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1、HR经理人的四大核心能力中人网-素质模型 来源：中人网 周中斌日期：2013-05-24 关键字： HR经理人 能力 人力资源 而作为企业人力资源管理的直接责任人HR经理人，在学术界对其所必备的任职能力与责任的讨论也非常多。仁者见仁，智者见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多年经验，浅谈几点看法。 随着经济全球一体化程度的加剧，企业竞争也愈来愈激烈。人力资源作为企业竞争必备而又稀缺的资源，越来越受到企业家的重视。而作为企业人力资源管理的直接责任人HR经理人，在学术界对其所必备的任职能力与责任的讨论也非常多。仁者见仁，智者见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多年经验，浅谈几点看法。在不同的企
2、业或企业的不同发展时期，对HR经理人的任职能力有不同的要求，所赋予的责任也不尽相同。但从学术层面来说，HR经理人的素质及能力，我个人认为是可以界定的。唯一不同的是，在不同的企业或企业不同发展阶段，只是程度上的差异而已。不管在何种性质的企业，只要企业重视人力资源管理，把战略人力资源管理视为企业发展战略的重要一环，并赋予HR经理人权责利，HR经理人就应该具备且不限于以下几项核心能力。首先，要具备卓越的商业领悟能力人力资源工作要做实，就必须与企业文化、战略及业务相结合，也只有这样，HR才能真正成为业务的战略伙伴，才能够发挥人力资源管理对业务的支撑作用。否则，HR的工作只会停留在传统的人事作业与人事管
3、理的层次，即使HR再专业，体系做得再完善，也都是脱离企业实际的形而上学。我认为，HR经理人对所在企业的文化、战略及业务的认知与把握能力，就是一种商业领悟能力。具体表现为以下几点：1、HR经理人要有对文化发展的引领能力。经营企业，就是经营文化。企业文化的建设，要通过领导、机制、培训与行为规范，将行为与表达的理念统一起来，做到五个到位.HR经理人要将企业文化的理念表达到位，透过制度支持到位，采用各种宣导方式将理念传播到位，同时要在管理层当中强调领导行为到位，从而最终达成员工认知、感受与行为到位。在文化的建设过程中，HR经理人不仅是文化的遵从者、企业核心价值观的追随者，甚至是缔造者。同时，HR经理人
4、又是企业文化的建设者与推动者。既要站在企业的角度为员工考虑，充分协调与融合两者的需求，又要与其它部门形成战略伙伴关系，超越HR专业的局限性。同时，还需引领企业文化的氛围与走向，做良性组织氛围的缔造者。2、HR经理人要有对战略发展的规划能力。HR经理人不仅是公司战略的推动者与执行者，更是公司战略的制订者与决策者。HR经理人要参与到公司的战略决策当中，为公司高层提出公司现在与未来发展的可行性方案，流程优化及管理改善建议。以决策者的角色与发展的眼光，预测公司未来的发展，构建适合公司不同发展阶段的人力资源管理体系，制订相对动态的人力资源工作策略，并不断地加以调整与优化。3、HR经理人要有对业务发展的预
5、测能力。对业务的熟悉程度及组织现状的把握，很大程度上决定了HR经理人工作的信度与效度。HR经理人必须对公司所处行业有一个清晰的认识，包括行业特点、行业核心人才分布、行业薪酬状况、行业内标杆企业的人力资源管理模式、竞争对手的人力资源策略，甚至行业未来的发展趋势等等。此外，HR经理人必须深刻理解公司的商业运作模式、不同阶段的业务特点、未来三到五年或十年内公司业务的走向、公司的运营体系与支持体系、以及客户、市场环境等特点。HR经理人要与业务部门打成一片，要与他建立相互信任的伙伴关系，把握业务需求及侧重点，有针对性的制订人力资源管理策略及阶段工作计划，并加以实施。只有这样，HR经理人的工作才会有的放矢
