电大历届管理学基础案例.docx

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1、案例（一） 结合学习第二章“管理理论的形成及开展” 科学管理理论结合邮包效劳公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将300万包袱发送到美国各地。为实现“在邮运业中办理最快捷的运送”， UPS管理当局培训员工，UPS的工程师们对每位司机的行驶路途都进展了时间探讨，对其中运货、暂停、取货设立了标准；包括红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、喝咖啡、上厕所将这些数据输入计算机，制定工作标准。为了完成每天取送130件包袱的目的，司机们必需严格执行工程师们制定的工作程序。当他们接近发送站时，他们松开平安带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动分开做好准备，这一系列动作严

2、丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，手拿车钥匙；左手拿包袱；看一眼包袱上的地址记在脑里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免奢侈时间找门铃，送货完毕，在返回卡车的路途中完成登录。问题：本文主要表达了什麽管理理论？是谁提出来的？2. 这一管理理论的指导思想有哪些？3. 这一管理理论主要有哪些内容？4. 你如何评价这一管理理论？ 1. 科学管理理论；泰罗 2. （1）科学管理理论的中心问题是进步劳动消费率；（2）实现最高工效的手段，是用科学的管理代替传统的管理。3.（1）制定科学的作业方法；（2）科学的选择和培育工人；（3）实行有差异的计件工资制；（4）将支配

3、职能及管理职能分开；（5）实行职能工长制；（6）在管理上实行例外原则。4. 一分为二：（1）该理论在理论中的先进性；（2）只重视技术不关切人的剥削性。案例（二） 结合学习第二章“管理理论的形成及开展” 企业文化四川华诚银华集团有限责任公司（简称银华公司）坚持一手抓消费经营，一手抓企业文化建立，二者互为促进，企业保持连续八年盈利。去年又创利1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优、省文明称号本色。一、相识到位 随着经济体制改革深化，银华公司同大多数国有纺织企业一样出现了严峻困难，问题的根源是什么、出路何在？公司调查分析后认为，支配经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必需改革。把创立先进

4、的企业文化引入经营管理。高度的重视带来自觉的行动，90年头至今，银华公司把企业文化建立摆在头等位置。公司董事长胥明东说：“在新的世纪拥有文化优势，也就拥有竞争优势”一把手抓两手，两手都要硬。二、机制到位 狠抓各种机制的建立完善。首先建立考核机制，15个施行细则实行量化考核；其次建立民主管理监视机制。再次完善安排机制.最终人才选拔机制。.三、教化到位 银华公司认为“企业文化的核心是培育先进的企业精神，培育的途径就是教化”。职工日常行为是企业文化的详细表现。公司留意引导和标准。抓住学习不放松。四、投入到位 投入包括人、财、物。虽然近几年大幅精简非消费人员，但政工线的力气没有消弱。银华公司始终坚持按

5、比例投入企业文化建立。仅“九五”期间，就投资450余万元，先后施行“厂门形象工程”、“消费区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等。厂大门内外宽阔整齐，气概雄伟，蓝底白纸的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目耸立，宣扬橱窗色调明丽，最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班奖惩及当月产量质量。入夜，生活区，活动中心，阅览室霓虹灯闪耀，一片通明，形成了独具银华公司特色的企业文化气氛。问题：1、银华公司是怎样相识到企业文化的作用的？ 2、该公司在企业文化建立上做了哪些工作？ 3、怎样相识企业文化的本质和作用？答案要点：1、随着经济体制改革，银华公司的管理和开展出现了困难。经过调查分析，认

6、为必需引入先进的管理理念，即企业文化。 2、从三个方面：（1）机制方面：狠抓各种机制的建立完善，（2）教化方面，留意引导和标准职工日常行为（3）加强投入 包括人财物各方面。 3、企业文化是指肯定历史条件下，企业在消费经营和管理活动中所创立的具有本企业特色的精神财宝及其物质形态，由三个部分组成：（1）精神文化，是企业文化的核心层（2）制度文化，是企业文化的中间层（3）物质文化，是企业文化的外围层。优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产品品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝合力，起到学习、维系、和鼓励作用，引导协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目的及企业目

