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1、-企业组织结构类型-第 21 页组织结构的基本类型组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。企业组织结构类型 概念优点缺点适用范围直线型组织结构组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权1、结构比较简单；2、责任与职权明确(权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少)1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协
2、调差。劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业职能型组织结构采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求(权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密)1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3
3、、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 现实不存在劳动密集，重复劳动的大中型企业直线参谋型组织结构按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互
4、通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。 中、小型组织直线职能参谋型组织结构结合了直线-参谋型组织和职能组织特征事业部组织结构集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业（集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放）规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化矩阵结构有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地
5、组合起来，加强各职能部门之间的协作。（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才）1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业多维立体组织结构跨国公司或跨地区的大公司虚拟组织虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活
6、的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1. 职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。 2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。 3. 职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。 4. 职能式组织是层级管理。下级的工作处于被动。矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。 5. 职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。 项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。
7、组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了直线型的：安利中国：事业部的：吉利：http:/矩阵的： 万科集团：企业组织结构主要类型及民营企业组织发展常见弊病一、企业组织结构主要类型 组织结构反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合组织成员的力量形成组织合力，为实现组织的目标而协同努力。随着企业的产生和发展及机制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。（一）直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式，其形式犹如
8、一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成众块后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。其特点是：一条指挥的等级链（即从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令）、职能的专业化分工、权利和责任一贯性政策（即各级主管负责人对所属单位的一切问题负责），其结构如图1所示。类 型优 点缺 点适用企业直线制结构比较简单命令统一权责分明缺乏横向联系权力过于集中对变化反应较慢小型组织生产技术和经营管理比较简单（二）职能制在职能式组织结构中，除主管负责人外，企业从上到下按照相同的职能将各种活
9、动组织起来设立一些职能机构，如所有的营销人员都被安排在营销部，所有的生产人员都被安排在生产部等，这种结构要求主管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，其结构形式如图2所示。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，或对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最为有效的组织形式。但由于环境趋向于不确定，组织结构逐渐向扁平化、横向结构的方向发展，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职
10、能式结构，企业必须建立横向联系以弥补纵向职能层级的不足，如建立各种综合委员会、内部跨部门的信息系统、各种会议制度、专职整合人员（如项目经理、客户经理等），以协调各方面工作，起到沟通作用。类 型优 点缺 点适用企业职能制高专业化管理促进深层次技能提高促进实现职能目标只有一种或少数几种产品时效果最优部门间缺乏横向联系对外界变化反应较慢1. 可能引起高层决策堆积、超负荷 2. 易形成多头领导中小型组织专业化组织（三）直线-职能制直线-职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按统一指挥原则对
11、各级组织行使指挥权，其在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作，他是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。目前，直线-职能制仍被我国绝大多数企业采用，其组织结构图如图3所示。直线-职能制结构也存在着职能制结构之缺乏横向联系的弊病，也需要通过建立横向联系已弥补纵向的不足。类 型优 点缺 点适用企业直线-职能制命令统一发挥职能部门优势分工清晰、职责明确稳定性高部门间缺乏横向联系可能引起高层决策堆积、超负荷易形成多头领导系统缺乏灵敏性大中型组织（四）矩阵制矩阵制组织结构
