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1、天津联通静海分公司社区经理绩效考核的研究绪论 天津联通静海分公司社区经理绩效考核的背景和意义 中国联合网络通信有限公司天津市分公司是天津市规模最大、技术最强、业务最全、服务最优的大型通信运营企业，中国联合网络通信有限公司天津市静海分公司是其下属子公司。静海分公司下设五个分局分别位于芥园道、南门里、西站西、佳园里和丁字沽，共有员工280余名，服务范围覆盖天津市静海全县，承担区内党、政、军、公安、交通等政府机关的通信保障任务，同时为银行、证券、保险、医院、学校及企业提供通信及网络支持。静海县分公司现有固定电话用户50万余户，占界内固定电话总户数的近90%，宽带客户30万余户，占界内宽带总户数的80
2、%多，年收入在10亿元以上。作为本地区的主导通信运营商，天津联通静海分公司从网络覆盖、营销服务体系等角度来看，可调动的资源比较丰富，尤其是产品研发能力较强，可提供先进的和适合客户的产品和业务。然而，国际国内电信业竞争的激烈和严酷，也为本公司电信事业的发展带来了极大的挑战。尤其电信重组，联通、移动、电信三大电信经营商进入全业务经营以来，电信市场的竞争更加激烈。同时客户对企业产品和服务质量的需求也有了新的更高的期望；传统的固话语音业务逐步衰退，移动替代固网、数据替代语音已经成为不可回避的趋势；而且联通合并网通，随着两企业的融合，人员的整合工作也在加紧进行，特别是人力资源管理工作，原有很多管理体制存
3、在着较大的弊端。本文以原社区经理绩效考核体制为例，阐述其存在的问题，提出适应新情况下的解决方案。作为一线员工的社区经理肩负着公司设备维护、客户保有和业务营销的重要任务，但社区经理的绩效考核管理事实上还存在很多的问题，社区经理的积极性、主动性和创造性没能很好的得到开发，这与公司的绩效考核体制密切相关。本文通过对现阶段静海分公司社区经理绩效考核问题的研究，力求改进目前本公司社区经理绩效考核的现状，达到以下目的：首先，通过对静海分公司社区经理绩效考核的改进，达到企业的可持续发展。其次，通过对静海分公司社区经理绩效考核的改进，促进其绩效的持续改进，并促进其个人的职业生涯发展。再次，本公司目前的绩效考核
4、及其结果仅仅跟奖金挂钩，没有有效的应用于人力资源管理的其他环节，无形之中使绩效考核成本增加。为此，本文在绩效考核的应用环节特别强调了绩效考核的有效应用问题，使绩效考核不流于形式。一、绩效考核概述 1绩效考核定义及意义（1）绩效考核定义绩效主要是指员工围绕所在职位的应负责任而达到的阶段性结果，以及在结果达成过程中的行为表现。组织目标的实现从根本上说来源于员工绩效的不断提升。绩效考核是针对组织中每个员工在工作上的行为和效果，应用科学的原理，通过各种定性和定量的方法，对其行为的实际效果及对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。（2）绩效考核意义有效的绩效考核具有以下重要意义。
5、第一，组织根据员工的绩效考核结果，可以为企业的人员聘用、人员调配和职务升降等提供重要依据。第二，可以根据绩效考核结果确定薪酬，使员工的劳动能得到公平合理的报酬。第三，绩效考核的结果是企业制定员工培训计划的依据。第四，根据绩效考核的结果，制定绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效，进而促进企业的绩效改进。第五，绩效反馈可以有效地提供各级人员工作业绩信息，使各级人员及时获得企业对其评价的信息，有利于员工获取正面信息，有利于管理人员及下属之间建立相互信任关系。第六，通过绩效考核评价系统，可将企业目标通过组织结构体系，逐级落实到管理者及员工个人，使企业目标和责任人有机结合，促
6、进企业目标的实现。 2绩效考核方法的简单介绍绩效考核的基本方法有很多种，这些方法各有优缺点，各有各的适用范围。企业在选择考核方法时，要充分考虑到各种影响因素。按照各种考核方法考评的主要目标和性质，可以分为四大类：一是行为导向型主观考评法，是对员工的行为是否符合组织制定的绩效标准由考评者进行主观评价。包括简单排列法、选择排列法等；二是行为导向型客观考评法，是依据一定的客观评价标准对员工的行为进行评价的方法。包括关键事件法、行为锚定等级评价法、360考评等；三是结果导向型考评法，是以实际产出为基础，重点考察员工工作的成效和劳动的结果。包括目标管理法、直接指标法等；四是战略导向型考评法，是以企业的愿
