药店店长管理手册.doc

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1、药店店长手册目 录第一章 店长的角色定位 第页 第一节 店长的职位描述 第页 第二节 店长的职业规划 第页 第三节 店长必备的6种品质 第页 第四节 店长的执行力 第页 第二章 店长的日常管理 第页 第一节 店长的工作执行细则 第页 第二节 交接班管理 第页 第三节 排班管理与技巧 第页 第四节 周会管理与技巧 第页 第三章 团队建设 第页 第一节 店长在门店管理中的角色定位 第页 第二节 店长对门店管理的基本认识 第页 第三节 员工职业规划第页 第四节 员工心态管理第页 第五节 员工行为管理第页 第六节 员工激励管理第页 第七节 员工培训管理第页 第八节 团队精神的培养第页 第九节 新员工管

2、理第页 第十节 员工流失管理第页 第四章 销售管理第页 第一节 影响门店销售的因素及原因分析第页 第二节 怎样提高门店销售第页 第三节 销售团队常见的四大顽症及解决措施第页 第四节 促销管理 第页 第五节 商品管理 第页 第六节 陈列管理 第页 第七节 投诉管理第页 第五章 门店绩效考核管理第页 第六章 财务管理第页 第七章 安全管理第页第一章 店长的角色定位第一节 店长的职位描述门店的职能 1、 销售职能： 1） 向顾客提供所需商品 。2） 完成公司下达的营业目标。2、 顾客服务职能： 1） 为顾客提供优质、热情、体贴的销售服务 。2） 为顾客提供高质量的医药专业服务 。3） 为顾客提供尽量

3、多的便利服务 。3、 顾客关系维护职能： 1） 通过各种促销活动，不断吸引、开发新顾客 2） 通过会员制和优质服务，培养更多的忠诚顾客 。4、 人员训练职能: 1） 提供新员工实习培训及员工提高技能的训练场所。2） 提供各级管理人员进行能力锻炼及测试的场所 。5、 信息收集职能： 1） 收集顾客需求信息并向相关部门反映 。2） 收集竞争对手信息，并及时反馈以便制定对应策略。6、 企业形象宣传职能： 1） 通过门店整体形象包装和员工的身体力行，宣传公司企业文化 。2） 通过门店的宣传媒介，传播公司的经营理念，宣传公司的企业文化 。店长的职位描述 所属部门：销售部 直属上司：区域主管及销售部经理

4、下属：门店所有员工 。团队建设 1、员工心态管理 。2、员工行为管理 。3、员工激励管理 。4、员工职业规划 。5、团队精神的培养 。6、员工培训管理 。7、新员工管理 。8、员工流失管理 。销售管理 1、销售团队建设与管理：培训；训练销售人员；管理销售人员；激励销售人员 。2、销售目标管理：进行销售目标及销售工作分解；组织销售，完成销售目标 。3、服务管理：为顾客提供优质的售前、售中、售后服务，促进销售 。4、促销活动执行及组织 。5、会员发展与管理。6、门店商圈调查，市场信息反馈与管理 。商品管理 1、执行商品优化管理制度与操作流程，及时请货与处理滞货，确保畅销商品不缺货，滞销商品不积压。

5、 2、做好效期商品管理、赠品管理、商品损耗管理、顾客订货管理、退货管理等工作。 日常管理 1、执行门店考核制度。2、门店卫生环境与气氛管理。3、商品陈列管理。4、商品盘点管理 。5、顾客投诉管理。6、门店财务管理。7、门店安全管理。 8、固定资产管理。主要权限 1、管理权限：门店的经营管理权 。2、监督权限：具有门店所有流程作业的监督权 。3、考核权限：具有对门店所有员工的考核权 。4、人力资源权限：拥有门店员工的晋升、降级、调配、停岗、辞退等建议权 。主要责任 1、对门店营业销售目标的完成率负责 。2、对门店的整体服务质量优劣负责 。3、对门店考核的公平、公正、绩效沟通等有效管理负责 。4、