12、是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它纵向是职能系统，横向是项目系统，项目系统无固定工作人员，随任务需要随时抽调组合，完成工作后回原部门。项目组既要服从项目管理，又要服从公司各职能部门的管理。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目，其组织结构图如图4所示。类 型优 点缺 点适用企业矩阵制加强横向联系跨产品人力资源灵活共享反应灵敏高效工作受双重领导对于参与者的素质要求较高组织不稳定创新任务较多，生产经营复杂多变的企业，如项目管理企业、研发型企业、软件公司、工程企业等。（五）事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”
13、之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 它是按地区、产品、市场或客户划分的二级经营单位，独立经营、独立核算、自负盈亏，既有利润生产和管理职能，又是产品或市场责任单位。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式，其组织结构图如5如示：类 型优 点缺 点适用企业事业部制有利于控制风险有利于内部竞争有利于专业管理有利于培养人才公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低独立核算，缺乏协作性需要大量的管理人才规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业（六）模拟分权制有许多大型企业，如连
14、续生产的钢铁、化工企业等由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，采用的价格也是企业的“内部价格”而不是“市场价格”，其本质是一个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。 其组织结构图如图6所示：类 型优 点缺 点适用企业模拟分权制有利于调动积极性中级分权，便于控制与管理沟通效率低分权不彻底
15、素质要求高规模庞大的大型企业“兵无常法，水无常形”，企业的组织结构从来就没有固定不变或适用于一切“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展不断地调整、改革与创新。无论是直线职能制、矩阵制还是事业部制，还是其他热门的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境与企业自身实际情况“量身定做”选择适合自己的组织结构模式。二、民营企业组织发展常见弊病 ：组织管理中的组织结构好比是一个人的骨架，组织管理中的部门、岗位职能设置、制度保障、管理流程确定又好比是一个人的肌肉与血液，必须确保它们的稳定性与协调性，才能保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑人体的运动过程。凭借过人的胆识、气魄与智慧
16、，许多改革开放的“弄潮儿”经过十年、二十年的拼博已逐渐成为了国内自由竞争市场的中坚力量，企业的资本积累已达相当规模。但随着时代的发展和进步、市场格局的改变、竞争的日趋激烈，绝大多数民营企业面临着“二次创业”，此时固有的组织管理模式因存在不同严重程度的弊病却不能适应企业“二次腾飞”的需要，成为阻碍企业发展的瓶颈，企业迫切需要组织变革来改变“裹足不前”的困状。组织结构方面1、组织结构定位不清晰，不能适应企业发展的现状与战略转变需要，组织结构臃肿、机构庞杂、管理层级多、人员众多，造成办事效率低、流程复杂、执行力差，或组织结构单薄、功能不全等，组织“智商”未能对企业发展战略和快速变化的竞争环境形成有力
17、支持；2、内控体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多体制时的情况更为严重岗位职责方面1、部门职能、岗位职责、职权不明确，因职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮，效率低下；2、岗位任职要求缺乏或不明确；3、岗位做不到按需设置，按“人”设置情况普遍;4、因职责、职权含混不清，常造成管理流程通道不畅或堵塞人员结构方面1、人员队伍老龄化现象比较严重，思想固化，不利于新知识的吸收及创新；2、人员队伍学历层次普遍偏低，不利于企业的管理与发展；3、以本地人居多，本位思想较严重，不利于外地优秀人才的引进与融入；4、接班人计划、干部梯队的建设跟不上企业快速发展的步伐，执行
18、力差，人才断档，支持乏力。配套重要制度方面1、缺乏系统、公平的薪酬制度，“以人为本”现象居多，而非“以岗为本”，不能够真实反映岗位的价值；2、缺乏系统的考核体系，无法通过有效的考核方式真正考核员工之间的工作差距，从而使激励缺乏客观的标准，无从实现通过贡献大小拉开收入差距，调动员工积极性、增强责任感的目的。三、对民企组织建设的几点建议 。组织管理问题越来越成为影响民营企业再次发展的关键性因素，建立适合公司发展需要的健康的组织结构，提高公司的营运效率，是当前民营企业应当关注的问题。在此，我们就民营企业在组织管理建设中应注意的问题给出几点建议：遵循组织结构设计原则设计企业组织结构时，应考虑企业的稳定
19、性与发展性，从实际出发设计符合企业自身需求的组织结构，不要“抛弃自我，追赶潮流”，同时应遵循以下八大设计原则；1、任务目标原则：组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标；2、分工协作原则：由于一个企业无论设置多少个部门，每一部门都不可能承担企业所有的工作，企业部门之间应该是分工协作的；3、统一指挥原则：、无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作，公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在董事长、总经理的统一指挥下工作；4、合理管理幅度原则：合理确定每一个部门、每一个领导人的管理幅度，管理幅度太大管不过来，管理幅度太小能力可能没有完全发挥作
20、用；5、责权对等原则：设置的部门有什么的责任就要给一个对等的权力，如果没有对等的权利就没办法完成这些职责；6、集、分权原则：集权与分权应控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性；7、执行部门与监督部门分设原则：执行部门与监督部门应分设，既通常所说的既不能当裁判员又当运动员；8、协调有效原则：组织方案设计后内部协调应有效，不能说设置了以后谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下。明确部门职能、岗位职责与主要业务流程组织管理建设是一个包含组织结构设计、部门职能、岗位设置、岗位职责确定、主要业务流程确定、重要配套制度建设的管理体系，按照价值链（主导业务流程）设计完组织结构后确定公司运营骨架后