7、景目标和战略导向为根本出发点，对员工的工作进行绩效考核的方法。包括KPI关键业绩指标考核、BSC平衡记分卡等。关键业绩指标KPI考核法是根据对组织的影响和贡献对能有效驱动企业利润增长的关键因素进行确定并分配权重，并将其逐层分解落实到岗位目标，以期对员工进行考核的方法。目前，本公司所采用的绩效考核方法就是该种方法。平衡记分卡是一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，它是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把愿景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 3绩效考核流程的简单介绍绩效考核流程包括以下四大步骤：（1）进行工作分析 要发挥考
8、核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。（2）绩效考核指标体系的设计要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核指标体系。通过科学的工作分析，结合企业的实际情况，制定操作性强的定量指标与定性指标相结合的指标体系，使设计的考核指标与自己企业的总体发展目标保持一致。要注意考核指标不能过多，否则一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要性。
9、（3）制定绩效考核实施方案制定绩效考核实施方案是确保绩效考核成功实施的关键，再好的绩效考核指标体系如果没有科学的实施方案等于流于形式。绩效考核实施方案应该包括以下几个方面：考核目的、考核原则、考核对象、考核时间、考核内容、考核指标及标准、考核方法及考核数据的收集和统计分析、考核结果的反馈及员工的申诉等内容。（4）制定考核结果应用的具体措施从人力资源管理的各个环节看，绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。制定考核结果应用的具体措施是可以围绕上面几个方面进行。二、本公司社区经理绩效考核现状及存在问题分析 1本公司社区经理的工作分析为了做好对不同客户的服
10、务营销工作，本公司设置了大客户经理、商务经理、社区经理分别服务于大客户、商务客户和公众客户。大客户是指月通信收入在1500元以上的客户，商务客户指从事商务经营活动的各种中小型企事业单位及个人，公众客户是指除大客户、商务客户外的全部住宅客户，其主要业务范围包括固话、宽带、小灵通以及使用原天津网通业务的客户。下面我们对社区经理的工作进行简单介绍。本公司共有社区经理207名，负责全县住宅客户的电信业务工作，平均人均4000户，平均年龄32岁，学历结构以中专、技工为主。目前工作主要以维修和公众客户的保有和营销为主，包括：负责开拓新的客户、新的市场，创收增效，对来自公众客户的业务收入、欠费、客户流失、话
11、务量流失及请回有直接责任。负责收集所负责的公众客户的有关资料和客户资料的建档和维护工作，并关注市场动态，搜集竞争对手信息，提前采取应对措施，及时向分公司领导反馈相关信息，防止在网及潜在客户流失，对流失与潜在的公众客户负责跟踪与请回等。任职资格是指中专级以上学历，要求具备必备的专业知识和相关的职业资格证书。2.本公司社区经理现行绩效考核办法分析天津联通2010年度静海分公司社区经理绩效考核办法由效益类指标（占50%）、运行维护类指标（占50%）以及扣减项构成。其中效益类指标包括收入完成率指标（主要考核社区内业务收入预算完成进度，占效益类指标的40%）、欠费管理指标（主要考核社区控制欠费的增长速度
12、，降低坏帐的风险，提升收入质量工作的完成情况，鼓励客户缴纳预存款，建立良好的客户关系，保持公司可持续健康发展，占效益类指标的20%）、用户发展指标（包括：G网捆绑固化用户；宽带净增用户数；宽带提速用户和亲情1+用户，以上四项各占25%，占效益类指标的20%）、预约及时率指标（占效益类指标的10%）、支撑大客户及商务客户收入指标（占效益类指标的10%）等五项。运行维护类指标包括公众用户申告故障修复及时率（占运行维护类指标30%）、公众用户申告障碍率（占运行维护类指标30%）、公众用户重复申告障碍率（占运行维护类指标30%）以及分公司自定义10分构成。扣减项由三项组成，公众客户障碍查修每超时一件扣
