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1、-创造性解决问题课-第 6 页创造性解决问题一、 创造性思维特征创造性思维特性？1、流畅性，指发散思维的量。单位时间内发散的量越多，流畅性越好； 2、变通性，指思维在发散方向上所表现出的变化和灵活； 3、独创性，指思维发散的新颖、新奇、独特的程度。二、 创造性的产生（一）、哪些管理问题需要运用创造性思维方法来解决任何管理创新都是有成本的，并非所有的管理问题都需要运用创造性思维方法去解决，比如：1、结构化的问题。对当下状态和期望状态很容易确定的结构化的问题，用常规的方法就可解决，不需要运用创造性思维方法去解决问题。比如在编制会计报表时出现一般的技术差错，或者库存现金与账面余额不符，解决这类问题，
2、现状和期望状态就是很容易确定的，用专业的财务核对或盘点方法就可以解决，一般也不需要运用创造性思维方法。2、规范性的问题。解决规范性的行为产生的管理问题，不需要运用创造性思维方法。企业的内部管理制度是一种约束部门和员工的行为规范，虽然制度可以创新，但是制度一旦确定下来就要严格遵守执行，违背了制度就要按规定接受处罚，解决这类问题不需要运用创造性思维方法。需要创造性思维的问题是非结构化和开放性的管理问题，这样的问题并非只有一种解决的可能性，或者并非只有一种答案。例如以下几种经典的管理问题：1、 如何改进现有产品以更好满足顾客的需求？2、 如何把握市场机遇推出新的产品和服务？3、 如何通过有效方法降低
3、成本？4、 如何有效开发市场和增进销售？5、 如何通过更好的售后服务留住顾客？6、 管理者如何更加有效的利用时间？7、 公司如何更好地激励员工？8、 如何在不提高薪水的情况下留住优秀员工等等。因为这些问题的期望状态和目标状态往往难以确定，解决这些问题的方式和方法也是多种多样的，就需要运用创造性思维方法去解决。（二）、运用创造性思维方法解决问题的前提和情境运用创造性思维解决问题的前提，是在传统的解决问题的方法已用光之后，仍然无法解决问题。对于那些运用已有的知识和经验就能够解决的常规性问题，如果以往的和现成的方法仍然有效，内在主动创新的动力就不会很大，企业和员工也不会愿意支付创新的成本。之所以现在
4、很多企业天天喊创新，但是做起来的时候仍然回到老路上去，就是因为走过去的老路和使用过去的方法可能暂时还有效。活在现状感觉很舒服的话，就不会主动去变革。关键的问题是，这些在今天有效的管理方法，明天还会同样有效吗？在不规则发展和跳跃性变化的时代，传统的管理方法受到前所未有的挑战。德鲁克在21世纪管理的挑战一书中，指出了在管理理论和实务工作中至今被错误应用的的几项管理原则，比如，认为企业应该有一种正确的组织形态、应该有一种正确的管人的方法、管理专注于组织内部等管理原则，但是，德鲁克认为这些管理原则与现实远远脱节，它们“已经全数过时，几乎快要变成一种讽刺”。近期的“三鹿奶粉事件”，让整个行业几乎在一夜之
5、间在全球范围内受到了严重的冲击，面对这突如其来的变化，有的企业采取被动应付，有的企业则在第一时间做出了积极的反应和危机处理，整个奶制品行业未来必然面临一场优胜劣汰的重组和整合。更重要的教训在于，其他的行业和企业会从中受到什么启示？是隔岸观火、麻木不仁、依然如故，还是借此机会让自己的企业警钟长鸣，在变化之前进行积极的变革？德鲁克说：“在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的是那些能够领导变革的组织。”过去的企业是“适者生存”，未来的企业将是“变者生存”，因此，变化将是企业经营管理的常态，企业和员工能够创造性解决问题的能力也变得日益重要。(三)、创造性解决管理问题的过程通常人们把“创新思维的过程”与