6、对商品优化管理负责 。5、对“传帮带”培训计划、考核的有效执行及培训效果负责 。6、对门店团队的有效建设、人才培育及人员离职率负责 。7、对门店各类商品、财务的安全负责，对门店所有安全作业负责 。第二节 店长的职业规划 公司为每一位员工进行职业规划及匹配量身订做的激励机制，有了职业规划，您就有了个人的发展方向和目标；有了具体的激励机制，您的发展就有了承诺和保障。 店长的发展路线结构图： 储备店长店代理负责人店负责人店长金牌店长区域主管及以上 管理职务 储备店长代理负责人门店负责人店长金牌店长 区域主管及以上 所需时间 转正员工1个月左右2个月左右3个月左右半年左右一年左右薪金待遇不享受储备店长

7、的职务工资不享受代理负责人的职务工资 享受店负责人的职务工资 享受店长的职务工资享受金牌店长的职务工资享受区域主管及以上的职务工资储备店长的选拨程序与评定标准： 选拨程序：内部竞选 判定标准：笔试，工作表现和工作绩效。1） 店长推荐初选名单。 2） 区域主管、销售部经理组织考核，最终确定人选 。储备店长晋级为门店代理负责人的评定程序与标准 评定程序：区域主管、销售部经理对储备店长当月的工作表现和工作绩效进行评定评定标准： 1）所负责门店各项经营目标呈上升趋势。 2）所负责门店团队氛围良好。 3）各项工作以身作则，个人月考核评分达85分以上。 门店代理负责人晋级为店负责人的评定程序与标准 评定程

8、序：区域主管、销售部经理对门店代理负责人近两月内的工作表现和工作绩效进行评定。 评定标准： 1）所负责门店各项经营目标呈上升趋势。 2）所负责门店团队氛围良好。 3）各项工作以身作则，个人连续两月考核评分达85分以上。门店负责人晋级为店长的评定程序与标准评定程序：区域主管、销售部经理、总经理对店负责人近三月内的工作表现和工作绩效进行评定。 评定标准： 1）所负责门店各项经营目标达标，所在门店业绩增长率名列前茅。 2）所负责门店团队氛围良好。 3）各项工作以身作则，个人连续三月考核评分达85分以上。 4）店长手册内容的考试80分以上。 店长晋级为区域主管的评定程序与标准： 评定程序：区域主管、销

9、售部经理、总经理对店长近1年内的工作表现和工作绩效进行评定。 评定标准： 1）所负责门店各项经营目标达标，被评为金牌店长。 2）所负责门店团队氛围良好。 3）各项工作以身作则，个人考核评分年度平均达85分以上。 4）区域主管综合管理考试90分以上。 区域主管综合管理考试包括： 区域市场管理；团队建设；执行力；销售管理；商品管理；目标分解；沟通技巧；时间管理；激励管理等。培训奖励： 公司将对以上各岗位职业素养好的优秀员工及优秀店长进行相应的内部培训及权威的外部培训机构培训，使您成为行业的顶尖人才。 第三节 店长必备的6种品质要成为一名优秀的店长，除了自身的基础，更重要的是必须通过后天的自我修炼和

10、不断地学习，才能逐渐具备过硬的职业素养和人格魅力及出色的管理技能。 店长必备的6种特质 1、坚韧、积极进取的心态 店长会面对挑战性的目标，面对激烈的竞争，店长的压力是很大的，正是这种压力推动了门店的经营发展，作为店长，要全力以赴捍卫营业目标的实现！坚韧不拔、积极进取，无论遇到什么困难和压力都千万不要在员工面前抱怨，因为自己的情绪会感染给门店员工，从而门店员工的情绪会感染顾客。当店长满腹牢骚时，实质上就潜意识地成为门店员工完不成目标的借口了，店长只有保持积极进取的心态，才能积极、正面的影响和感染员工，只有让他们看到门店的希望，他们就会变得更积极。 2、诚实正直的品格 诚实的品格是能力发挥的基础，

11、它包括一个人的道德、品行、人格、作风，不为失败找借口，不推诿责任，不贪图小利益，不在背后诽谤他人不搞小团体，店长必须具有良好的操守和道德品质，才能以身作则，店长必须多花心思，磨练自己，才能产生上行下效的效果。 3、强势的执行力 对于上级的指令，某项工作的安排等等，店长应该不折不扣地执行，带领团队勇往直前，在店长的权限范围内，面对任何问题、状况等都能当机立断，做事讲求效率，不拖拖拉拉。 4、微笑开朗的心态 作为店长，一定要活跃开朗，不要每天板着个脸摆着架子，做事情不要带情绪，每天要开朗积极地穿越在员工和顾客之间，只有轻松地氛围才会让员工积极，让顾客舒服，您能做到以下几点了吗？每天早上先开口向你的