13、罚50元，大客户及商务客户障碍每超时一件扣罚100元，客服工作中每出现一件客户有理由申告造成投诉的扣罚当事人100元。本公司现行社区经理的绩效考核方法是KPI考核方法。基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核，是指通过分析岗位说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重及其标准。KPI考核方法是绝大多数企业对员工个人的绩效进行考核的常用方法，但单一的KPI方法考核员工的工作业绩有很多不合理的地方，比如KPI考核的是关键业绩，没有办法完全呈现
14、员工的工作表现，不能合理的体现员工的成绩和价值。再比如，KPI的考核方法实施时，只考核员工是否达到指标标准，而没有考虑到员工的实际工作情况，缺乏人性化，所以员工只是为了考核而考核，满意度较低。因此，现行的绩效考核体系存在着很多的问题，需要进行重新改革。（1）本公司社区经理现行绩效考核存在的问题如前所述，现阶段本公司社区经理的绩效考核是通过定量的关键指标对社区经理进行考核，这种方法能最大限度的量化社区经理的工作，以数字说话，避免了考核过程中可能会出现的各种主观误差，而且，通过关键指标的考核，促进社区经理认真对待工作，努力提高专业技能。因此，KPI关键指标考核法能较为客观、公平的对社区经理的绩效进
15、行考核，也取得了一定的成效。但仅以KPI关键绩效指标法对社区经理进行考核还存在着很多的问题，这些问题导致了对公司发展不利的后果，具体阐述如下。第一，现行绩效考核方案主体设定不科学本公司社区经理的绩效考核方案中没有明确的考核主体，社区经理把每日的工作以量化的表格形式上报给分公司，分公司整理核实后根据绩效工资计算方法确定社区经理的绩效成绩。而科学、有效的绩效考核主体应该是包括上级、下级、同事、客户和考核者本人在内的360考核主体，这样的考核主体评价出来的绩效才更客观、更能体现绩效考核人性化的一面。而现在本公司使用的绩效考核方案考核主体仅仅包括被考核者本人以及其直接主管，考核结果难免有失公允。第二，
16、现行绩效考核方案绩效指标和考核标准设定不科学现行社区经理绩效考核方案绩效指标设定不科学首先表现在绩效考核指标的设定仅仅以结果来衡量社区经理的绩效，而对于社区经理的工作过程及行为没能体现出来。举例来说，社区经理对欠费的催缴工作，由于多种因素的影响，催欠费不是依靠社区经理个人主观能控制的。社区经理平均每人包4000户，要进行本社区的装机、查障工作，本身工作强度已很大。加上催欠费时间一般在晚上6点到8点半左右才有效，一般每月需要月末一周的时间来进行此项工作，而工作效果社区经理又掌控不了，往往加班时间很长，却不见成效，弄不好指标未达标还要被扣，造成社区经理工作积极性不高，还影响到其他工作。其次表现在绩
17、效考核标准的设定不科学，比如说，当社区经理的绩效考核指标未达到时，双重扣罚，有明确的扣罚金额而且还在绩效得分上受损失，绩效基数下降，这样的绩效考核标准只是社区经理工作强度大，难度大，很多社区经理对此怨声载道。第三，现行绩效考核方案绩效考核内容设定不科学现行绩效考核方案绩效考核内容设定不科学首先表现在：社区经理、大客户经理、商务客户经理的考核内容有交叉，设定不科学。比如，社区经理平均每人包4000户公众客户，要进行本社区的装机、查障工作，本身工作强度已很大，其中包括大客户及商务客户的电话维护工作。不仅如此，大客户及商务客户的收入支撑工作也有社区经理来做，增加了社区经理的工作量。事实上，大客户及商
18、务客户的客户维系、业务发展、欠费催缴等均有专门的大客户经理及商务客户经理来做，因此，现行绩效考核方案绩效考核内容设定不科学。现行绩效考核方案绩效考核内容设定不科学其次表现在：绩效考核内容中对社区经理的激励措施不合理。比如，在现有的考核体系中，为客户装机及查障是社区经理必保的工作，装机定额每人每月80部，每人超过80部以后的按每部10元进行奖励。这种考核方法有可能使得装一部与装70部电话的社区经理绩效得分相同，没有体现出多劳多得，激励措施不科学。如果取消超额奖励，降低单件奖励标准，实行按实装数量计件考核，激励的效果会更加明显。第四，现行绩效考核方法不科学本公司现行社区经理的绩效考核方法是KPI考
