学（见物不见人）以人为中心的管理哲学（见人不见物）观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种
17、手段方式权利命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动30、人力资源管理制度规划的原则：共同发展适合企业特点学习创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性31、制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性32、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出草案征求意见、组织讨论修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序(简答或方案设计)33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。35、收入利润=成本 表达了“算了再干”
18、; 收入成本=利润 表达了“干了再算”37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用38、人力资源管理活动的费用活动项目费用项目1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、人员测评测评费4、培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题研究会议费用、专业协会会员费用7、劳动合同签证费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保障金10、劳动纠纷法律咨询费11、办公业务办公用品费与设备投资39、人力资源费用支出控制的原则：及时性节约性适应性权责利相结合40、人力
19、资源费用支出控制的程序：制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制：领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构;最简单的集权式组织结构，又称军队式结构;优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。缺点：缺乏分工、权力集中;适用：规模小、业务简单的企业。直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。集权与分权相结合;适于：规模中等的企业。事业部制、矩阵制、子公司和分公司。二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管
20、理活动的全过程。2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容;3、经营战略：是现代企业经营的主要标志;4、管理体制;5、企业规模6、环境变化。三、部门结构的不同模式：(了解优缺点)1、以工作和任务为中心直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等，即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性;缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现;2、以成果为中心事业部制、模拟分权制。优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务;既具高度的稳定性，又具较强的适应性。事业部制一般在大型企业中采用。缺点：机构设置多，管理费用高。3、以关系为中心契约制：特大企业
21、或项目中采用。实用性差，明确性、稳定性。四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小以工作和任务为中心;大以成果为中心;特大以关系为中心;2、性质：利润为中心事业部制;成本或责任为中心直线制或直线职能制。3、技术状况：4、成员素质：高以成果为中心;五、正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统;非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。六、系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书;2、组织体系图;3、管理业务流程图。七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或
22、间接地影响企业的战略管理。影响因素：1、政治和法律环境;2、经济环境;3、科技环境;4、社会文化环境;5、自然环境。九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明;2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。中心任务：保证事得其人、人尽其才、人事相宜。分析结果：工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。十、改进岗位设计的内容(可从几方面入手)：1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。A工作扩大化：通过重新设计使原有工作包含多项内容。
23、横向工作合并;纵向岗位合并;B工作丰富化：通过减少工作层级，改变员工受人指定工作的立场;2、工作满负荷3、劳动环境的变化十一、岗位工作设计的目标：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能适当满足员工的个人发展要求。泰勒倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一，基本方法是工作简单化。十二、人力资源规划：狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源计划的总称。按期限分：长期(五年以上)、短期(一年及以内)，介于两者间的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规
24、划、员工开发规划。十三、组织人事规划包括：(了解3点的具体意思)1、组织结构调整变革计划。2、劳动组织调整发展计划。3、劳动定员定额计划：企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所规定的活劳动消耗量的限额。十四、岗位分析：是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。十五、劳动定员：是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，是企业用人的数据与质量的界限。合理的劳动定员的作用：1、是企业用人的科学标准;2、是
25、劳动工资计划的基础;3、是企业内部劳动力调配的主要依据;4、有利于企业加强管理;5、有利于提高员工队伍的素质。劳动定员的原则：1、必须以保证实现企业生产经营目标为依据;2、必须以精简、高效、节约为目标;3、各类人员的比例要协调4、要做到人尽其才，人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。十六、劳动定额：是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。表现形式：时间定额、产量定额。劳动定额的作用：1、是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段;2、是编制计划与组织生产的重要依据;3、是正确组织劳动与合理定员的基础。劳