7、的的一样，促进企业和员工的共同成长案例（三）结合学习第二章“管理理论的形成及开展” 学习型组织问题去年底，分析化验公司的经理们又会聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强按例没有参与他们的探讨。会后，他问大家“今年准备去哪里呢？”“罗马，”他们答复。 “罗马不错，”简祜强挺兴奋今年“学习假期”能如期进展。这家吉隆坡的环保效劳公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿态；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的很多合影，例如法国的艾非尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费用外，

8、公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理方法吗？对简祜强而言，这是唯一的方法。他认为，公司必需留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们探讨和思索一国一城的兴衰变更。例如，员工门可以思索，文化上同样富足的威尼斯为何及佛罗伦萨相反，其古老构造并没有促进经济活动的开展。简祜强说“度假时的学习效果更好。”学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从消费棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这中转变就来自于他们醒悟地相识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道“拥有富有学问的工作人员，可使公司更快、更平稳地变更或施行支配。”在当今

9、管理界，学习性组织是一个最为流行而又最受人误会的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学的快被视为最更本的竞争实力。全部的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸施行。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必需有实力、有意愿进展变革。问题： 1 学习型组织是由谁提出来的？ 2 建立学习型组织所进展的五项修炼技能是什么？3 通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要求是什么？1. 美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授。2. 五项修炼技能是： （1）系统思索，为了看见事物的整体；（2）超越自我。组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我；

10、（3）变更心智形式。不同的人对同一事物的看法不同，是因他们的心智形式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指对将来的愿望、景象和意象；（5）团队学习。开展员工及团队的合作关系，使每个人的力气能通过集体得以实现。3. 通过学习，适应变更。企业只有主动学习，才能适应变更快速的市场环境。案例（四） 结合学习第五章战略管理，第六章决策科宁是美国一家创立最早的公司，主要经营玻璃制品，1880年该公司胜利制造第一个灯泡。该公司始终由科宁家族掌管。这种经营战略带来很多问题：他的骨干部门-灯泡消费在30年前占据1/3美国市场，今日却丢失了大部分；电视显像管消费也因竞争陷入逆境。这两条产品线都无法获利。公司既盼望开拓

11、新市场又不愿放弃传统产品。公司制定了一个新支配。该支配包括三方面：第一，缩小灯泡及显像管这样的低效部门；第二，削减因市场周期变更而浮动的产品消费；第三，开拓既有挑战性又有宏大潜力市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开拓光波导器消费用于 电缆电视、网络系统及高级而困难的医疗设备，盼望年销售能到达40亿美元；二是开拓生物工艺技术，用于食品德业；三是利用原来的优势，接着制造医疗用玻璃杯和试管并开拓电子医疗诊断设备，盼望能到达全国同行第一或第二的地位。科宁公司还有次一级的目的，例如，搞一条较困难的玻璃用具消费线，向不兴旺国家扩展但是，在新的冒险支配中，科宁也遇到很多问题。例如，假如真要从光波导

12、器和生物限制方面获得胜利，就必需扩大经营领域。另一方面，科宁给人的印象是保持原来的根底而不是在于获利。问题：1. 什么是战略决策和战术决策？指出.科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。 2 根据支配涉刚好间长短不同，请划分科宁公司的中期支配和短期支配。答案要点： 1. 战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划；战术决策指为了实现战略目的而做出的带有部分性的详细决策。科宁公司的战略决策：既开拓新市场，又保持传统的玻璃消费和加工业。科宁公司的战术决策：第一，缩小灯泡及显像管这样的低效部门；第二，削减因市场周期变更而浮动的产品消费；第三，开拓既有挑战性又有宏大潜力市场的产品。第三方面又

13、包括三个新的领域。 2. 中期支配是问题1中的策略支配； 短期支配是建立一条较困难的玻璃用具消费线案例（五） 结合学习 第六章决策Y 市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业， 由于种种缘由，2005 年停产近一年， 亏损250万元，面临倒闭。2 0 06年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停工资的严峻场面，郑先生仔细分析了厂惰，坚决决策:治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3 /4，充溢到消费第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑先生还在全厂推行了一厂多制的经营方式:对消费主导产品的一、二分厂，实行四统一(统一支配、统一选购、统一销售、统一财务的管理方法;对墙地砖分厂实行股

