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1、-人力资源如何做好招聘-第 16 页人力资源如何做好招聘一、 招聘的含义：是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。是在力资源管理活动的基础和关键环节之一。二、 招聘的目的人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，因此招聘最直接的目的是获得企业所需要的人，但除了这一目标之外，招聘还有降低成本、规范招聘行为和确保人员质量等其他目标。三、 招聘的原则： 1、效率优先原则；2、双向选择的原则；3、公平公正的原则；4、确保质量的原则。四、 人员配置的主要原理（随着事业的发展，适应又会变为
2、不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应的目的，这正是动态适应原理的体现。）五、 招聘的流程（1）招聘需求信息分析。（2）明确招聘职位的工作特征和要求。（3）招聘计划和招聘策略的拟定及审批。（1）发布招聘信息。（2）人员选拔。（3）人员录用。（4）员工报到。在招聘的评估阶段，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整相关计划并为下次招聘提供可借鉴的经验。人力净需求测评工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息考试应聘者申请初试与发布面试通知甄选试用体检与资料核实正式录用工作安排评估准备阶段评估阶段招聘选拔录用评估实施阶段图71 招聘工作的基本程序与工作流程招聘计划一般包括：1
3、人员需求清单；2招聘信息发布的时间和渠道；3招聘团人选；4招聘者的选择方案；5招聘的截止日期； 6新员工的上岗时间； 7招聘费用预算； 8招聘时间表；9招聘广告样稿六、 招聘渠道挑选步骤1分析单位的招聘要求。2分析招聘人员特点。3确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。4选择适用的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘，还是借助中介等。5.选择对应的媒体发布信息。6收集应聘者资料。招聘来源与渠道分析一、招聘来源的分
4、析与选择根据招聘对象的来源：可分为内部招聘和外部招聘内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。内部招聘从组织内部选拔合适人才来补充空缺或新增职位。外部招聘从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来优点1招聘的有效性和可信度高2从企业文化角度来分析，对企业的忠诚度高3从组织运行效率来看，容易发挥组织效能4从激励方面分析，容易鼓舞员工士气，形成积极进取和追求成功的气氛1新员工会带来不同的价值观和新观点，新思路和新方法2外部招聘可以增强企业员工的压力，增强他们的危机意识3外部挑选的余地大，同时节
5、省了培训费用4外部招聘也是有效的交流方式，树立良好的企业形象5，可以在全社会内优化资源配置，促进人才合理流动缺点1内部招聘需要竞争，会不利于组织的内部团结2可能会出现“近亲繁殖”“团体思维” ，抑制个体创新3容易诱发员工“不求有功，但求无过” ，导致优秀人才外流或被淹没4有可能出现“裙带关系”的不良现象，削弱组织效能1筛选难度大，成本高2需要花费长时间的培训和定位3容易挫伤内部有上进心的员工的积极性和自信心4外部来的人容易有“水土不服”现象5单位有“中转站”的风险6“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾内部招聘与外部招聘的结合 两种方式是相辅相成的，采取那种方式，是自己兄弟可靠，还是
6、外来的和尚好念经，要视具体的招聘目的和环境条件来定。内部招聘有利于维持现有的强势组织文化，外部招聘则有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。一般情况下，需要从外部招聘的岗位有：初级岗位；获取现有员工不具备的技术的岗位；获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。二、招聘渠道的分析与选择1内部招聘的方法 晋升 优点： 内部员工更熟悉组织人员、工作流程、政
7、策以及组织特性 员工会感到更稳定 比起外部招聘，内部晋升更为经济 缺点： 可能挑选不到最胜任空缺职位的人 带来内部冲突以及目光短浅的弊病基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部招聘相结合的方式。 职务调动能为雇员提供更广泛了解组织的机会，对其今后的晋升至关重要。一般是永久性的在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题是：以资历还是业绩作为标准尺度。 工作轮换往往是临时性的。可以使接受培训的人员适应组织内各种不同的环境，还可以减轻处在工作高度紧张岗位上的雇员的工作压力2内部招聘的渠道 内部招聘的渠道很多，其中最主要的是职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐三种职位公告和职位投标內聘的一般方