6、“创造性解决问题的过程”混为一谈，其实，两者是既有联系又有区别的。“创造性解决问题的过程”，是用创新思维的方法解决问题的一般程序和步骤。“创新思维的过程”，是产生创意的思维活动的过程，是对创新思维活动规律的一种认识。解决问题需要创新思维来激发新的创意和洞见，但是有了新的创意和洞见只是为解决问题提供了“顿悟”和“灵感”，要想解决问题，还需要按解决问题的过程，把创意和洞见与“问题”结合起来，形成切实可行的决策和行动方案。运用创新思维的目的是更好地解决问题，“创新思维的过程”是为“解决问题的过程”服务的。创新思维的过程一般分为准备、酝酿、顿悟、验证四个阶段，创造性解决问题的过程分为寻求目标、寻求事实
7、、寻求问题、寻求创意、寻求解决、寻求认可六个阶段，在解决问题的每一个阶段，都需要运用创新思维来解决阶段性的问题。以上都是在理论研究上对创新思维过程和解决问题过程的规律性的基本认识，还有专家学者发明了更为复杂的“解决问题模型”，把“解决问题”上升到似乎只有专家学者才能够胜任的一项“复杂工作”。这些理论对思维科学的研究也许是有意义的，在组织创新活动中也许是有启发和帮助的，但是，在个体的创新活动中，那些能够创造性解决问题的人很少是按科学的“解决问题模型”来思考的，也并没有意识到要严格遵守所谓的解决问题的过程和阶段。当创新者坐下来沉思，或者凝望窗外思考的时候，他并没有提醒自己我处在思考的“预备阶段”或
8、者“寻求事实”阶段，他们通常是围绕要解决的问题，随心所欲和跳跃性的“遐想”，绞尽脑汁和翻来覆去的“苦思”，最后想出一个好的解决办法。与常人不同的是，他们“苦思”更专注，“遐想”更奔放，思维活动更活跃、思维角度更开阔。(四)、创造性解决问题的“苦思遐想”法创造型人才在创造性解决问题时，既不是漫无目的的“胡思乱想”，也不是毫无章法的“七想八想”，他们在潜意识中遵从了一个简单的思维法则：发散思考和焦点思考。创造型人才“苦思遐想”的思考过程：1、从苦思到遐想“专注”和“别移”的过程。苦思是专注于问题，遐想是“移情别恋”，进行多角度、多方位的换位思考和横向思考。苦思侧重于逻辑思考，遐想侧重于联想思考。2
9、、从遐想到苦思“发散”和“聚合”的过程。遐想是发散的过程，产生多种解决问题的洞见和创意，苦思是聚合的过程，思考的焦点集中于缩小现状与期望状态的差距，纵深求证。3、从“苦思遐想”到产生“思想”“顿悟”的过程。从纷繁的思绪中走出来，如拨云雾而见青天，产生最优创意和行动方案。这种思考形式与其说是思维的“过程”，不如说是“思维切换画面”更贴切，这三个思考转换的过程就像是电影画面的切换，是围绕问题反复性和跳跃性进行的。创造型人才在解决问题时，并不是按理论上的创新思维的“四个步骤”或者解决问题的“六个过程”，依照思维的逻辑来思考，创意思考本身是没有逻辑的，否则就不是“创意思考”。思考的过程虽然没有逻辑，但
10、是思考的焦点却有分寸和把握，创造型人才在创造性解决问题时，紧紧围绕三个方面，通过思维的“发散”和“聚合”，反复展开“焦点思考”：1、围绕“现状”展开思考，识别和确定问题。常用的思维工具，比如“SWOT”分析、“5W1H”分析、结构分析、维度分析（空间性、时间性、必要性、数量维度、质量维度）等，都有助于对现状进行系统思考和确定问题，同时也使问题的“预期状态”逐渐明朗和清晰的呈现。2、围绕“预期状态”展开思考，确定预期目标。运用逻辑思维、逆向思维、水平思考、联想思维等思维方法来确立目标。3、围绕“缩小差距”展开思考。综合运用多种创新思维方法，产生新观念、新洞见和新创意，寻找解决问题的最佳或理想方案