14、份制改造;对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行，渐渐显示了规模跟不上市场的优势，从而严峻束缚了企业的开展。有人主见贪大求洋，贷巨款上大工程g有人建议技资上千万元再建一条大规模的辑道窑消费线，显示一下新班子的政绩。郑先生根据职工代表大会的建议，坚决确定将消费本钱高、劳动强度大、产品质量差的8 6米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进展了技术改造，结果仅花费缺乏2 00万元，便使其消费实力进步了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5 0 00吨特种耐火材料三大系列200 多个品种的消费实力。2006 年， 国内消费

15、厂家纷纷上高档卫生瓷， 厂内外也有不少人建议赶潮流。对此，郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了行惰，经过仔细调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国惰。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已进步到6 0 %以上。及Y市建筑卫生陶瓷厂形成显明比照的是，河南省SD陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业， 2 0 世纪90年头初，它曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策失误，使这家本来红红火火的国有企业债台高筑。2002 年， 由国家计委、

16、省计经委批准， 为该公司投资1200 万元建立大断面窑消费线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辘道窑消费线，共技资1 7 00万元。由于该消费线建成时市场潮流已过，因此投产后公司始终亏损。在产销无望的状况下，公司只好重新投入1000 多万元再建大断面窑， 使公司元气大伤， 债台高筑， 仅欠银行贷款就达3000 多万元。五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失得一尘不染，而且成了一个老大难企业。Y 市建筑卫生陶瓷厂由衰变 .和河南省SD 陶瓷公司由强 .衰形成了剧烈的反差比照。问题:(1) 决策包括哪些根本活动过程?

17、 其中的关键步骤是什么? (8 分(2) 案例中两家企业形成显明比照的缘由是什么? (6 分) (3) 科学决策须要留意哪些问题? (6 分答案要点: (1) 决策过程:识别问题一一确定决策目的一一拟订可行方案一一分析评价方案一一选择方案一一施行方案关键步骤是选择方案。(2) 决策的正确及否是两家企业的开展形成发差的缘由。(3) 科学性的决策，要求决策者精确相识事物的开展变更规律，并实行科学的程序和方法，做出符合事物开展规律的决策。案例（六） 结合学习第七章组织构造设计某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人。现公司通过培训，使他们的素养实力都有肯定的进步；

18、并改良管理方式，把管理权限更多的授予中层和基层的管理人员。这样既调动了中层和基层管理人员的主动性，又保证高层管理人员集中精力和时间处理企业的重大事项；该公司通过管理手段的现代化，实现对工作全过程的有效限制，使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所削减。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10人和15人，该公司组织构造向扁平式变更。根据案例供应的资料答复问题（注：1为单选；2和3为多选，多选或少选均不得分。）1 如今该公司高层管理人员能有效地管理（ 1. B ）名中层管理人员。 A.25 B.35 C.50 D.752 导致该公司管理人员管理幅度变更的主要因素有（ 2.B

19、 C D ） A. 工作性质的变更 B. 工作实力的进步 C. 受权范围的扩大 D 协调限制的加强 3 扁平式组织构造的优势是（3.A B ）A 有利于高层管理者接近基层 B 有利于调动下属人员的工作主动性 C 有利于加强高层管理者对基层的限制 D 有利于加强横向协调案例（七） 结合学习第九章指导假设你是某公司的经理，你聘请了一名很有盼望的年轻下属并在工作上给了他很多的指导和关切，可如今，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关切了，这时，你该怎么办？A、给这个年轻人支配一项重要工作，让他向其他职员证明他的实力。B、疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公允对待每个人的。C、重

20、新评价这个年轻人的实力和潜力，据此确定下一步应当怎样做。D、不理睬小道消息，接着如今的做法。问题：请你从这四种方案中选择效果较好的一种方案并说明理由。参考答案： 最佳选择是D。理由：指导科学用人的艺术表如今（1）知人善任（2）量才适用（3）用人不疑。目前这个年轻人是你聘请的，你给及他很多的指导和关切，不存在（1）（2）方面的问题，而且他是很有盼望的。所以，不宜选B，假如选C，则否认了你自己的聘请，因此最佳选择是D然后是A案例（八）： 麦当劳对人的管理 （结合学习 第九章指导）美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有115家餐馆，分布于30多个城市。从炸土豆做起。每一个进入公司的人都必