8、法优点： 使企业发现被忽视的潜在内部员工 提高雇员开发水平 节约招聘开支 缺点：文件处理量大 必须对没有选上的雇员解释未选上的原因 可能造成企业內聘频率过高 在内部进行职位公告时应注意6个问题 资格问题 职位公告的内容和范围 应保留一定时间 减少对原有雇员的负面影响 保证公开性 时间安排（2）职位技能档案计算机化的技能档案。技能档案包括：雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面信息，经常更新。技能档案能很全面和及时的反应所有雇员的最新的技能状况优点：可以在整个组织内发掘合适的候选人，还可以作为人力资源信息的一部分。如果经过适当的准备，且技能档案信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。（3）雇
9、员推荐优点：推荐人因对组织和候选人都有一定了解，推荐的人员一般与组织具有相匹配性 被推荐着会先对企业有个基本了解 推荐者只有在认为被推荐者不会对自己带来不好影响时，才会主动推荐他人缺点：被推荐人被拒绝后，可能会引起推荐人的不满 推荐人数过多，易形成小团体和非正式组织除以上三种重要的方式外，职位转换也是填补职位空缺的一个最常见的方法。3外部招聘的渠道 人才交流中心特点：针对性强，费用低廉，但对招聘热门专业的人才和高级人才效果不理想 招聘洽谈会直接进行接洽和交流，节省企业和应聘者的时间，选择余地大，但招聘高级人才较为困难 传统媒体刊登招聘广告会减少招聘工作量。报纸、电视费用高，但易体现公司形象。
10、校园招聘针对应届生和暑期临时工。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕分办大学生就业中心推荐3种（考点：校园招聘如何做？草拟一份校园招聘方案） 网上招聘优点：费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便 员工推荐对招聘专业人才比较有效。优点：成本小、应聘人员素质和可靠性高 人才猎取适用高级和尖端人才。成本高。需要付出被猎取人才年薪的30%考点1：猎头公司相关内容猎头公司的工作程序 不同的猎头公司有不同的工作程序。典型的步骤是：分析客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。全面理解客户的需要是成功找到合适人才的前提。为了切实理解客户的需要，有的猎头公司甚至派人去客户公司工作
11、一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等。组织在使用猎头服务时，也要注意确保猎头公司准确地理解自己的需要，否则，耽误了时间，组织将比猎头公司遭受更大的损失。【猎头公司的工作程序：】1分析客户需要； 2搜寻目标目标候选人；3对目标候选人进行接触和测评；4提交候选人的评价报告；5跟踪与替换。与猎头公司合作的注意事项 (一)选择猎头公司应对其资质进行考察。一般应该选择有比较好的背景和声望，并且有较强的能力在市场寻找人才和将委托方的岗位进行推销的猎头公司。(二)约定双方的责任与义务例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任。(三)选择猎头公司中最好的顾问为你服务 如果与一家信誉较
12、好的服务质量满意的猎头公司合作得较为愉快，应该在以后类似的招聘工作方面继续与之合作，避免与过多的猎头公司合作，因为比较熟悉的猎头公司会比较能理解你的需求。另外，应该试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。考点2：招聘广告相关内容一、招聘广告的编写原则1.真实2.合法3.简洁4.准确二、招聘广告的设计原则 1.引起注意原则2.产生兴趣原则3.激发愿望原则4.采取行动原则5.留下记忆原则三、招聘广告的内容 根据招聘广告的目的、作用与设计原则，一份有效的招聘广告至少要包括下列内容： 1.广告题目2. 单位情况简介：企业价值观或使命，企业所从事业务（包括企业的商标与标识）4.招聘岗位信息：一是岗
13、位名称、 二是岗位职责、三是主要职责与任务、四是任职资格要求，五、相应的人力资源政策，包括公司的薪酬政策、福利政策、培训政策等；六、应聘者需提供的信息；七、应聘的联系方式；八、另外应注明应聘的时间范围或截止日期四、如何刊登招聘广告 1.平等条例2.详列要求3.塑造形象4.吸引条例5.报刊选择6.广告位置，文字大小、设计7.应聘方法五、招聘广告媒介的选择 发布招聘广告时可选择的媒介主要包括报纸、杂志、电视、广播（现在用得较少）、网站（包括企业内部网与专业招聘网站）、人才招聘会现场宣传题板、散发印刷品等。这些媒介各有优点和缺点，在选择时应考虑以下几个方面因素。1.媒介的受众与招聘对象是否吻合2.选
14、择同行业或竞争对手通常采用的媒介3.可以选择两种或两种以上媒介相结合的方式 4.切忌在报纸夹缝中刊登广告六、防止在招聘广告中的歧视现象 在招聘广告中，我们经常可以看到有关年龄、性别、身高、学历、户口等限制条件。作为担负社会责任的企业，特别是负责服务员工工作的人力资源管理人员，应当增强法律意识，避免各类歧视问题的出现。人员选拔方法的比较说明人员选拔的方法定义特点笔试笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性面试面试是最常见
15、的招聘方式。应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。情景模拟情境模拟方法是一种非常有效的招聘方法。它将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。考官通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。心理调试心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测