12、门店员工问好！ 提高说话的声音并且加快行动！ 洒脱地积极地表达自己的情感！如喜欢、赞美、敬佩、激动等！始终保持微笑！ 注意自己的服装和表情，给人干净利落，不做作的感觉！ 5、善于沟通 与其说沟通是一门艺术，不如说沟通是一种尊重，一切高效的沟通实质上源于有效的倾听，精要来说沟通只有两个关键：一是倾听；二是目的明确，清晰、简洁地表达。倾听时不要打断对方的话，倾听的过程实质是全面了解及心里被理解接受、赢得对方信赖的过程，而目的明确，清晰、简洁地表达，是达成一致结果的有效方法。 具体要求：当员工主动沟通时，店长要仔细倾听后给予反馈，这时店长要做到: 1）、要站在员工的立场和角度上，耐心地倾听员工的反馈

13、，不能中途打断或拒绝接受，并且针对其最需要解决的方面，做出反馈。 2）、给予的反馈要明确具体，而不是模糊不清空洞的。 3）、反馈意见时，店长要用建设性、鼓励的口气，而不是说教、批评。 4）、积极反馈，要求就是论事，对事不对人，绝不能触及员工的尊严。 当店长向员工传达某种信息或工作沟通时，这时店长要做到: 1）、目的明确，准确、清晰、简洁地表达简单易懂。 2）、当听到反对的意见时，不要急于争论，先认真思考再做出决策。 3）、不论员工是什么态度，店长一定要表明自己的态度，譬如明确的工作事项安排、明确的工作量与标准、明确的时间完成要求、明确的制度规定与责任、明确的目标、理解、同意、支持、不同意、保留

14、意见等等，如果不明确表达自己对反馈的态度和意见，对方就会误会您没有听懂没有理解或内心抗拒，这样就会影响沟通的质量。 当店长要批评鞭策某位员工时，这时店长要做到: 当向下属员工提出建议尤其是批评性建议时，为了不让对方难受，提高心里对建议批评的接受度，表达者最好在表达自己的核心意见之前，先对对方的相关方面的提高表示认可（哪怕是微小的进步，店长一定要善于发现下属员工的微小进步），然后再说出自己的具体建议和批评，在建议和批评表达完后，不要忘了对下属员工以希望和鼓励，以使下属员工保持信心和愉悦的心情，不至于有被打击的挫折感，目的是为了改正错误，做好工作，提高对批评及建议的接受度，有利于改善工作。 店长的

15、有效沟通流程：第一步：表达认同，赞美微小的进步；关爱。第二步：批评做的不好或需要继续改善的地方，并提出具体建议和要求。第三步：表达鼓励、希望、信任与支持 。6、敢于承担责任 伴随权利而来的永远是责任，一个人的权利越大他的责任就越大，总经理肩负起企业存亡的责任肩负起员工就业的责任，销售部经理肩负起整个体制的有效运转、整体销售目标完成的责任等等，而店长肩负起门店存亡的责任，有句话说的好，“没有无能的兵，只有无能的将”。 作为店长，我们有责任有义务这样去做去思考！ 1）、如果门店工作氛围不积极，那就要先思考自己是不是每天在门店板着一副脸？是不是门店完不成销售目标就在员工面前唉声叹气？是不是自己在员工

16、面前表露出对门店的发展毫无信心？甚至毫无希望？ 2）、如果门店员工不团结，那就要先思考自己是否起到员工沟通桥梁的作用？那就要思考自己是否有效的解决员工的矛盾？平时是否注重团队氛围的塑造？该怎么改进？ 3）、如果门店员工责任心不强，那就要先思考自己的责任心怎样？该怎样去引导？ 4）、如果某个员工执行力差，那就要先思考自己是不是在安排某项工作时和员工沟通不明确、传达不清晰？工作完成没有给出明确的标准要求和完成时间？在执行过程中是否进行有效的监控？或者员工还没有具备完成这项工作的能力，该怎样去培养？或者自己还没有足够的威信，或者自己在安排这项工作时口气太过强硬，员工有抵触情绪不愿意执行？又该怎么改进

