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1、Q1:企业集团的概念与特征企业集团的概念：企业集团是指由探股公司及其附属公司所组成的多层次的、 稳定的经济组织。 企业集团是以一个或多个实力强大、 具有投资中心功能的大型企业为核心， 以若干个在资产、 技术上有密切联系的企业、 单位作为其外围层， 由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有 多层次组织结构的大型经济联合体。企业集团的特征： （一）法律特征 企业集团本身不是独立法人，不具有法人地位，只是由若干个法人组成的一种经济联 合体。从财产上看，企业集团不具有自己能够独立支配的财产，没有法定的资本额，企业集 团的财产只表现为各成员企业的独立财产。 （二）组织特征 企业集团成员之间存在着广泛的经济
2、联系，包括产品、生产技术、经营管理特别是资 本联系，在组织上具有稳定性与层次性。企业集团的组织结构是多层次的，既有核心企业、 骨干企业，又有一般成员企业，还有大量只有协作关系的企业。企业集团组织的实质就是在 更大的范围内，对各种生产要素进行重新组合，优化配置，有效利用，实现集团企业的共同 利益目标。 （三）经营特征 企业集团的经营规模比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多角化、综合化方向发展， 许多企业集团跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营。 （四）融资特征 企业集团是与金融机构密切结合的经济联合组织，具有强大的融资功能。 （五）会计特征 企业集团是特殊的非独立核算的会计主体，但需要编制以母公司
3、为基础的合并会计报表。Q2:企业集团的管理控制模式企业集团的运营特点是：分公司众多，遍布区域广，人力资源结构复杂，地域文化与企业文化经常发生冲突。由于信息传递链条的冗长，直接管控几乎不太可能。集团总部对下属分公司的管理方式，无外乎派驻管理人员，与进行制度管控。制度是集团总部作为企业决策机构所颁行的管理政策的物化形式，表达出基于企业整体发展战略的需要，在管理层面所采取的战术措施。作为企业发展战略的有机组成，管理政策在基层能否有效落实，直接影响企业其它战略步骤的目标达成。常常看到一些企业，有前瞻的战略眼光，也有全面、适当的战略规划，可是在实现战略的过程中，却莫名其妙地输给竞争对手。虽然个中原因是多
4、样化的，但似乎也在提示我们，应该从制度管控模式的角度来进行一些必要的反思。制度管控模式涉及制度规划、制订、传播、执行、检查与反馈等众多环节，是比较复杂与系统的工作流程。但是，整个流程的机能与对流程成果的利用与发挥，是以选择怎样的模式为效率前提的。选择与企业发展战略相符的制度管控模式，能够确保制度在流程的各个环节上产生最大效率；反之，如果制度管控模式无法与企业的运营模式相匹配，则企业制度体系要么不起任何作用，要么起的，都是扰乱发展规律，增加摩擦与内耗的反作用。企业集团由于组织架构庞大，管理流程复杂，经营战线漫长，尤其应注重对制度管控模式的研究与选择。任何忽略模式相符性要求的选择都难于逃脱“盲动”
5、的阴影，其结果不但使接下来的制度建设工作事倍功半，无形中为企业发展设置了一块不大不小的“绊脚石”。企业集团如何选择制度管控模式？根据笔者几近失败的尝试与反省，发现企业所选择的制度管控模式绝大部分可以归结为以下三种方式：A模式这一模式的形式表达是：所有管理政策与制度全部“统”在集团总部，由总部颁布各项企业制度，并负责送达下属分公司。分公司无制订制度的权力，仅有遵守、履行的责任，落实总部颁行的大小制度。这种模式的成因是：由于企业集团集权能力的薄弱，不能实现对分公司的有效控制，分公司总会出于自身利益的考虑，制订一些只顾及局部利益的“土政策”，损害了集团的整体利益。虽然将制度管控权全部统在总部，一定程
6、度解决了政策的指向问题，使保全集团利益，统一企业成员思想认识成为可能，但从实战上，这种管控模式的缺陷是相当明显的：1这种自上而下的制度生成模式，最典型的缺陷是：制度制订者并不了解（或不能准确了解）制度的执行群体特点与执行环境，仅出于管理政策需要而制订规则，其适用性与可操作性如何？可想而知。2集团与分公司在企业文化的构建与整合上，因为地域环境差异，始终存在着角力与冲突现象，这种内耗几乎伴随着企业集团的壮大而增强，不考虑这些因素，在执行上没有精细与到位的跟进，想要分公司完全贯彻落实总部的管理政策，可能性几乎为零。我们常常听说的所谓“将在外，不由帅”，“上有政策，下有对策”，如是也。3由于人力资源的
7、局限，很多时候即便在决策层面，集团总部的职能配置也不一定就是最优的，在这种情况下制订的制度不但是“闭门造车”，并且质量也不能获得承认，执行又谈何说起？4企业集团中，总部与分公司均包含若干管理层级，政策的落实需要通过层层传达。由于传播链条的失真与延宕，不但政策信息传到基层时仅剩很小的一部分，通过执行所形成的确认与反馈周期也变得漫长。总部想了解制度适用与否？如何改进？信息必然相当滞后。5客观地说，一个管理政策适应多个不同情况的经营实体的可行性并不高，一旦完全由总部来确定管理规则，必然会形成很多“特例”，结果是要么制度不适用，要么频繁更改。综上所述，可以看到，这种制度管控模式的局限性是很大的。在集团
8、“草创”期，分公司制度建设与决策力量薄弱的情况下，尚可以起到一定作用。随着企业集团的壮大与各级管理职能的健全，想通过统死制度来约束分公司的经营管理，不但不可能实现，而且很可能会产生众多不期望的恶性后果。B模式有些企业集团基于已经建立的，以业绩为导向的分公司绩效评估体系的信任，认为通过结果导向的牵引，分公司能够实现管理上的规范与高效。孰不知，不控制过程，如何能够实现结果？不控制分公司实现经营业绩目标的运营管理过程，又怎能确保其实现业绩目标？在实战上，很多管理者（尤其是分公司总经理）热衷于比较“自由”的制度管控模式，并且会根据工作需要以很高的效率出台、落实一系列管控要求。从表面上，这些管理政策的出