16、量方法。心理测试具有客观性、确定性和可比较性等优点。面试部分面试流程（考点）面试前的准备阶段 面试前，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。面试前的准备工作包括： 确定面试的目的； 慎重选择面试考官； 科学地设计面试问题； 选择合适的面试类型； 确定面试的时间和地点等。面试开始阶段 面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能创造和谐的面 谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观地了解应聘者。正式面
17、试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。 在面试正式进行当中，面试考官还应作一定的记录，但不要一直不停地记，有些内容可以在结束面试后进行补充。如果应聘者对作记录的做法感到十分敏感或不安的时候，应尽量少作记录。招聘面试的 STAR 原则。STAR是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和 Result（结果）四个英文单词的首个字母组合。通过S
18、TAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好地决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我、推销自我）。1、了解应聘者的工作经历、工作经验和工作成就；2、了解应聘者的个性、兴趣和爱好；3、了解应聘者的知识水平和专业特长；4、了解应聘者的工作态度、诚实性和纪律性；5、了解应聘者的工作能力、思维能力、创造能力、分析能力和应变能力等；6、了解应聘者的求职动机。结束面试阶段 在面试结束之前，在面试考官确定问完所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正
19、错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。面试评价阶段 面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。在招聘（面试）中常犯的错误有：（一）面试目的不明确 在进行面试前，面试考官应考虑在下面的面试时间里，我要达到什么目的?我要向应试者介绍我们公司吗?面试的
20、重点是否放在考察技能水平上?要不要先向应试者介绍一下工作岗位的真实情况?允许应试者在这段时间里提问吗?其他面试考官会问些什么问题呢?等等。这些都是很重要的问题，不要面试开始时才考虑它们。（二）不清楚合格者应具备的条件 许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。（三）没有选择合适的选拔方法；（四）面试缺少整体结构 没有整体结构的面试，就像没有地图却要开车去一个不熟悉的地方。像很多人不愿问路或不肯使用地图
21、一样，许多面试考官也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息，再选择合适的应试者。这有很大的害处，浪费了时间和金钱。应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。（五）偏见影响面试每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。具体表现为：1. 第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟或是面试前从相关资料中得到的印象对应聘者作出评价。2. 对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。3. 晕轮效应：就是“以点代面
22、”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。4. 录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法是：重新寻找合适的面试官或对面试工作人员进行培训，避免出面各种人为效应；并尽可能在面试前做好准备，采用结构化面试。面试提问注意事项1.避免提出引导性的问题。2.有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3.面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。4.所提问题要直截
23、了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。另外，不要轻易打断应聘者的讲话，待对方回答完一个问题再问第二个问题。5.面试中，除了倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中了解对方的一些个性、诚实、自信心等情况。人员选择时应注意的问题1. 简历并不能代表本人。2. 工作经历比学历更重要。3. 不要忽视求职者的个性特征。4. 让应聘者更多地了解组织。5. 给应聘者更多地表现机会。6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7. 关注特殊人员。8. 慎重做决定。9. 面试考官要注意自身的形象。结构化面试1概念：结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈，它