21、需先熟识做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是这一行业中获得胜利的必要条件。假如人们没有经验各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自理论过，那么以后又怎能理解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能练就出将来的餐馆经理。（1） 学做经理 “法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取”公司负责聘请的人总是这样开场聘请谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监视管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和驾驭各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理事实上已经在学做经理了，他要负责订货、支配、排班、统计等事务。一个一级经理已经是经理的左膀右臂了。

22、于是，一大批有文凭、有实力的年轻人被吸引到公司来了。（2） 培训及进修 当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包高校进修15天。每年都有50名法国将来的餐馆经理到此学习驾驭一个餐馆所必需的全部学问。另外，麦当劳子公司的全部工作人员每年至少去一趟美国。应当成认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训完毕以后，经理或监视管理员的位子便非他莫属。3年后，监视管理员可能成为地区参谋。地区参谋作为下属企业及公司之间的信息传递者，起组织培训、供应建议和沟通信息的作用。（3） 按工作成果付酬 这能使那些创立了最好工作成果的人得到明显增加的工资，从而使

23、他们得到最优厚的酬劳，根据则是他们在一年中的工作成果和到达的目的。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的进步而增加。初入麦当劳公司的人是按每年11万13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万15万法郎付薪。18个月后假如能顺当地升任经理，则为18万法郎的年薪，监视管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有很多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必需不断努力才能获得新的工作成果，而这则关系到他们的薪水增加问题。问题：1. 指导者应如何科学的用人？（10分）2. 麦当劳的用人之道表达在那些方面？（10分）答案要点：1、指导者科学

24、用人的艺术表如今：（1） 知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资格、关系亲疏所干扰。（2） 唯才是举的艺术。扶植员工找到自己最佳的工作位置。（3） 用人所长，用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手运用，合理受权，使他们可以对所担当的任务全权负责。（4） 要有志气选拔名望和才学超过自己的人。2、（1）用人以严。每一个进入公司的人都必需先熟识做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。（2）用养并用。在人才运用的同时，重视培育。（3）鼓励原则。物质或精神上的鼓励可使人发挥更大的主动性，创立更大的财宝。 案例（九） 结合学习第十章 鼓励 陈华在一家IT公司工作了5年。他已从一般

25、编程员升到资深的编程分析员。他对公司相当满足。不管职位还是收入都让他有成就感，而且他还为工作中的创立性要求所鼓励。周末，他理解到部门新雇了一位刚毕业的高校生。当听说这位新来者的起薪仅比他如今的工资少30元时，不禁发火了。下周一早上，陈华找到人事部主任李 ，问他自己听到的是不是真的。李带有歉意成认，并说：“编程分析员市场相当紧俏，为使公司吸引合格人才，不得不供应较高起薪。” 陈华问能否相应进步他的工资，李说：“你的工资须按正常绩效评估时间评定后再调，你干的特别不错！信任老板到时会给你提薪的。”陈华道声“打搅了”便分开了。边走边摇头，很对自己在公司的前途疑虑。问题： 1. 本例描绘的事务对陈华的工

26、作动力会产生什么影响？ 2. 哪种鼓励理论可以说明陈华的困惑？简述该理论内容 3. 你觉得人事部李主任的说明会让陈华满足吗？说明理由 4. 你认为公司应当对陈华实行什么措施？为什么？参考解答： 1. 这件事对陈华产生消极影响，因为他在工作中获得的鼓励来自成就鼓励和创立性鼓励，而表达成就的重要标记是薪水；当他受到打击，境况为难时，一个有成就感的人就会有很强的受挫感，会影响其工作动力。2. 亚当斯的公允理论。该理论认为：鼓励中的一个重要因素是个人的酬劳是否公允。个人主观的将自己投入（诸如努力、经济、教化等）同别人比，看自己所得酬劳是否公允。假如认为不公允，就会产生不满，降低产出，甚至分开；假如认为

27、公允，就会接着在现有程度上工作；假如认为个人的酬劳比认为的公允酬劳大，就会更加努力工作。3. 陈华不满足，因为他须要的不是简洁理由，而是这件事所反映的深层次的问题给及说明，即自己许久以来及今后在公司的地位。李的说明会让陈华理解为“在公司里，你无所谓你可能还不如新人”那么陈华赖以支撑其努力工作的力气就不复存在了。4. 重视老员工的作用，就应重视他们的心理需求，增加陈华的公允感。假如按程序不能尽快增加工资，可采纳其他方式。例如职位提升、工作丰富化、担当新聘人员的指导等。案例（十）： 结合学习第十章 鼓励张雄伟是服装公司的人事经理，她兼职学习了MBA并获得学位，她对马斯洛和赫茨泊格的理论相当留意，而