17、？ 5）、如果某个员工情绪糟糕，那就要先思考是不是管理的原因，该怎么改进？ 6）、如果某个员工培训考试总是很差，那就要先思考是不是带教没有足够的耐心与细心，是不是带教的方式不对，是不是还没有解决带教及学习心态的问题？ 7）、如果新员工总是离职，那就要先思考是不是对新员工不热情，新员工管理不到位？团队氛围不好？该怎么改进？ 8）、如果门店卫生总是很差，那就要先思考是不是自己没有以身作则？或者布置了卫生安排，却没有及时督导检查以引起重视？ 敢于承担责任并改进，店长敢于承担责任的行为不但带动了整个门店员工的积极性和责任感，并且，对于店长个人来说也是一种魅力的增值。 第四节 店长的执行力 所谓执行力，

18、对于企业来说，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。 对于员工来说，执行力其实就是“做”的能力，能够准确的贯彻领导意图，及时、高效的完成各项工作目标。 为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？ 为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？ 这就是执行力的问题。 关于店长的执行力，我们要解决两个问题，一是店长怎样提高门店员工的执行力；二是店长怎样提高自身的执行力。 1、店长怎样提高门店员工的执行力 店长对门店员工的期望 1）按时、高效的达成工作目标； 2）自动自发 ；3）没有任何借口 ；4）敢于承担责任 ；门店员工的想法 1）、不清楚该做什

19、么或不清楚做到什么程度 ；2）、该做的的都做了；3）、以为已经做好了 ；4）、已经尽力了，确实有困难 ；5）、凭什么让我做这么多，上司有问题 ；在执行过程中，为什么会造成这样的意识及执行偏差呢？ 1）店长在传达某项决策内容或工作时，与执行者沟通不明确传达不清晰，或者工作完成 没有给出明确的标准要求和完成时间；或者没有突出工作重点；或者没有给出具体建议与指导。-这属于店长的问题，导致门店员工“不清楚该做什么或不清楚做到什么程度”。 2）在店长传达了某项决策内容或工作后，执行者出于畏惧或其他考虑，不懂的地方没有及时询问或不懂装懂。 -这属于员工的问题，心理有障碍，导致让做的都做了，但很被动，效果不

20、好。 3）在店长传达了某项决策内容或工作后，执行者没有认真思考怎样去做，凭感觉想当然认为理解了，没有及时了解细节和重点。 -这属于员工经验问题，导致“以为已经做好了”，其实没有。 4）在店长传达了某项决策内容或工作后，对决策内容或某项工作不能理解，根本不知道从何问起或从何做起。 -这属于员工能力问题。 5）在店长传达了某项决策内容或工作后，执行者发现了问题，有疑问，但不愿意提出来。 -这个属于员工态度问题，导致“凭什么让我做这么多，上司有问题”，结果还是做不好。 让门店员工执行力在短时间内有所提高，店长只要弄明白以下5个问题就够了！1）在向门店员工传达某项决策内容或工作时，要准确清晰的传达，并

21、且对工作完成给出明确的标准要求和完成时间，突出工作重点并提出具体建议与指导。 2）在向门店员工传达某项决策内容或工作时，善于观察执行者是否真的听懂，鼓励执行者多提出疑问，或者要求执行者复述工作的重点内容与标准要求。 3）在向门店员工传达某项决策内容或工作时，避免经验主义，必要时要对执行者阐述某项决策内容或工作与以往类似工作的核心区别及具体建议。 4）对于自身能力差的员工，一是在委派某项工作时，在用人的角度上，要视此项工作的重要性而定，很重要的应该考虑给能力较强的或某方面能力突出的员工来做；二是注重在执行过程中及时监督、指导其执行情况，以防出现更大的执行偏差；三是从长远来说，要注重对下属销售技能

22、、专业知识、操作流程等执行能力的培养。 5）对于“凭什么让我做这么多，上司有问题”或者“想做就做，要做不做”的这类关于执行态度的问题。 首先，要思考是不是自己在下属面前还没有树立足够的威信？如果是，平时就要注意在各项重要工作上以身作则做出表率；在管理上不断提升自己；在为人处事上积累人格魅力。 再次，是不是自己在安排这项工作时口气太过强硬或方式方法不对，导致执行者有抵触情绪不愿意执行，如果是，那就要注意方式方法及提高自己的沟通艺术了。 最后，如果是执行者一贯的态度做法，无组织无纪律，目中无人，经过再三沟通考察，还没有改进，那么这样的员工属品质问题，即使有一些能力，也可考虑劝退。 2、店长怎样提高