24、是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。面试前要进行相当完整的设计，主考官不能随意变动。结构化面试具有内容确定，程序严谨，评分统一，形式活而不乱的特点，目前成为普遍运用的重要方法之一。非结构化面试无固定模式，是面试者与求职者之间的开放式的、任意的谈话。优点：灵活，便于考察求职者的个人特点和应变能力。缺点：没有统一标准，不便于分析、比较。信度和效度较差。对面试者要求较高。 结构化面试在面试前已有一定的框架（问题清单），面试者根据框架控制整个面试的进程。优点：标准统一，便于分析、比较。有较好的信度和效度。缺点：过于死板。无法考察求职者的个人特征
25、和特殊能力。 2结构化面试题目的类型 （6种） 背景型：询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近几年来的个人情况及工作表现 智能型：出一些复杂问题或社会现象 情境型：展示一个假设的情景 行为型：要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况， 这类面试题要体现“STAR”路线，情境（S）、目标(T)、行动(A)、结果(R)。 意愿型：直接询问面试者对某一问题的意向 如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国有企业 作业型：让面试对象现场完成一项任务3结构化面试的方法与技巧结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套完整的招聘方式 面试的开始环节：应选择适当的
26、地点，好的开场白缓和面试气氛。 面试的中间环节：需要遵循STAR原则背景（Situation）、目标(Task)、行动(Action)、结果(Result)。面试的结束环节：询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表示感谢。4结构化面试的追问策略 追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解 运用追问的一些具体策略 营造宽松的面试氛围 学会倾听是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信息 灵活运动追问方式 态度型追问 学习型追问 假设型追问 激发型追问 追问要适时、适度。适度：指的是面试者在对应聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素，以及所问问题的敏感性。注意3个问题：1）面试
27、者在追问之前应有所斟酌，所提及的问题不宜太尖锐；2）在追问时要尽量避开政治问题和个人隐私问题；3）在追问的过程中，不管应聘者如何问答，面试者都必须尊重应聘者的看法，面试者和应聘人在人格上是平等的。评价中心技术1评价中心简介 概念：评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。 评价中心最突出的特点是：使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。2. 评价中心的优点： 及早发掘管理人才、防止或减少错误晋升 可全面考核和评价应聘者的能力和态度 在选拔的同时完成了特殊的管理训练3. 评价中心的特点：1模
28、拟性2综合性3动态性4预测性5真实性6行为形7标准化8整体互动性9全面性10公正性4评价中心的测试方法 （有8种）常用的测试方法有：文件筐处理、小组讨论、角色扮演、模拟面谈、案例分析、等测试方法还有：即席演讲、管理游戏、事实判断 文件筐测验又称文公处理测验，指将工作就情景中可能遇到的各种典型问题设计设计成信函、请示、备忘率等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。 较适合管理人员的测评 公文处理的内容有三种形式 背景模拟 公文处理模拟 处理过程模拟 小组讨论包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，后者更为常用。小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力，辩论说服能
29、力以及决策能力等具体分类：根据有无领导分为 有领导小组讨论和无领导小组讨论 根据讨论背景的情景性分为 有情景性讨论和无情景性讨论 根据分配角色的角度分为 有角色讨论和无角色讨论 根据所完成的任务的相关关系分为 竞争型讨论和、合作和竞争向结合型 讨论 角色扮演要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物，以此来观察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法强调在测评中要了解被评价者的心理素质 即席演讲主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目要求进行演讲，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。 管理游戏是评价中心常用的方法之一，是一种以完成某项