28、且该公司的工资程度是服装行业中最高的。她认为可以马上在公司实际运用赫茨泊格的鼓励理论。她劝服了公司高层管理者，总裁受权她制定支配并放手去推行。此后她制定了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就、使工作更有挑战性等支配并开场推行。但是支配运转几个月后她迷惑了，发觉结果和她的期望相差甚远。首先是设计师们对支配反响冷漠，他们认为服装畅销就是挑战，这些支配是奢侈时间；裁剪工、缝纫工、熨衣工等工人的感受各种各样，在新支配执行中受到表扬的反响良好，另一些人则认为是阴谋，让他们干更多的工作又不加工资，而且这些人占大多数，一些偏激的叫嚷要罢工张雄伟没想到事情会开展到这样，公司高层管理者也开场疑心，指责她考虑

29、不周。问题：（单项选择，将你认为正确的选项填入括号内）1. 你认为新支配失败的主要缘由是什么？（ 1. D ） A. 高层管理者没有参及支配的制定和施行 B. 企业人员对双因素理论缺乏理解C. 员工不协作 D. 她无视了各层次员工需求不同的事实2. 根据马斯洛的须要层次理论，你认为设计师们和工人的需求有何不同（ 2. B ） A. 设计师们不关切表扬、赏识，说明他们的主导需求不是自我实现 B. 大多数工人更关注酬劳，说明他们的主导需求是生理需求 C. 设计师和工人都不太关注社会需求 D. A和B3. 你认为张雄伟对于须要层次理论的理解错误最可能是（ 3. B ） A. 她认为保健因素不重要，鼓

30、励因素重要 B. 她认为鼓励因素和保健因素是独立发挥作用的C 她认为保健因素到达行业最高程度就足够了 D. 她认为只有鼓励因素可以发挥鼓励作用 4. 张雄伟对这种结果很苦恼，假如你是参谋，你认为下列那种做法更可取（ 4.B ） A. 进展培训，扶植员工理解双因素理论，增进对新支配的认可 B. 停顿该支配，调查各层次人员的需求以及他们对新支配的评价 C. 争取高层管理者的支持，接着推行新支配 D. 安抚一线员工，给及肯定的物质补偿案例（十一） 李英的困惑 结合学习第十章 鼓励李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗里程，很为自己早年艰辛而又自强不息的日子感慨不已。自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是

31、位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为消费部长。他记得那段日子对个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到骄傲。这样的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、晋级中得到了权利和地位，很令妻子为他感到骄傲。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可如今细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他如今是企业消费的总指挥官，可看着企业一年比一年不景气，他很想在开发新产品方面为企业做些更大的奉献。

32、可他在探讨开发和销售方面并没有什么权利，屡次给企业指导提议能否变革组织构造设计方式，使中层部门能统筹考虑产品的消费、销售及探讨开发问题，以增加企业的活力和创新力，可指导始终没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可是步入中年了，“跳槽”的确定又谈何简洁。 问题：1请运用有关鼓励理论，对李英走过历程中所表达的个人须要的满足状况以及他目前的困惑心境作一分析。（10分）2假如李英有意跳槽到你的公司，作为管理者你应当在哪些方面实行措施以吸引他并给他供应所看重的鼓励？请说明理由。（10分）答案要点： 1. 李英从没有工作到晋升消费部长，其个人须要已经从初级的

33、生理须要开展到高层次的自我实现须要。有了可观的收入，权利和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织构造等，促进企业开展，同时实现自我开展。2、企业应当尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他供应施展才能的舞台。案例（十二）索尼公司的内部聘请制度 结合学习第十章 鼓励有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫根据惯例走进职工餐厅及职工一起就餐闲聊。他多年来始终保持这个习惯，以培育员工的合作意识和及他们的良好关系。这天，他突然发觉一位年轻员工郁郁寡欢满腹心事闷头吃饭谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工面前及他攀谈，几杯酒下肚，这个员工开口了：“我毕业于东京高校，有一份待遇特别优厚的工作。进入索尼之前，