23、自身的执行力 店长怎样提高自身的执行力，自己修炼的同时，也可建议门店员工这么做。 做最好的执行者怎样做事呢？把握好如下几个环节： 接受任务不走样 1）能体会上级意图 。2）学会以复述的方式保证不走样 。复述三要点： 其一：千万不要假装听懂，没听懂没关系，问清楚再做没什么，这不证明您能力就低，相反，多向上级提问题提想法，反而说明您有想法；但如果没问清楚就做或凭或一知半解的就做，是肯定执行不到位的，那这就证明你能力低了，所以绝对要克服这种心理障碍。 其二：在领导传达某项决策意向或工作时，用笔记录任务要点，要细心，不要忘记。 其三：及时向上级确认，如有疏漏或有理解错误的地方请上级做出补充。 四大方式

24、提高执行力 执行力水平的提高，不仅仅光靠自身能力基础就够了，还得改善自己的工作方法，许多人在做工作时往往是采取凭感觉等方式去做，或者遇到需要沟通和协调时，不去沟通或不懂得沟通和协调，就埋头做，这样的结果不仅效率低，而且个人成长往往也会太慢，掌握了以下四种方式，就能把我们从上述状态中解放出来，提升我们的工作效率，使我们的执行水平有很大的提高。1）拿不准的事情，问好再做。 2）第一次做的事情，想好再做。 3）再次做的事情，固化优化后再做。 固化就是总结上次做这类事情的时候，好的地方是什么，再做的时候继续保留；优化，就是指上次做的时候有什么缺点和不足，下次做的时候改进和避免，只有这样才能一次比一次做

25、好，而不是低效率重复。 4）多方面要求的事情，沟通协调后再做。 拒绝“推、拖、空、漏”，执行变轻松。 1）绝不推诿2）绝不拖拉3）绝不空浮4）绝不遗漏，绝不忘记 第二章 店长的日常管理第一节 店长的工作执行细则 当您看到这份表格的时候，您就应该清楚自己每天每周每月要干些什么，它是方向的指导，同时也是工作执行的提醒表，并引导你按照怎样的标准要求去做，希望它能够帮助您提高工作效率。 店长的工作执行细则表 工作时间工作事项方式方法或要求日常 工作早上07：4507：55晨会或检查工作 员工到岗确认，出勤记录清点备用金早上08：00准时开门迎客 检查员工仪容仪表、检查门店卫生环境随时掌握整个卖场的运转

26、情况随时掌握卖场购物环境和氛围随时督导卖场与员工违纪现象，现场指导纠正，考核记录备档随时检查缺货商品及原因，检查货架、端架等是否补满随时检查商品陈列来货后合理进行分工：清点、验收和上货，整个过程要在不冷落顾客和保障卖场安全的前提下有条不紊地进行跟进当班当天指标的达成情况，及时采取有效措施，激励员工斗志有条不紊组织交接班工作事宜随时检查门店及仓库安全管理防范工作，防水防火防盗、门店财务安全管理及盘点监督等随时监控照明、设备设施等使用情况随时处理顾客投诉团队 建设 员工职业规划按店长手册标准要求执行员工心态管理按店长手册标准要求执行 员工行为管理按店长手册标准要求执行 员工激励管理按店长手册标准要

27、求执行员工培训管理按店长手册标准要求执行新员工管理按店长手册标准要求执行员工流失管理按店长手册标准要求执行每月 报表每月30日向副总经理递交滞销品数统计表 具体表格见门店各项工作表格于说明 每月30日向副总经理、质管部、销售部经理递交效期商品统计表 具体表格见门店各项工作表格于说明每月30号前向区域主管、销售部经理递交上月门店各岗位考核表每次促销活动完后两个工作日内向区域主管、销售部经理、递交促销活动总结报告。具体表格见门店各项工作表格于说明 第二节 交接班管理目的：规范门店的交接班流程，做到问题处理的及时性和问题责任归属交接班流程： 、交接班一般为早晚两次。 、接班负责人应先查看当班负责人交