19、核方法。基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核，是指通过分析岗位说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重及其标准。KPI考核方法是绝大多数企业对员工个人的绩效进行考核的常用方法，但社区经理的工作独立性很差，需要其它部门及员工支持和配合，而且社区经理的工作还受气候及季节因素的影响，而KPI考核的是关键业绩，没有办法完全呈现线务员的工作表现，比如，当夏季雨水量较大时，社区经理的工作量无形中会增大很多，社区经理对线路维护的任务就比较严峻，而其他季节就会相对轻松一些
20、，所以关键业绩指标应随着时间和任务量的变化而相应的进行变化。而目前本公司的关键业绩指标设定不科学，社区经理的工作缺乏科学的测定。因此，对于社区经理的工作，仅仅以KPI方法进行考核，缺乏科学性，应配合其他方法综合使用。第五，绩效考核过程缺乏沟通，使绩效考核流于形式本公司已经制定了KPI绩效考核方案，但该方案的制定和实施过程中存在着的最大问题是考核者和被考核者之间就考核问题缺乏沟通，这表现在以下几个方面，首先，方案的制定缺乏社区经理的参与，仅仅由考核部门单方面就考核的具体指标及标准进行设定，导致社区经理对考核指标及标准存在着较多的意见，影响了其工作的积极性、主动性。其次，在整个考核阶段，考核者针对
21、社区经理的工作表现、工作行为及工作结果与其之间的沟通很少甚至没有，导致其在工作中的问题不能得到有效解决，使考核流于形式，也没有通过考核达成管理者和社区经理之间的良好的工作关系的目的。最后，当考核结束时，就绩效考核结果，管理者和社区经理之间缺乏绩效反馈，使得社区经理对自己的绩效考核结果仅仅知其然，不知其所以然，使考核缺乏人性化的管理。事实上，考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。由于以上原因，致使社区经理认为绩效考核只是一种形式而已，从而产生一种消极的心理，打击了社区经
22、理的积极性。第六，现行绩效考核结果没有得到科学、有效的应用本公司社区经理的绩效考核结果在应用中存在很多问题，总结如下。第一，绩效考核没能起到促进社区经理绩效改进的作用。绩效考核的根本宗旨是通过员工绩效的改进达到企业绩效不断提高的目的，增强企业的核心竞争力。然而公司仅仅将绩效考核结果与薪酬挂钩，并没有根据绩效考核的结果设定绩效改进计划，使绩效考核流于形式，最终导致公司效益增展缓慢。第二，绩效考核结果没能和社区经理职位的升降挂钩，使得社区经理工作起来缺乏动力，缺乏积极性和主动性，不能将企业的发展和自己的成长有效的挂起钩来，公司对社区经理缺乏吸引力，社区经理对企业也没有向心力，最终会使企业缺乏竞争力
23、。第三，社区经理的岗位技能培训不是根据绩效考核结果得出的，而是为了完成每年的培训计划硬性设立的培训内容，使得培训既浪费了成本，又缺乏效果，流于形式。（2）造成上述这些问题的原因结合笔者多年的工作经验，笔者认为以下原因导致了目前本公司社区经理绩效考核存在的众多问题。第一，从公司领导到员工对绩效考核的重要性和意义认识不到位公司领导及员工对绩效考核的重要性和意义认识不到位表现在两方面。其一认为考核就是对员工的惩罚，将考核作为一种对员工的控制手段，导致员工惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给公司带来不应有的管理矛盾。正确的认识应当是，考核作为一种激励方式，是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来
24、说不是目的，而是改造和强化员工行为，变消极行为为积极行为的一种有效的管理方法。管理人员通过考核认定员工的哪些行为是对公司发展目标有利的，哪些行为是对公司发展目标不利的，从而强化有利行为，改造不利行为。其二认为考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么必要联系。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。事实上，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。第二，绩效考核缺乏健康的绩效管理文化氛围绩效的推行是需要结合内部、外部共同宣导的，要构建良好的绩效考核氛围，需要文化上进行推广，同时还可以开展一些讨论会、辩论赛