34、对索尼公司崇拜的发狂。当时认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是如今发觉，我不是为索尼工作，而是在为课长干活。坦率的说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是我全部的行动及建议都得课长批准。我自己的一些小独创及改良，课长不仅不支持不理解，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉有野心。我特别泄气，心灰意冷。这就是索尼？我尽然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫特别震惊，他想类似的问题在公司内部员工中唯恐不少。管理者应当关切他们的苦恼，不能堵塞他们的上进之路。于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开场每周出版一次内部小报，登载公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而隐私的前去应聘，他们的上

35、司无权阻挡。另外，索尼原则上每两年就让员工调换一次工作，特殊是那些精力旺盛干劲十足的人才，不是让他们被动的等待工作，而是主动地给他们施展才能的时机。在索尼公司试行内部聘请制度以后，有实力的人大多能找到自己中意的岗位，而且人力资源部门可以发觉那些“流出”人才的上司所存在的问题。问题：1、您认为案例中年轻员工所反映的状况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？ 2、一般而言，这样的员工在组织中给人持才傲物的感觉。如何对待这样的员工是指导者要慎重处理的问题，假如是你，将如何处理？ 3、你认为内部聘请制度能给组织带来哪些好处？答案要点：1、年轻员工所反映的状况在很多企业是客观存在的，这种现象

36、压制了新进员工和年轻员工的工作热忱，不利于组织凝合力的增加，不利于企业的长远开展。 2、建立完善的鼓励机制，建立通畅的沟通渠道，建立合理的人事管理制度。 3、好处是（1）促进内部人员合理流淌，进而实现人尽其才（2）暴露管理着管理中的问题并促进其改良。案例（十三）王立峰的受权支配 结合学习第十三章限制系统及方法王立峰是立峰肥料公司的董事长兼总经理，单枪匹马创下今日的事业，限制公司达30年之久。即使在公司日益扩大的今日，他仍旧事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。最近，王立峰发觉公司员工并不观赏他的作风。同时61岁的他对自己严格要求每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他最终确定让下属分

37、担一些责任，渐渐放弃自己的管理角色。于是他邀请一些参谋，为公司拟定了管理制度。参谋们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居询问和参谋的地位。王立峰还承受参谋建议，从外部请来了袁平担当管理开展部经理，此外，参谋们还告知王，经理们对于如何经营自己的部门必需提出更多的创意，对于他们的管理实力也有必要加强，整个受权支配进展得很顺当，经理们的责任日益加重。袁平主动开展了训练支配，教授一些员工沟通和决策的技巧。王立峰批准他邀请国内知名专家作专题演讲，收到了很好的效果。三位得到提拔的新经理都已在公司效劳多年，他们起先对王是否百分之百受权心存疑心因为他们知道王独揽大权已成习惯。然而真正使他们信

38、服的还是王的行动。当经理们准备在自己的责任范围内实行某些变更时，王很兴奋经理们快速担当起责任。虽然王还以主席的身份参与高层会议，但他一再申明会在“几个月后”退出这类会议。然而，在新经理开场执行变革支配不久，王立峰开场担忧新经理的所作所为了。参谋们告知他，他们的行为并没有超出职权范围，王才消除了干预的念头，直到他听说营销经理张浩支配把产品干脆销给零售商。事情发生在一次会议上，张浩还没有说明清晰他的支配，就被王立峰厉声打断了：“你不能这样做！上次我们的尝试几乎把公司弄垮了”张浩安静地答复说：“那是几年前的事情，我刚刚说过，以如今的市场状况和我们的实力，假如要准备拓展产品的销路，不仅应当这么做，而且

39、势在必行“ 王立峰直截了当制止张浩说下去，他不情愿听任何说明，迈开大步走出会议室，留下其别人面面相觑，不知如何是好.问题：1、你认为王立峰面临的主要问题是什么？ 2、你对王的受权支配有什么好的建议？ 答案要点： 1.王立峰面临的主要问题是：变更独权、武断的管理作风，实现真正有效的受权；2、首先，必需加强公司的科学管理制度建立，因为有了合理的组织构造和科学的管理制度作保障，才能实现有效的受权；其次，受权时要留意向下级受权者明确所授事项的责任、目的和权利范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。案例（十四）结合学习第十三章限制系统及方法（该案例很长，以下仅录入核心内容，未录入的用.示意）上海群众