28、接班本，了解上班所交接工作。 3、上一班负责人进行需继续跟进或需传达的工作交接，如顾客订货、单据跟踪等。 4、本班的负责人对交班工作进行布置分工，落实到人。 5、本班负责人布置新的工作，并指导营业员的工作方法。 交接具体事项 、商品交接：商品的价格在元以上的列为贵重商品和易盗品牌商品，每天上下班要对贵重商品进行核对，如果对数量不符的，由上一班员工赔偿。 、备用金的交接：交接对一些大钞进行确认，以防假钞，备用金的金额确认，做好交接记录，出现假钞由接收保管人负责。 、工作的交接：需继续跟进或需传达的工作交接，如顾客订货、单据跟踪等 。4、通报上一班的营业情况。 5、如果是店长对交接班商品不引起足够

29、重视，一旦被盗损失，店长个人要承担相应的连带责任。 被盗商品责任划分： 1）在交接班的时候，下一班核查出上一班的商品被盗，由上一班负责赔偿。 2）在交接班的时候，两班都没有核查出来的，之后又发现商品被盗，经过核查确实以后，是由于交接班不认真而出现遗漏，由交接班负责人赔偿15的系数，其余的由其他人负责赔偿。 第三节 排班管理与技巧如何合理安排排班人员，特别是对于员工较多的门店来说，排一个合理有效的班次，对于整体的销售业绩提升会有一定的帮助。 。 排班技巧： 1、根据人流量大小时间段分批排班，人流量大的时间段多安排些员工。 2、促销活动、会员日的时间段多安排些员工。 3、新老员工搭配 。新员工刚来

30、，对门店的情况、商品的情况还不是很了解，因此在排班的时候需要搭配一位经验丰富、处事沉稳的老员工，帮助提醒新员工，防止工作中因工作内容不明、产品知识不明而出现的问题，同时也起到传帮带的作用。 4、工作表现积极的员工与表现相对差点的员工搭配 。这种搭配，一方面让优秀员工帮助较差的员工，感染和影响这样的员工提高执行力，形成潜在竞争机制；另一方面也让较差的员工认识到自己的不足，督促自己自觉进步，从而帮助员工提高工作积极性，并逐步影响这部分员工走向积极正面的心态，达到全面提高士气。 5、不宜将关系密切及有特殊关系的员工安排在一起 。因为这些员工的关系密切，在工作中容易出现不诚实行为或出现非正常事件时无人

31、监管、提醒或防范，不监督，不管事，甚至上班时间谈笑风生。 6、不宜将两位平时表现都好或者都不好的员工安排在一起 优秀是一种习惯，两位表现好的员工在一起会造成资源浪费，也没有真正让员工发挥他们“榜样”的影响价值，两位表现不好的员工在一起工作，就可能出现因对工作内容不明、产品知识不明、销售技能不强等而影响门店整体销售，出现漏洞，就会造成隐患或风险。 第四节 周会管理与技巧周会目的：总结、沟通、计划一些重要工作事项；了解员工心态及门店内的一些日常事务；贯彻公司企业文化，让员工之间增强情感和友谊，提高团结，激励士气。 周会时间：每周四，具体时间视门店营业情况而定；会议时间控制在45分钟左右。 参加人员

32、：门店全体员工 周会的主要内容： 1、让全体员工大声宣读企业文化，要求每一位员工轮流领读，加强对企业文化建设的参与性及主人翁态度的培养。 2、公布上周的销售业绩、目标达成率。 对门店上周销售业绩进行整体分析与总结。 对各班次销售业绩进行对比，找出差距的原因，由领班汇报改善销售业绩的方式方法，然后店长进行总结，并把这些改善措施落实到实际工作中去，落实到人。 对销售业绩好的班组进行表扬，对销售差的班组进行鼓励鞭策，形成良性竞争。 对个人销售业绩突出的进行表扬。 对销售业绩和销售技能、产品知识的掌握进步最快的进行表扬。 3、公布下周的销售目标，把工作计划细分到组到人。 4、公布上周的考核评分成绩。

33、对表现好的员工表扬。 对有所进步的进行表扬。 对表现差的进行鼓励鞭策。 5、商品管理情况 6、交代上周未完成的重要工作或未处理的问题，安排完成的时间和标准要求，责任到人。 7、工作心得，销售经验分享。 8、相关培训 周会技巧： 加强周会互动，员工才有兴趣，才有投入感和参与感。 1、主题讨论 店长给出一个讨论主题，主动发问让员工来回答，并鼓励员工发问。 或者分组让员工相互交流，每组选一个代表，将交流讨论的结果和心得阐述出来，分享工作心得与成功经验，员工之间的分享是一个提升荣誉感的很好机会，业绩好的员工会觉得这是个荣誉，而对业绩差的员工不仅是一个学习的机会，更是一种激励，并且在讨论的过程中店长可以