21、，我们需要通过明确部门职能（即每个部门负责哪些工作）、部门岗位设置（即部门里设置几个岗位）、岗位职责（即每个岗位应承担的责任）、主要业务流程（即每一项公司业务是怎么做的）来补充肌体的肌肉与血液，使肌体能平衡、协调地运动，通常我们将这些设计文件概括为组织手册与程序手册设计重要配套制度根据企业实际运作需要，在建设组织管理时企业应有重点的选择设计重要配套制度，支撑组织管理的良性运作，一般来讲，配套制度主要分为四大体系：一是行政管理制度体系，二是人力资源管理制度体系，三是财务管理制度体系，四是业务管理制度体系企业组织形式企业组织形式一、现代企业的组织形式二、企业组织形式不同的税收影响根据市场经济的要求
22、，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资企业、合伙企业和公司企业。 （一）独资企业 独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。 （二）合伙企业 合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限
23、的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。 以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。 （三）公司企业 公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序
24、比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。 股份有限公司是把全部资本划分为等额股份，通过发行股票筹集资本的公司，又分为在证券市场上市的公司和非上市的公司。股东一旦认购股票，就不能向公司退股，但可以通过证券市场转让其股票。股份有限公司的优势是：经过批准它可以向社会大规模地筹集资金，使某些需要大量资本的企业在短期内得以成立，有利于资本的市场化和公众化，将企业经营置于社会大众的监督之下。当股东认为企业经营不善时，会抛售股票，这成为对公司经理人员的强大外部约束力量。但股份有限公司的创办和歇业程序复杂，公司所有权和管理权的分离带来两者协调上的困难，同时由于公司要向外披露经营状况，商业秘密难于保守
25、。这种组织形式比较适合大中型企业。 公司企业属法人企业，出资者以出资额为限承担有限责任，是现代企业组织中的一种重要形式，它有效地实现了出资者所有权和管理权的分离，具有资金筹集广泛、投资风险有限、组织制度科学等特点，在现代企业组织形式中具有典型和代表性。 随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善及世界经济一体化进程的加快，公司企业将成为我国企业组织形式的主体。公司企业为了扩大规模，必定不断进行再投资，投资过程将会成立众多分支机构。根据分支机构与公司企业是受控还是所属，可分为母子公司与总分公司。如果新办企业是原公司企业所属就称为总公司与分公司的关系；如果新办企业是原公司所控制，则称为母公司与子公司
26、的关系。区分总分公司与母子公司的关键是看新办公司与原公司是否为同一法人主体。一般认为，分公司是总公司的派出机构，与总公司是同一法人实体，从而两者间适用汇总纳税，直接抵扣有关税收规定；而母公司虽然控制着子公司的部分股权，但在法律上认定二者之间是非同一法人实体的关系，因而不能按汇总纳税等规定来处理税务当局与他们之间的关系。一些国家在公司法规中规定，企业之间具有母子关系者必须以一家公司拥有另一家公司至少50以上的股权为准，而另一些国家则没有明确规定数量标准。但税收协定规定的母子企业的标准，则以“直接或间接控制另一企业的生产经营”为准。 不同的企业组织形式会有不同的税负水平。因此，投资者在组建企业或拟
27、设立分支机构时，就必须考虑不同企业组织形式给企业带来的影响。 （一）公司企业与合伙企业的比较选择 目前，大多数国家对公司和合伙企业实行不同的纳税规定。公司的营业利润在企业环节课征公司税，税后利润作为股息分配给投资者，投资者还要缴纳一道个人所得税。而合伙企业则不作为公司看待，营业利润不交公司税，只课征各个合伙人分得个人收益的个人所得税。例如：某纳税人甲经营一家企业，年盈利400000元，该企业若采用合伙形式经营（假设由4人合伙设立），依现行税制规定需缴纳个人所得税133250元（400000356750），税后利润为266750元。若按公司企业形式组织经营，则除缴纳公司所得税132000元（40
28、000033）外，税后利润268000元，假设全部作为股息分配，则还需缴纳个人所得税87050元（268000356750），其税后净收益为180950元（26800087050）。与前者相比，多负担所得税85800元。因此，面对公司税负重于合伙企业的情况，纳税人便会做出不组织公司，而办合伙企业的决策。当然，以什么样的形式组建企业，并不只考虑税收问题。 （二）子公司与分公司的比较选择 由于各国的税负水平不同，一些低税国、低税地区可能对具有独立法人地位的投资者的利润不征税或只征较低的税收，并与其他国家、地区广泛签订税收协定，对分配的税后利润不征或少征预提税。因此跨国纳税人常乐于在这些低税国家和地
29、区建立子公司或分公司，用来转移利润，躲避高税国税收。当然，子公司和分公司在税负水平上仍有区别，这就要求一个企业在国外或外地投资时，必须在建立子公司和分公司之间进行权衡。 子公司是相对于母公司而言，分公司是相对于总公司而言，它们是现代大公司企业设立分支机构常见的组织形式。大多数国家对公司法人（子公司）和分公司在税收上有不同的规定，在税率、税收优惠政策等方面，也互有差别。企业组织结构企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流
30、动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始企业组织结构模式类型及历史演变1、U型组织结构19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变
31、化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效2、M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出
32、来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司3、矩阵制结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门
33、的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等4、多维制和超级事业部制结构多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即
34、二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态5、H型组织结构H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而