40、在从事轿车消费时，在消费管理上采纳的是以产品质量目的为根据的“逆向型”消费管理；消费组织上采纳的是“三级式闭环型”组织构造；消费物质流通上采纳了“看板管理”的“准时化消费”流淌形态。上海群众“三级式闭环型”消费组织构造的特点是：.第一级闭环型代表汽车装配厂.第二级和第三级闭环型代表消费车间和消费工段，“质量是上海群众的生命”这句口号时时提示全体职工。质量是上海群众得以开展的生命线 。其质量管理工作的架构，定在施行全过程的质量限制上。这点从质量保证部门的专业设置就可以看出来.该公司建立了以产品质量目的值为根据的“逆向型” 消费管理流程。即：首先制定产品最终所应到达的质量目的值，然后为到达它建立起

41、包括阶段质量目的和工序质量目的在内的产品加工过程质量保证体系。每一项质量指标都是为了到达更高一级质量目的制定的，质量保证体系就是在质量目的的根底上由上而下分解形成的上海群众就是通过一系列的消费制造活动使产品最终到达质量总目的值的。这就是“逆向型”消费管理方法。问题： 1. 产品质量限制的有效方法是什么？ 2. 全面质量管理的主要内容是什么？ 3. 从上海群众的质量保证体系看，全面质量管理应当如何施行和应用？答案要点： 1.产品质量限制的有效方法是全面质量管理。全面质量管理就是指：企业内部的全体员工都参及到产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计及会计手段

42、等结合起来，在企业中普遍建立从探讨开发、新产品设计、外购原材料、消费加工，到产品销售、售后效劳等环节的贯穿企业消费经营活动全过程的质量管理体系。2 全面质量管理的主要内容：一是全员参及质量管理；二是全过程质量管理。3. 分析上海群众的质量保证体系的内容和特点，即可说明其胜利的因素；全面质量管理的施行要围绕全面、全员、全过程详细施行。案例（十五）： 综合第二章企业再造，第七章组织构造设计柯达电子（上海）公司是美国柯达在上海的子公司。1996年建成投产。公司成立之初采纳以职能取向的组织构造形式。在此形式中，流程被严峻割裂。物料支配、消费支配由消费部经理负责，物料的选购及出货由物料部经理负责，工艺过

43、程及本钱限制由工程部经理负责，品质则由品质部经理负责各流程各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个流程负责；结果问题丛生、冲突不断。各部门之间的冲突由执行经理协调，整个流程出现问题同样由执行经理处理。从而，顾客对产品的满足及顾客满足度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事。1997年3月，公司确定对其消费流程进展再造。就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心的流程小组为主体的组织架构。经再造后，消费流程没有大的变更，只是以前由执行经理负责的顾客满足度的问题交由各产品经理负责。各产品经理不再是管理一个部门而是担当其产品从投入到产出到顾客满足度等整个管理工作。流程不再是片段化的

44、碎片连接，而是一个完全的整体。经过再造流程，公司的产品质量、消费效率、企业形象及顾客满足度都获得较大进步。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们有深切体会。表如今：（以下只录入了6个要点）1.责任扩大，工作强度进步；2.权利的扩大；. 3.避开了经理人员之间的冲突、部门间的摩擦消退； 4. 工作效率进步； 5.顾客成为第一效劳对象； 6. 统筹、协调力度进步；问题：1、传统的职能组织构造的弊端有（1 D ）A责任不清 B.部门之间协作性差； C.消费效率低 D 以上选项都有2、柯达公司的流程改造属于企业的 (2 B ) A 持续性改良 B.内部变革 C.整合 D 重组3. 柯达公司的企业流程再造工程带给企业的好处是（3 A ） A 产品质量的进步 B.人员工资的进步 C.员工技能的进步 D 职能经理技能的增加4. 柯达公司的企业流程再造给职能经理和执行经理带来的好处有（4A ） A 职能经理的决策权利加大，他们可以独立做出某些决策； B. 执行经理的责任削减了，各职能经理的责任共同分担，也削减了； C.每个产品经理对整个产品的质量都负有责任，他们不简洁协调合作； D. 执行经理不能对职能经理发号施令了。5. 假如该企业可以持续许久地开展，它还应当加强（5.B ） A 裁减人员，进步消费率； B.定期给员工进展培训 C.高层人员的培训 D 产品经理担当的责任