34、发现人才，有意训练培育人才。 讨论主题可以有：销售技巧、销售心得、商品管理、商品陈列、收银作业、服务礼仪等等。 2、复述法 譬如介绍完一类产品知识或联合用药以后，可以随意请一位员工复述一遍，这样不仅可以让大家更加清楚地认识产品，而且还让第二个人也参与进来，活跃了气氛也锻炼了人。 3、问题法 规定：店长提出一个问题，请其中一位员工来回答，然后店长总结，大家分享。 规定：员工遇到一些问题时，可以使店长回答，也可以使其他人回答，大家分享。 问题可以有管理、产品知识、销售技巧、销售心得、商品管理、商品陈列、收银作业、服务礼仪等方面的问题。 4、角色演练 譬如介绍完一款产品知识，店长可以说：“刚才已经讲

35、过产品知识了，到底怎么在销售中运用，现在请你们其中一位扮演销售员，另一位扮演挑剔的顾客，现场演示下怎么推销这款产品，大家仔细观察，看他们有什么值得学习的地方，有哪些不足，有哪些可以做的更好？”这样就可以让所有的员工互动起来， 互动是非常重要的，越多的员工参加，就意味着门店的气氛越来越好，一个优秀的店长一定要让员工多说并乐在其中，在员工说完后要多鼓励、表扬。 第三章 团队建设第一节 店长在门店管理中的角色定位 门店最宝贵的是人才，一切目标是由通过门店员工的共同努力才能完成，人员管理是店长管理的重中之重。 管理的转变首先是管理观念的转变，首先，我们要明白店长在门店管理中是怎样的角色，希望您能够认同

36、这种角色，并转化管理观念。 店长在门店管理中的核心角色 1、店长首先是门店的管理者 主要体现在如下三个方面： 1）门店管理制度化标准化。 门店管理首先必须制度化标准化，没有规矩，不成方圆；没有标准，就无法衡量工作好坏，无法衡量好坏就是吃大锅饭，有句名言：“对于一个上班迟到的人来说，您如果不惩罚他，那么其他所有人也就有了迟到的理由。”这是一个很简单的道理，严师出高徒，店长须按照公司制度与流程标准严格执行，对违反规定、出现问题的员工，原则上按照公司的制度体系执行管理权，进行考核与指导。 2）操作人性化。 任何管理都是以人为中心，作为店长，绝不可以权压人，而是应当运用制度，如奖罚、培训、晋升等来激发

37、人心，制度是死的，具体工作中人文管理是活的，需要店长的灵活运用。 3）工作目标衡量数字化。 工作目标衡量数字化才能对门店分解目标和实现总目标做出最直观的判断，也是最重要的考核依据，店长如果能够做到管理制度化标准化、操作人性化、衡量数字化，就一定能做好门店管理工作。 2、店长更是门店的领导者 优秀的个人能力并不代表优秀的领导力，作为店长，必须具备优秀的领导力，这样才能让员工产生信赖感，激发员工的工作欲望，信赖来自于员工对店长能力的肯定及对工作的热诚、努力、责任感、人格及感情等。如果无法得到员工的信赖，仅靠权威，一味的打官腔，不但无法顺利推进工作，指挥员工，有时候会导致反效果。因此自身人格魅力的作

38、用大于职务权利，人格魅力产生权威，这是管理学著永恒的道理。 店长的人格魅力主要表现为待人和处事两个方面。 1）待人： 一是快乐积极快乐会传染！一个性格开朗的店长，对待他人亲切开朗，必将感染员工，创造良好的工作坏境，店长对店员的态度决定门店员工对工作的态度，而团队良好积极的心态和工作态度，必定会传达给顾客，顾客感受到这种舒服的氛围，自然就会常来惠顾。 二是诚实正直，这永远是人与人交往最基本的品质请您记住：“小胜靠谋，大胜靠德。” 三是容人，人人都会有优点和缺点，对于某个方面，譬如销售技巧或专业知识比自己强的人，不要嫉妒更不要压制，作为店长一定要容得下比自己强的人，适当放权，让其充分发挥，对他们提