30、“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，用以观察和测评被评价者实际的管理能力 面谈模拟是一种特殊的情景模拟。要求被评价者与另一个下属、同事或顾客进行对等性的谈话，对于测评者的口头技能，移情与机灵性，人际关系问题解决能力等，非常有效。 书面案例分析让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求其向高层领导提出一个分析报告 事实判断被评价者只能看到少量有关某一问题的资料，但他可以通过向有关人员提出一些问题获取其他信息设计评价中心应该注意的问题：1评价维度的选择和评价标准的确定2根据评价的维度选择适当的任务3评价中心的任务在时间安排上应相对集中4评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则5
31、保证测验的保密性6对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题如何制定人力资源测评方案 （也就是选择测评选拔的方法）1、测评指标的确定；2、测评方法的选择：a常用的测评方法有三种：心理测试、结构化面试和评价中心技术b选择人才测评方法的原则：科学原则（结果是可以被量化和优化的）人本原则（在测试中，尊重个人的差别和权力，在测试后要注重人才的培训和职业生涯咨询，促进个人和组织发展）权变原则（不能作为招聘程序中唯一决定性依据，不能消除人才测评的误差）3、测评程序的设计信度（reliability）效度是衡量心理测验质量的指标之一，是指测量数据和结论的可靠性或一致性，主要包括三个方面的含义。首先，信度是衡
32、量心理测验结果稳定性和一致性程度的指标。其次，信度是指测量的准确程度。最后，从理论和应用的角度看，信度是指在多大的程度上可以保证测量工具本身是精确的。也就是测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项的程度；信度系数越大，表明测量的可信程度越大。信度评估。信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。效度是另一个衡量心理测验质量的指标。效度的一般定义是：一个测量工具能够恰当地测量出所欲测量构念的程度，即测量的有效性或正确性。也就是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。招聘总结报告 1.最初目的分析
33、 （1）分析渠道是否合适 （2）招聘策略、时间、地点、面试官 3.总结此次招聘的优缺点4.改善建议员工调配一、员工调配的含义员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。 特点： 经过劳动人事部门认定并办理相关手续 较长时间的职位或职务改变2员工调配的作用 是实现组织目标的保证 是人尽其才的手段 是实施人力资源规划的重要途径 是激励员工的有段手段 是改善组织气氛的措施之一二、员工调配的原则和类型1员工调配的作原则 因事设人 用人所长，容人所短 协商一致 照顾差异： 性别差异 年龄差异 气质差异 能力差异 兴趣差异2员工调
34、配的类型 工作需要 调整优化 照顾困难 落实政策三、员工调配的程序一般而言，凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应向员工本人说明情况，做好协调工作。凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行：(1)本人提出申请，填写调动审批表。(2)组织审核。(3)调出调入单位双方洽商。(4)调入单位发出调动通知。(5)办理调动手续。员工离职处理员工离职的原因分析离职是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。一般来说，员工离职的原因是多方面的、复杂的，可以概括为三个方面。（一）个人原因个人原因是指由于个人追求物质利益最大化、追求
35、良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因导致员工离职，也可能有职业兴趣、能力水平与现单位和岗位有差距的原因都有可能造成员工的离职。（二）组织内部原因内部原因是指由于组织内部存在着制度、管理上的问题，不但延缓了组织自身的发展，也在一定程度上对离职者产生了一种“推力”。（三）组织外部原因外部原因是指组织外部环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素。有了上述情形，甚至有的时候三方面的原因都存在，就会让员工产生离职的想法。员工离职应按如下程序办理：（1）员工向所在组织人力资源部门提出书面申请；（2）离职面谈；（3）同意离职的，所在组织在接到离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报；
36、（4）对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续；（5）人事部门进行离职面谈；（6）离职人员向人事等部门办理相关手续（包括，人员退保、离职生效、资料存档、整合离职原因等）。当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：如果组织十分想留住这位员工，那么就没有什么事比立即对辞职做出反应更重要。绝对封锁辞职的消息，对双方都很重要。如果挽留的措施得力，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对组织深恶痛绝。离职面谈的内容和技巧如果组织想要确定员工离职的真正原因，可以采用离职面谈的形式。一般而言，员工往往因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本组织工