25、，再辅以适当的培训，让大家真正理解、明白什么是绩效，为什么要进行绩效管理，如何落实绩效考核制度等问题。而本公司的绩效考核没有健康的绩效管理文化，只是为了绩效考核而考核，没有真正认识到绩效考核的推行是需要良好的企业文化环境的。第三，公司的管理缺乏“人本管理”的思想所谓“人本管理”是指以人为根本的管理思想。对于企业来说，人本管理的思想是指以员工的根本利益、基本需求为出发点、根本点，尊重每一位员工的个性特点，为员工的个人职业生涯发展提供良好的环境和机会。本公司在管理方面缺乏人本管理思想，尤其表现在绩效考核方面。举例来说，员工对于绩效考核的一些问题向上级主管部门反映得不到答复和解决。再比如说，现阶段公
26、司对于社区经理要求具有全业务经营的能力，显然对于目前的社区经理队伍而言，要求过高，导致很多社区经理怨声载道。再比如说，社区经理的绩效考核结果没能和其职业生涯发展挂钩。因此说，由于本公司缺乏“人本管理”的思想，导致社区经理的绩效考核不能落到实处。（3）上述绩效考核问题对本公司管理的影响由于上述问题的存在，对本公司的管理造成了一定影响，总结如下。第一，社区经理不能将组织的目标内化为自己的目标虽然从KPI考核方法本身具有的特点来看，可以将组织的目标转化为社区经理个体的目标。但从实际执行的情况来看，绩效考核流于形式，社区经理在工作过程中缺乏主动性和创造性，只是为了完成任务而工作。社区经理并不能将组织生
27、存发展的目标和自己的发展目标联系起来，不利于组织发展。第二，绩效考核没有为社区经理成长提供有效的依据由于绩效考核的结果只与社区经理的工资奖金挂钩，没有与社区经理的职务升降挂钩，致使社区经理的职业生涯发展得不到规划，社区经理缺乏积极性。此外，本公司社区经理的绩效考核结果没有为技能培训方案提供依据，致使技能培训缺乏针对性，浪费了人力、物力和财力。第三，公司总体绩效得不到改进由于社区经理工作的积极性主动性较差，部分人员不能主动拓展客户需求。从公司总体业绩水平来看，业务收入增长缓慢。固话客户离网日趋严重，使收入被分流，同时竞争引起的被动资费降低也使业务收入受到严重影响。装机和来显周期内变化较大，且多为
28、负值，对业务收入增长推动不大。这些都使得公司总体绩效得不到改进。三、本公司社区经理绩效考核改进方案 1本公司社区经理绩效考核中应注意的问题为使本公司社区经理的绩效考核取得实效，笔者认为在绩效考核具体实施过程中，应注意一些问题，包括以下几个方面。（1）绩效考核之前，要进行科学的工作分析本公司工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，通过工作分析，确定员工的绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。因此，在设计社区经理绩效考核表之前，要对其工作有一定的了解，可以通过查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查
29、表或采取访谈的方法。只有这样，才能了解社区经理需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。（2）要选择公正、客观的考核者，并进行相应的培训如前所述，为使绩效考核成功实施，必须选择公正、客观的考核者，还要对考核者进行必要的绩效考核培训。为此，选择考核者时要遵循以下原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对社区经理的考核需要有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不
30、苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全。由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现心理偏差就在所难免，然而很多心理偏差通过培训大都可以克服。培训首先应该是进行一般心理知识的培训，使考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人可以先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训