39、出的宝贵意见进行鼓励和支持，这样的门店才有发展。而实质上：“能把能力比自己强的人用起来为门店服务为您所管理，其实你比他更强”，只是每个人的长处不同而已，作为上级不能看不到下属的缺点，也不能老盯着下属的缺点，看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。员工的一次小错误，不应该揪住不放，而是要去引导，给他们留时间去改正。 2）处事： 要以身作则，店长不必要事事躬身必行，但是在工作的各个环节上必须以身作则，尤其是新任店长，不但要讲究理论，更要实际行动，譬如最困难的工作、重要的工作要自己带头做；譬如加班要一直在员工身边；譬如创造销售业绩要起带头作用；譬如商品陈列要亲自指导并动手；譬如看到卖场地板上有纸屑要

40、亲自检起来等等，其实管理就是一种影响力。您的言行举止，每一个细节的处理都会在员工眼里，您的威信由此在不断积累提高，您的勤奋和行动力会潜意识地默化员工，员工的积极性在不断地被您激发、调动，只有发挥了团队的工作效率，您的工作才会越来越轻松越来越愉快，业绩越来越好。 3、店长是门店员工的教练员 对每一位门店员工进行职业规划，并进行培训指导，感觉被领导重视并不断提高工作技能，他们才有真正的归属感、责任感及成就感， 您的门店就如同一个公司一样，只有培育了人才，您的门店才有了长驻的发展的保障。 第二节 店长对门店管理的基本认识 1、店长对门店管理的基本认识：没有完美的个人，只有完美的团队。 编号错误的认识

41、正确的认识1只关注自己直接贡献了什么 关注为门店员工工作效益提高贡献了什么2单纯地处理出现的问题预测问题，提前预防问题可能带来的干扰3一个一个地解决单一的问题谋求体系化解决问题4指责下属无能或者不负责任 指导、帮助、培养下属的工作能力及责任心5了解自己知道什么 能够使别人明白什么，明白到具体的标准程度6强调自己说了什么说了很多遍强调使别人听懂了什么7强调自己学过什么学会了什么强调应用了什么产生怎样的价值8关注自己下达过什么命令关注自己的传达让下属产生了怎样的行动和改变9未经仔细思考就简单说“不” 努力思考后再做出决定是否 10只强调自己干了什么要求自己明确自己干到了什么程度，达到了什么效果11

42、等待被安排什么具体的工作 主动寻找符合企业利益要求的能够促进门店销售的，能够体现自我价值的工作12抱怨为什么不受公司重视思考怎样取得更有价值的成果，从而获得公司更大的关注13面对批评，首先就想做出解释，甚至产生反感情绪，进行反驳首先反省自己有没有错误？或者是有没有造成误会的原因14发现错误就立马批评下属当不得不批评他人时，首先不是批评，而是认真的核对事情，事实确认后进行私下批评指正。15只能够给简单问题以答案要求自己对核心的问题进行本质性的思考16只能够单纯地完成某项任务更努力地创造有利条件和相关体系环境，使完成所有的任务都能够更加顺利。2、店长的三种管理模式：如何影响员工来实现目标。 专制型

43、 实现目标迅速，没有与员工一起制定计划。 短期的成功效应。 长此以往业绩会下降，员工没有动力，店长不在时，员工表现平平。 合作型 员工高度参与到工作中来，最大限度发挥团队效益。 发展员工的创造力和自发性。 即使店长不在，员工也能主动承担责任，将工作出色完成。 放任型 完全的自由民主会导致方向的迷失。 能否实现目标存在巨大风险。 员工只能自我促进，或导致局面混乱。 3、店长怎样去指正和责备及表扬员工。 什么情况下需要指正或责备 当店员因为不会做而犯了错误，这时候指正是必要的。 当店员因为知道如何做却仍然犯错误这时候责备是必要的。 批评责备的步骤： 第一步：运用沟通指出错误 第二步：聆听员工的解释 第三步：讨论原因和工作偏差的后果 第四步：对今后的行为改正达成一致意见 第五步：明确指出，以观后效 批评责备的原则： 责备要对事不对人 用事实说话，不要冷嘲热讽 如果此事只需指正即可，就停止责备