9、台似乎能够满足组织规范管理的要求。但是，从集团全局来看就会发现，一些在分公司层面上看来很“合适”的制度，对集团整体利益会形成或多或少的抵触与冲突。在执行中，由于既得利益群体的掩盖，使这些制度的危害很难被人察觉。总部过于依赖结果导向，直接的显现特征就是对分公司管理要求的松散与制度管控的弱化。分公司在对总部经营方针政策的含混理解下，根据自身利益与资源自然配置情况来进行日常管理，甚至可以决定一些重大的政策取向与资源配置规则，这些决策对集团整体而言，往往不是得不偿失，就是与总体政策有着根本的冲突。制度成为少数人所利用的“利益工具”，随之而来会产生很多问题，包括：1在范围有限的小“王国”里，必然以本位利
10、益为重，整体利益无人顾及，甚至因为地方政策与集团政策的冲突，影响到集团要求的落实执行，或根本上牺牲集团利益。2规则的制订权一旦完全丧失，集团总部便无法实现对分公司的有效管控，分公司也就处于自生自灭的境地，各自为战的经营风险可想而知。3对分公司管控的长期放任自流，还容易导致集团内部号令不一，政令不畅，沟通壁垒重重，浅规则横行，工作效率降低，严重影响企业管理效能，削减企业的竞争能力。其危害可以说是十分严重的。这种制度管控模式虽然在基层极易获得“一致如潮”的好评与响应，但是从集团制度建设的角度来看，不但不能提倡，而且应当着力避免形成。C模式从企业集团的长远、均衡发展的要求来看，既要避免A模式那样“统
11、”得过死，也要避免B模式那样“放”得过松。在制度管控模式上，只要秉持平衡原则，确保管理政策不走极端，制度必然能够完成企业经营战略所赋予的使命在集团层面实现松紧适中的有效管控。实战上，对C模式的选择，在最大程度上能够实现上述管控目标。一个发展平衡的制度管控模式应该具有以下特征：1总部结合既定的发展战略，制订并统御集团管理政策、方针与策略，其物化形式可以是管理指令，也可以是管理制度。如果是制度，仅把控一些基本原则与主要程序，指明规则方向，描述制度框架。向下属分公司提出制度管控要求。分公司在完全理解与掌握总部政策的前提下，依据要求建立并实施具体的制度系统。2对于分公司制度建设过程中，总部所担当的角色
12、，一个是指导者，一个是监督者。实现这两个角色的关键就是：分公司的制度必须经过总部的确认与核准，确保其与总体战略要求相符，同时，在执行与检查层面，总部能够建立切实有效的监督与反馈机制，一方面确保制度执行效率，另一方面也保证了制度落实的有效性。3在对一些适用范围广，比较重要的制度制订工作上（如：奖惩制度、绩效管理制度），或者是支配重要资源的决策性制度的制订工作上（包括与人力资源、资金、物资有关的重要决策），总部应充分调研，审慎把关，主导建设，确保制订出既能满足执行要求，又能符合集团整体利益的制度。C模式的成型原因，可以归纳为对企业管理现状的妥协与对资源均衡调配的满足。集团总部对管理政策的权威性是不
13、容质疑的，但在操作层面上的实现却很难做到。适度下放制度建设权限，不但有利于基层管理激励机制的形成，而且也为形成切实可行的制度提供了充分的条件与恰当的支持。集团总部既能够在制度生成之初予以评估（核准与审查），又能在执行之后通过检查来获得有效的反馈，在充分发掘基层能动性的同时，有效把握制度执行效果，即便企业集团的管控能力相对薄弱，也可以实现对下属分公司的全面管控。使用C模式的一个小技巧是，在需要分公司形成具体的管理制度与操作规范时，总部应该对其有所要求，这样在制度建设的过程中，总部的角色也不至于过于被动，不但可以推动分公司的制度建设工作，并且可以在一个度量范围内予以控制。如果说，应对未来竞争挑战，
14、企业集团化是一个最优的备选方案，那么，以C模式开展制度建设工作，也应该是企业集团对管理模式的一个最优选择。Q3:企业集团的组织结构1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识与经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最
15、高管理者。 （2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。2 H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公
16、司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）与混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策与生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。 3 M型组织结构M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构
17、或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。 实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次与事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：（l）产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（RD）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。（2）多事业部结构（Multidivision structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的
18、产品，自行采购与自行销售。（3）矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化与产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系与网络把职能设计与产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会与经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于U型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源与战略的协同。第二个层次由职能部门与支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用与税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。第 11 页