11、，比如常见的系统思考方法，如头脑风暴、六顶思考帽、集体研讨法、水平思考法、价值链分析等。除了以上三个“问题焦点”之外，创新型的企业家和管理者在解决企业变革面临的管理问题时，也有三个思考的“管理焦点”，这三个焦点是在确定问题和解决管理问题的过程中需要不断思考的：1、 围绕“组织”展开的思考。包括战略、组织机制、组织制度、企业文化等问题。2、 围绕“人”展开的思考。包括人力资源、激励机制、绩效考核及奖惩等问题。3、围绕“产品和服务”展开的思考。包括产品和生产、销售和营销、利润和现金流、供应链和服务链等问题。抓住了这三个焦点，就抓住了企业变革的核心管理问题。创新型的企业领导者和管理者需要养成这样一种
12、思维习惯：始终以“组织”、“人”、“产品和服务”这三个焦点为思考问题的起点和终点，创造性解决企业面临的变革难题和管理问题。最后做个概括的结论。创造性解决问题的“苦思遐想”法，就是运用三个“思维切换画面”、围绕三个“问题焦点”、把握三个“管理焦点”去解决管理问题，这样创造性解决管理问题就变得简便易行，成为人人都可以掌握和运用的创新方法。（五）、认识创造性破坏理论创造性破坏理论是由美籍奥地利经济学家有熊彼特最有名的观点。他将企业家视为创新的主体，其作用在于创造性破坏市场均衡。他认为, 一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，“而当他一旦建立起企业，并像其他人一样开始经营这个企业时，这一特征就马上消
13、失”。因此，企业家是一种稍纵即逝的状态。按照他的定义，一个人在他几十年的活动生涯中不可能总是企业家，除非他不断“实现新的组合”，即：不断创新。简言之，创新是判断企业家的唯一标准。 而这种动态失衡是健康经济的常态，通过打破市场均衡，迫使企业创新，获得市场的更大份额。创造性破坏理论指出：当企业景气循环到谷底的同时，也是某些企业家不得不考虑退出市场或是另一些企业家必须要“创新”以求生存的时候。只要将多余的竞争者筛除或是有一些成功的“创新”产生，便会使景气提升、生产效率提高，但是当某一产业又重新有利可图时，它又会吸引新的竞争者投入，然后又是一次利润递减的过程，回到之前的状态。所以说每一次的萧条都包括著
14、一次技术革新的可能，每一次技术革新的结果便是可预期的下一次萧条。企业只有懂得这一循环道理，把着力点放在新产品、新技术、新组织形式的竞争上，才会在成本或质量上占据优势，这才是企业有价值的竞争。这种竞争打击的不是不是现有企业的利润边际和产量，而是他们的基础和生命。1、“破坏”在中国中国的企业正处于一个组织性质和管理方式都在发生重大变化的时期，环境瞬息万变，社会的商业规则体系处于动荡摇摆之中。根据创造性破坏理论，这些处在社会转型时期的企业面临着变革的选择，但企业变革是一种模式与体系的转型，是一种内在系统的蜕变，是一种自我的超越。本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏，并创造性地建立新的模式、体系、
15、系统。 这就使得企业变革具有不同程度的风险性。组织内员工对变革的接受与否，企业变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。任何一场企业变革，都是一场观念的冲击、碰撞，变革的真正完成，在于观念的转变。从一些生产行业来说，中国企业在这方面还是非常成功的。对全世界来讲，有很多企业把生产放到中国来做，而且中国的企业能够很快地探索出一个方式，怎样在这个环境中成功生存，怎样在这个环境当中去竞争。在我们进行这个讨论之前，其实已经有大量的生产性的企业都是“全球性破坏”的很大的受益者。具体来说，海尔是一个非常成功的公司，可以说，从张瑞敏接手海尔那天起，整个海尔再造的过程，就是一个“创造性地