26、动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额。十七、劳动定员定额的标准：分类：1、按使用范围，全国通用标准、用行业通用标准、企业标准;2、按综合程度，单项标准、综合标准。形式：单位用工标准(是定员定额的主要形式，包括单位产量用工标准、单台设备用工标准、岗位用工标准等)和服务比例标准。十八、企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)。预测方法：1、人力资源信息库法：是计算机运用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称。针对不同人员，分技能清单和管理能力清单。2、管理
27、人员接替图表法3、预测企业人员变动的马尔可夫模型。十九、影响外部劳动力供给的因素：1、人口政策及人口现状;2、劳动力市场发育程度;3、社会就业意识和择业心理偏好。二十、人力资源需求预测的方法：1、集体预测法：即德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。2、回归分析法：是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归法是趋势分析。3、劳动定额法：N=W/q(1+R)4、转换比率法：企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。5、计算机模拟法：最复杂也最精确的一种方法。二十一、制度化规范化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行
28、为的管理方式，制度化管理。通常称作“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系”，由德国马克斯?韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性。二十二、工资长幅要高于最低工资标准长幅和物价长幅。人力资源部门的费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。另P41三大基本项目必须看小内容。第二章招聘与配置一、知识点：1、人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响。2、劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。3、招聘工作的目标，就是
29、成功地选择和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。4、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。5、招聘工作的核心：实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来。6、人与事的质量配置不符情况：a现有人员素质低于现任岗位的要求：采用职业培训或降职等来调节现有人员的使用情况;b现有人员素质高于现任岗位的要求：提升到更高的岗位担任工作以发挥他们更大的潜力。7、招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。招聘需求产生原因：(领会)a组织人力资源自然减员;b组织业务量的变化使现有的人员无法满足
30、需要;c现有人力资源配置状况不合理。二、工作分析的基本流程：1、准备阶段：确定工作分析的目标和侧重点;制定总体实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定所欲收集的信息;选择收集信息的方法。2、实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通;制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息。3、结果形成阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息;形成职务说明书;形成任职条件说明。4、应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训;使用职务说明书的反馈与调整。三、工作分析的主要目的：(了解)1、为空缺岗位招聘员工(获得岗位的工作职责，对任职者的要求)2、确定绩效考核的标准3、确定薪酬体系4、培训与开发四、工作分析的基本
31、方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。五、人员招聘：广义包括招聘准备、招聘实施(招聘活动的核心，最关键一环)和招聘评估三个阶段;狭义即指招聘的实施阶段、其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。六、招聘策略：包括地点策略、时间策略、渠道和方法的选择、宣传战略的选择等。招聘计划：包括1、人员需求清单;2、招聘信息发布的时间和渠道;3、招聘团人选;4、招聘者的选择方案;5、招聘的截止日期;6、新员工的上岗时间;7、招聘费用预算;8、招聘工作时间表;9、招聘广告样稿。招聘渠道挑选步骤：(了解顺序、知道)1、分析单位的招聘要求;2、分析招聘人员的特点;3、确定适合的招聘来源;4
32、、选择适用的招聘方法;5、选择对应的媒体发布信息;6、收集应聘者资料猎头公司的工作程序：(知道P59-60)内、外部招聘的利弊：(看看P61图，知道何人适于内部招聘：与办公室工作性质相似的，单位经理、主管首选内部;何人适于外部招聘：生产服务、专业技术、销售类)七、不同招聘方法适用的招聘对象：发布广告：适于中上级人员;(了解P63媒体)借助一般中介机构：适于中下级人员，不适于热门、高级人员。猎头公司：适于热门、尖端人员;不适于中下级人员。上门招聘：适于初级专业人员;不适于有经验的人员。熟人推荐：适于专业人员;不适于非专业人员。八、人员选择常见方法：1、笔试：最古老最基本的方法。基础知识、素质能力
33、。2、面试：最常见的方法。综合素质。3、情境模拟：非常有效的方法。工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。4、心理测试：较先进的方法。优点：客观、确定，可比较性。九、不同素质要求需采用的最佳测试方法：1、经营管理能力：情境模拟中的文件筐法;2、人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论法;3、智力状况：笔试法等;4、工作动机：心理测试、情境模拟、面试等;5、心理素质：心理测试中的投射测验等;6、工作经验：资历审核、面试中的行为描述(BD)7、身体素质：体检。十、面试考官偏见影响面试的情况：(必须会解释)1、第一印象：即首因效应，即根据开始几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评
34、价。2、对比效应：即相对前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试应聘者的倾向。3、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。4、录用压力：上级对招聘结果有定额要求或时间紧迫，为完成招聘任务而加快速度，急于求成。十一、特殊招聘政策：1、1991-4-15国务院发布禁止使用童工规定。2、劳动法第15条规定：“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。”3、招聘台、港、澳居民须在公开招聘三周之后。十二、招聘应变方案：(了解)1、备选方案(也适于供不应求)：调配其他部门人员;加班;转包
35、;寻找大学生等兼职人员;租赁员工;工作重新设计。2、招聘需求为正值供不应求(选择题)外部招聘;内部招聘;内部晋升;技能培训3、招聘需求为负值供过于求(选择题)招聘冻结;提前退休;增加无薪假期;裁员。十三、标准化的离职作业程序：填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档，以及整合离职原因等。由人力资源专业人员进行的离职面谈为最重要的一环。员工辞职原因：推力，本组织工作不顺心;另一家公司的拉力。降低员工流失的精神激励措施：P80必须看明白理解十四、困难组织的留人措施：1、即要加强激励，又要鼓励竞争;2、既要关心爱护，又要教育引导;3、既要充分