35、形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度6、模拟分权制结构模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力
36、方面也存在着明显的缺陷企业组织结构发展趋势1扁平化组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第
37、三,可以降低成本。管理层次和职工人数的减少,工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革,杰克韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需
38、的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化2网络化随着信息技术的飞跃发展,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大刺激了企业中信息的载体和运用主体组织的网络化发展。相对于官僚制组织而言,网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密
39、切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织就会出现混乱,所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率
40、。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。
41、组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效3无边界化无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。在具体的模式上。现在比较有代表性的无边界模式是团队组织，团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类：一是“专案团队”。成员主要来自公司各单位的专业人员，其使命是为解决某一特定问
42、题而组织起来，问题解决后即宣告解散；另一类是“工作团队”。可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队，工作团队一般是长期性的，常从事于日常性的公司业务工作。因此，无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能4多元化企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织5柔性化组织结构的柔
43、性化是指在组织结构上,根据环境的变化,调整组织结构,建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的管理控制力。随着信息化、网络化、全球化的日益发展,企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大,已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷,富有弹性,因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源,增强组织对市场变化与竞争的反应能力,有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外,还可以大大降低成本,促进企业人力资源的开发,并推
44、动企业组织结构向扁平化发展。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系,组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”,这个临时机构按照公司的要求,把产品的开发时间由4年缩短为1年,把即将离去的客户拉了回来。很显然,柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作,让不同方面的知识共享后形成合力,有利于知识技术的创新6虚拟化组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指实物形态的统一的办公大厦、固定资产和固定的人员等）的组织内，以实现一定的组织目标的过程。虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术八组含目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资
45、源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公大厦内，同步共享和交流信息和知识；后者是指企业借助于通信网络技术，建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空的合作联盟，实现一定的目标企业组织结构的形式企业组织的类型是多种多样的，传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制；现代的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构，等等。在这么多形式当中，最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。正如钱德勒所说：“虽然人们在组
46、织结构的类型方面，又发展出许多变种，而且在近几年里，偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式，但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构”。 最初的企业组织结构是直线制，比如，厂长管车间主任，车间主任管班组长，班组长管工人；管理人员很少，没有科室。随着人员的增多，管理工作增加了，开始有了职能科室，出现了职能制。这两者的结合，就形成了直线职能制。 1、直线职能制（U型结构） （1）特征 直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又
47、是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。 （2）优点 U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。 直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。 （3）缺点 其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。 2、事业部制 （1）特征 也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行