37、作不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即这山望着那山高。离职面谈通常是员工与公司最后的一次重要接触。离职面谈鼓励员工公开、自由地陈述离职的原因，而员工在与其主管面谈时可能不愿意自由地发表意见，因此离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。（一） 离职面谈的内容离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素，并试图了解离开的真正原因。实行一段时间后，通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能提示公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。（
38、二） 离职面谈的技巧1. 离职面谈的准备面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面谈时间以2040分钟较为恰当。另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。2. 离职面谈中的咨询技巧为营造一种轻松的气氛，可以先为对方倒杯茶水，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正说出心中的想法。同时，在离职面谈过程中，应随时察言观色，从员工的角度出发，专注倾听员工所报怨的人或事。当离职者产生抵触情绪时，要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便
39、于以后的分析整理工作。3. 离职面谈后的作业离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整理出员工离职的真正原因，并且提出改善建议以防范类似情况再度发生的措施。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对经理的微词。另外，还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。降低员工流失的物质激励措施 一般来说，常见的稳定人才的措施如下：（一）支付高工资一个良好的组织首先是员工的工资较高，使员工的工资水平对外个有竞争力，这是组织经营者的职责和愿望所在。给员工支付高工资，涉及两个条件：（1）提高劳动效率。（2）开发产品
40、，增加盈利。在同样工作内容、工作条件下，在同样管理内部机制的条件下，高工资是稳定人才的重要措施。（二）改善福利措施尽管我国住房制度进行了改革，取消了福利分房，但仍然允许组织按照商品价格购入住宅而按照成本价格销售给本组织员工，同时住房公积金以及住房的货币补贴等措施也与组织福利有关。因此，一定时期内改善福利措施，仍然是组织吸引人才、稳定人才的重要条件。降低员工流失的精神激励措施组织稳定员工的方法有很多，改善工作条件、建立和谐的工作环境、给予员工实现自我价值的机会等方法也是组织降低员工流失的有力措施。（一）满足干事业的需要良好的组织环境将把员工的希望和梦想与组织更高目标联系在一起，其结果是，员工致力
41、于实现组织目标，真心实意地为自己的成功、同事的成功和作为一个整体的组织的成功而努力。在管理职能上，成功组织的领导往往在观念上也发生了变化，他们不再认为管理是控制，而是服务；管理者的工作实质不再是控制员工的行为，以便完全按管理层的意思完成工作，而是确定组织发展方向，同时给员工提供完成工作所需的一切资源。（二）强化情感投入成功的组织认为，组织就是一个大家庭，因此应当注重感情的投入，创造融洽、和谐的气氛，从而深化工作的意义，同时也为生活增添了新的价值。为了创建组织的大家庭氛围，可采取以下具体措施：1. 直接沟通。促使上层主管和一线员工建立定期联系，使公司所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。2.
42、提供社交机会。鼓励员工在跨组织活动较多的地方发挥社交功能。最高管理层的参与尤为重要，这样可以使管理人员成为这一社交网络的重要组成部分。3. 使工作成为乐趣。假如工作变成一种乐趣，那么人们自然就愿意投入时间。工作给员工带来欢乐，组织自然就能得到更高的生产率、更少的缺勤率和更为良好的社会效益。（三）诚心诚意留员工为了公司的发展和员工队伍，特别是公司员工的稳定，人事主管在制定吸引特殊员工对策时，还应考虑其他对策与之相配合，其中最重要的就是态度上，真正拿出诚意来。求才贵以诚心挚意，只要管理者诚心诚意，求贤若渴，才能聘到优秀员工，才能留住员工。（四）不同周期的留人措施员工也同产品一样是有生命周期的。据有
43、关专家分析，一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。留才策略1、引入期：员工刚进入公司，对企业的情况不熟悉，必须对工作进行指导。2、成长期：当员工进入了工作的状态以后，必须对员工进行技能以及发展培训；3、成熟期：在这个期间必须对员工进行职业生涯方面的规划，帮助其发展；4、倦怠期：处于这个阶段的员工，必须在薪酬福利上下工夫。尊重离职员工，为再次合作做准备面对员工的流动，企业应舍弃这是“个人行为”个案处理的模式，不妨以正式的章程来规范“离职管理”，通过制度让人员的流动更为公开与透明。“只要是人才，大家都可以到最适合的地方工作”的观念应该得到提倡，因为只有每个人都发挥了最大的效力，企业才会是最后的获利者。人力运用的最高境界就是适才适用!