36、放手，又要有效制约;4、既要讲人情，也要有制度保证。第三章培训与开发一、起草培训制度的内容要求：1、制定企业员工培训制度的依据;2、实施企业员工培训的目的或宗旨;3、企业员工培训制度实施办法;4、企业培训制度的核准与施行;5、企业培训制度的解释与修订。二、具体培训制度的起草与解释分哪些制度?(一)培训服务制度是培训管理的首要制度1、培训服务制度条款：员工正式参加培训前，根据个人的组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请;在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续;培训服务协约签订后方可参加培训。2、培训服务协约条款：参加培训的申请人;参加培训的项目和目的;参加培训的时间、地点、费用和形式
37、等;参加培训后要达到的技术或能力水平;参加培训后要在企业服务的时间和岗位;参加培训后如果出现违约的补偿;部门经理人员意见;参加人与培训批准人的有效法律签署。起草一份培训制度三级答案。(二)入职培训制度解释：是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。(三)培训激励制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。激励包括三方面：对员工的激励;对部门及其主管的激励;对企业本身的激励。(四)培训考核评估制度解释：评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识。目的既是检验培训的最终效果，
38、同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须100%进行，并且要标准一致，过程开放、公平。(五)培训奖惩制度解释：奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键，在制定培训奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，如果奖惩标准不一或不明确，则失去了此制度的有效性。(六)培训风险管理制度内容：通过制度规避培训风险需考虑两点：一是企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系;二是根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。三、起草与修订培训制度的要求：(简单看内容)战略性、长期性、适用性。四、企
39、业培训制度：培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，涉及两个培训主体企业和员工。目的：使双方的目标和利益尽量相容，主要是调动员工参与培训的积极性。岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。按职务岗位进行培训，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度化核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。由管理制度，教学制度，考核制度，评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书等一系列配套制度组成。实施教育培训是员工培养
40、的重要手段。五、员工发展计划的制定是员工培养的前提条件。制定步骤：1、进行员工需求分析;2、设计人员培养方案和发展计划;3、行动方案的设计与开发;4、对人才培养与发展活动的实施与管理;5、对人才培养情况进行评估。六、员工发展规划的层次和内容：1、按规划的层次，分三个层面：A整体发展计划：涉及企业培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等全局性的指导。B培训管理计划：是指导性计划，联系整体发展计划和部门培训计划的关键;C部门培训计划：是培训整体计划得以贯彻的基本保障。2、按规划的时间，分三个部分：A长期发展规划：明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置(影响培训结果的关键
41、因素)B中期培训规划：是长期计划的进一步细化，又为培训实施计划提供了参照物C短期(特定项目)培训计划：培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果七、确定培训对象：(当其需，当其时，当其位，当其愿)(一)运用绩效分析方法：步骤(看会内容即可)绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。(二)运用任务与能力分析方法：重点在于如何提供改善和提高的机会。此法分析培训需求可分为三类：(多选)重复性需求、短期性需求、长期性需求(三)根据组织发展需要分析：步骤1、确认培训标准;2、确认培训可以解决的问题;3、确认培训资源;4、根据组织需要确定培训需求和培训对象;八、要点：1、员工个人绩效差距分析：P9
42、4-95看懂2、确定培训需求和对象，需从几方面考虑：P95-96知道3、最需要培训的三种人：通过必备技能缺项测试，确定需要补充单项技能的人;因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人;因组织需要，或因个人长远发展的需要而需要培训的人。4、培训需要分析的实施程序(P97看看)九、培训需求分析：是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求的层次分析：1、组织层次分析：确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求;2、工作岗位层次分析：确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。3、员工个人层
43、次分析：确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求这间是否存在差距。十、培训方法的分类与选择：(必须会)1、针对事实和概念的教育培训：讲义法、项目指导法、演示法、参观等;2、针对解决问题的能力培训：案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等;3、针对创造性的培训：头脑风暴法、形象训练法、等价交换的思考方法等;4、针对技能培训：实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练法等;5、针对态度、价值观及陶冶人格情操教育的培训：面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练法、管理方格理论培训等;6、针对基本能力的开发：自我开发的支持、OJT、将集中培训运用在工作中的
44、跟踪培训等。十一、培训方法：(知道并会解释每种方法，及优缺点和适用范围P104-112)十二、制定培训规划的原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效。十三、培训内容的开发考虑三点：要适应需求;要突出能力;要具有超前性。十四、选择培训机构的决策基础：培训内容;接受课程培训的学员;企业自身特点。十五、设置培训课程的基本环节：课程定位确定目标注重策略选择模式进行评价基本原则：符合企业和学习者的需求;符合成人学习者的认知规律(主要原则);体现企业培训功能的基本目标(进行人力资源开发)。十六、培训评估层次与方法：(P133列表)十七、培训评估：是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训效果：是指企业和受训者从培训当中获得的收益。培训成果分为：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率。全程评估的三个阶段：培训前的评估、培训中的评估、培训后的评估。承前启后作用的评估年度绩效考核评估。培训效果评估的作用：1、有助于树立结果为本的意识;2、有助于扭转目标错位的现象;3、是提高培训质量的有效途径。培训效果评估的内容：1、培训目标达成情况评估;2、培训效果效益综合评估;3、培训工作者的工作绩效评估。第四章绩效管理一、