6、，深得业务部门的信赖。案例一：T公司是一家通信行业集团上市公司的下属子公司，主要从事通讯产品售后业务。经过十年的发展，该公司现有员工1500人左右，业务分布全国各大中城市，在全国有600多个自营或加盟售后网点。T公司2007年前，以手机品牌厂家授权维修为主业，以厂家劳务费结算为营利模式。但随着公司不断壮大，仅仅依靠传统的厂家授权维修业务，已严重制约了公司的发展。经过公司领导班子策略研讨，制定了公司未来五年的发展规划，并确定了以厂家授权维修为基业，以自有品牌满意360网点拓展为平台，以大包、无忧保及附件销售为辅的立体式多元化的商业营利模式。Z先生是T公司的HR经理人，上任之时，走访了全国各大业务
7、区，对公司业务特点及组织现状，做了深入地调研，发现存在以下几个主要问题：A、区域管理没有做实，缺乏区域平台支持，业务区经理对分公司的管控力度不够；总部对业务的管理力度及支持力度不够，业务经营上存在管理漏洞及财务风险；B、现有干部中很大一部分是从技术岗位走向管理岗位，管理能力较弱，而且干部队伍出现了青黄不接的现象；C、技术人才短缺，通过社会渠道的招聘难道较大；D、基层岗位员工流失率高，团队士气不高，对业务造成较大的负面影响。针对上述主要问题，Z先生结合公司业务现状、五年发展规划及行业特点，制订了公司未来三年的人力资源规划：A、确定了以业务需求为中心、以人才梯队建设为重点、以绩效激励为手段、以人力
8、资源事务精细化为基础、提升人力资源工作质量、促进公司战略目标的达成的人力工作策略；B、通过组织模式研讨，对公司总部、业务中心、业务区、分公司四级组织进行调整，引入虚拟事业部的概念，搭建起支撑业务发展的组织架构；C、分阶段分步骤构建干部梯队培养体系，通过干部训练营、经理课堂等学习形式提升干部任职能力，解决干部断层的问题；D、为解决员工流失大、招聘难的问题，通过31储才策略（1所订单院校、1批合作中技、1批培训机构及摩托罗拉全质量服务学院）的实施，解决公司对人才结构多元化、区域覆盖全面化、培养周期多样化的需求，保障人才的立体化供给；E、构建店长及一线岗位任职资格体系，对一线服务岗位进行星级资格评定
9、，以激励员工进行自我能力提升，拓宽一线员工的职业发展通道。在Z先生带领下的T公司HR团队，已逐步成为公司业务发展中不可或缺的重要力量。目前，T公司的人力资源管理已经步入了精细化、专业化及系统化的发展轨道，在行业中树立了标杆作用。同时，公司业务也进入了快速发展阶段，已成长为通讯产品售后行业第一品牌。Z先生之所以能将T公司的人力资源管理工作提升到一个新的高度，这与他卓越的商业领悟能力是分不开的。由此可见，HR经理人对公司文化、战略与业务的熟悉程度是至关重要的。 其次，要具备缜密的系统思考能力所谓系统思考能力，是指从企业发展战略出发，以全面与发展的眼光分析问题与解决问题的能力。企业管理的过程，实际上
10、是一个在矛盾中不断化解新的矛盾的过程。缺乏系统思考的企业，出现问题时只能头痛医头，脚痛医脚，不能从根本上解决矛盾，反而会制造出新的矛盾，人力资源管理同样如此。对于HR经理人的系统思考能力的理解，我认为应包括以下三个层面：1、HR经理人要有纵观全局的能力人力资源战略规划需要HR经理人具备纵观全局、操控全局的能力，提高思考问题的高度与深度，从战略出发、分阶段、有策略地建立适应本企业发展的整体人力资源管理体系。其次要因地制宜，讲求成本、效率与效益，并强化与之配套的管理机制，才能使人力资源真正发生资本效应。2、HR经理人要有系统规划能力人力资源管理体系，是一个动态的系统工程，缺乏规划的体系，是不成体系
11、的。HR经理人要有系统规划能力，通过专业团队的努力，实现新四化，即复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题流程化、流程问题IT化.案例二：T公司背景见案例一所述随着公司业务的发展，组织迅速庞大，人力资源管理的各种问题随之出现。主要表现如下：A、一是企业人力资源管理中个人意识浓厚，组织意识较弱，依靠个人行为管理，而非组织行为管理；B、二是HR对业务发展所具备的核心能力认识不足，缺乏基于战略的系统思考，没有聚焦业务；C、三是总部HR官僚化与形式化日渐明显，服务意识不强，工作效率低，沟通成本高；D、四是管理制度越来越多，越来越杂，出了问题再去打补丁，缺乏系统性。针对上述几个突出的问题，公司人力负责人