16、破坏”的过程，不是渐进式改良，而是革命性变革。海尔的文化再造是海尔再造的基础，那就是“转变观念”、“弃旧图新”。对于海尔而言，“创造性地破坏”就是“打破平衡、自我否定”。但是，我们为什么还要自我破坏、自我否定呢? 因为创新目标的定位不同。 我们当时的目标是创中国的名牌。如果不创新，按照当时的产品质量永远做不到。 所以我们才要破坏，破坏掉原有的思维定势，破坏掉原有的成功，破坏掉原有的安定局面，在这个非平衡结构当中，去寻求一个新的有序，海尔砸冰箱事件就缘于这一点。最后终于打入了国外市场。2、 企业的生存之道企业变革充满复杂性，变革意味着要打破传统，创造新的企业理念，这就需要一个过程去适应变革后的新
17、环境。那么在懂得创造性破坏的原理之后，企业该如可应用才能减小变革风险，有效创新，长久生存。企业无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。因此，企业变革应该是先在组织中塑造出适合于变革的环境，并由领导人与组织成员一起去设计企业理想的将来。在变革实施之初，要花大力气协助员工跳出旧思维及经验法则，让整个组织能够一起思考、分析未来，从中理清目的及建立变革目标。企业变革措施的落实一定要有系统性和灵活性，相应的配套措施要跟上，一个组织重新调整了任务目标或经营模式，相
18、应的组织体系、流程体系、薪酬考核体系必须跟进。与此同时，这些系统必须有持续更新的功能。 另外我们还要知道，变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，对整个变革过程进行管理控制，最终达到创新的目的。创新不是盲目的，创新性破坏是企业发展的必然趋势，而不是目的所在，所以由企业的内外环境共同决定，只有有效的创新才能增强企业的竞争力，使企业不断发展，处于不败之地。所以对于一个企业来讲，要学会观察自己的环境，灵活运用创造性破坏原理，维持好市场的动
19、态均衡。三、 解决问题的六把金钥匙（一）、第1把钥匙：问题的鉴别穿越困难的迷雾解决问题的第一步是认清什么是需要解决的问题。各级经理人在组织中的不同角色也决定了他们关注的问题和解决的重点都有所不同。找到真正的重点，可以使问题的解决产生最佳效果。（二）、第2把钥匙：问题的分析潜入冰山的底部问题是如何产生的？是否背后还有问题？有时候解决表面的问题需要花费很大成本，却只能治“标”；而解决背后的问题却只需花费较少的成本，却可以治“本”。关键是能否有效地找对背后的问题，并将其中一系列的因果关系整理清楚。（三）、第3把钥匙：方案的创造开启所有的可能找对了问题，接着要想出解决的方案。在这一过程中，人们往往会陷
20、入一些思维定势，而难以突破。最后或是畏惧不前，或是走回老路。解决新问题需要新方法，创造新方法则需要打破思维定势。创意每个人都有，只是不知道怎么发挥。只要掌握一些新的思维模式，你会发现创新其实是一件轻松又有趣的事情。（四）、第4把钥匙：方案的规划挑战严谨的极限想到一个合理的方案后，就要制订实施计划，确定项目的步骤、进度和资源配置。在这个过程中经理人需要将任务分配到每一天、每一个人，并由此计算出各个方案的成本。只有在每个细节处考虑周全，才能为方案的决策提供最完备的依据。（五）、第5把钥匙：方案的决策做出理性的判断如何将各组数据加以对比，对各项规划好的方案进行决策？决策需要有一套系统的方法和衡量的标准，对各项方案的优势与劣势加以评判；决策需要判断每项方案中可能存在的风险，以最小的风险换取最大的收益。（六）、第6把钥匙：方案的执行赢得团队的承诺方案的有效实施依赖于团队力量，所以在执行前要建立共识。经理人的作用，不是说服团队成员认可你的方案，而是认真地倾听，使他们的想法都有被尊重和考虑的机会，然后赢得他们的承诺。