12、Z先生制订了以下应对举措：第一，变革人力资源管理架构，对组织职能进行重新定位。在原有架构下增设组织发展及区域人力运营模块，并将培训发展部由一级部门降为二级部门，并入人力资源部，建立总部-大区-分公司三级人力资源架构体系，管理职能下沉，快速响应一线业务需求。同时加强了HR团队的专业能力提升，强化公司组织管理意识，规范各级机构干部的选拔、培养、评估及任免流程，提高管理干部的组织原则性。第二，构建人力资源整体管理体系，梳理各模块管理流程，完善人力作业表单。先后建立了招聘录用管理体系、基于能力的任职资格、培训发展、薪酬福利三大体系、全员及组织绩效管理体系、基于员工职业发展的人才梯队管理体系，及关键岗位
13、能力评价体系。通过体系建设，规范人力资源管理行为，聚焦业务重点，有效支撑业务的发展。有效地实现了第三，自主开发适合公司组织现状的人力资源信息化管理系统（E-HRMS）及OA办公系统。简化审批流程，大大节省了运营成本，提高了工作效率。通过上述三大举措，基本解决了T公司上述存在的主要问题，同时激发了组织的活力，刺激了公司新的业务增长点。这些举措充分表达了HR经理人系统规划能力的重要性。3、关键点的把握能力何为关键点？说得通俗点就是如果不做，就会死人的紧急且重要的工作，这就是关键点。锦上添花的工作，可以是重点工作，但不能视为关键工作。对于一些面子工程、可做可不做的工作，就更不能算是关键点了。举个例子
14、来说，如果有重要的新项目要上马，而你却一门心思想着如何去完善考核制度，这就是对关键点的把握不准的最好反面例子，聪明的HR此时应该要想尽一切办法招贤纳士，做好人员配置工作。在人力资源管理中，诸如此类的例子很多，这里不一一举例。作为HR经理人，需要具备把握关键点的敏感度与理解力。其三，要具备良好的沟通协调能力沟通协调能力，我的理解应该包括说服力、影响力、平衡力以及突发事件处理能力四个方面。说服是一门得到你想要的神奇艺术.说服力与影响力，是管理者必备的两种相互关联的能力，尤其是HR经理人，显得尤为重要。在一定程度上，具有很强的说服力的人，他的影响力一定很强。反之，影响力强的人，说服力也不会差强人意。
15、因为组织与流程所赋予的影响力，有时直接决定了说服的结果。HR经理人需要动之以情，晓之以理，以德服人，以人格魅力去影响他人，同时还需管理好自己的情绪。平衡力，说到底就是人际理解力。HR在处理诸如劳资关系、员工关系、绩效面谈等工作时，其实就是一种博弈的过程，作用力与反作用力，两者平衡的好，往往会事半功倍，从容自信。HR的工作，在一定程度上，就是救火的工作。尽管企业运营体系与机制如何完善，但工作还是存在诸多的不确定性，突发事件难免会发生。突发事件，一般具有不可预知性、偶发性、紧急性及破坏性的特点。企业在处理此类事件时，HR经理的责任首当其冲。因此，突发事件的应对与处理能力的重要性，就不言而喻了。其四
16、，要具备坚实的专业知识体系专业知识体系包括专业知识、专业技能及工作领域内的经验等。作为HR经理人，首先必须是HR业务领域的专家，其次是管理者。当然，HR经理人在选、用、育、留等HR专业领域中不一定要知识非常广博，但至少需要精通一到两个领域，能为下属提供专业意见与疑难问题的解决方案，这些都是建立在专业的基础之上的硬件指标。当然，不同的行业与企业，对专业的要求不一样。这里不再赘述。以上是本人多年HR工作中的一点心得体会，希望能给各位HR同仁或正准备投身于HR事业的朋友们一点参考。如有不妥之处，我诚恳接受各位同仁的批评指正。同时，我也很希望各位HR同仁与我一起交流分享，一起学习成长。【微评】觉得虽理论化了些，但作者说得比较透彻，案例也很给力。希望同行们共勉共习之。Jesus第 11 页