31、有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。经过一定的专门培训，可以保证考核工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。（3）本公司社区经理绩效考核要注意结果的反馈绩效考核的反馈就是主管将考核的结果以正式的方式让社区经理知道。反馈最主要的方式是绩效面谈。成功的绩效面谈可以让社区经理了解上次绩效考核中的考核结果，并指出其不足以及改进意见，社区经理可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题，作为进行下一次绩效考核计划的依据。在绩效面谈中，通过社区经理对自己实际情况的阐述，使管理者和社区经理之间就考评结果达成一致意见，使社区经理对考评结果心服口服。不懂沟通的管理者不可
32、能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。非正式反馈是指主管对临时发生的问题，给社区经理提出的评价和建议。正式反馈，是指在人力资源部的统一安排下，按照规定的评价步骤把得到的评价结果传达给社区经理。绩效反馈按表达形式又分为书面反馈和面谈反馈。书面反馈适用于反馈考勤、计件工作等简单考核。面谈反馈，就是把对员工的绩效评价，面对面地传达给员工，作为评价者应该允许被评价者持有异议，并真正认真听取员工的辩解，最终寻找合适的方案，提高业绩。面谈反馈是一种积极的交流方式，同时也
33、是一项非常难的工作。本公司绩效考核效果不理想，很大的一个原因是绩效考核缺乏反馈。据此，建议本公司的绩效反馈应充分采取不同的形式，包括正式反馈、非正式反馈、书面反馈、面谈反馈等。（4）建立申诉等审查制度确保员工的合理意见得到解决建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度是对员工、对企业负责的表现。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜，以确保员工的合法权益得到保障。2本公司社区经理绩效考核应遵循的原则基本原则保障绩效考核的正确性、科学性，应贯穿绩效考核的整个过程。具体到本公司社区经理的绩效考核，应遵循的原则有：（1）
34、激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。（2）客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“管理来源于考核”的管理宗旨和按绩效分配的原则。 （3）员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，制订每个岗位员工的绩效考核目标。 （4）实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。 （5）强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。 （6）绩效考核采取公
35、平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。 （7）建立月绩效工资总额计划使用制，即在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。3本公司社区经理绩效考核方案建议（1）本公司社区经理绩效考核方法目前本公司社区经理的绩效考核采取KPI关键指标法进行考核，存在着很多问题。正如我们在绩效考核概述里面谈到的，对于任何岗位而言，采取单一的考核方法存在很多弊端，各企业一般都综合采取几种方法以确保考核的准确、公正。结合本人多年的实际工作，笔者建议现阶段社区
36、经理的考核采取以KPI关键业绩考核法为主，并结合360度考核主体对社区经理的工作绩效进行汇总。KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，即那些导致工作成功或失败的有效行为或无效行为，并以此为基础进行绩效考核的方法。360度考核主体包括被考核者本人、被考核者上级、被考核者同级以及客户（由于社区经理即是一线员工，所以360度考核主体中没有被考核者下级一项），这样的考核主体可以最大限度的避免考核过程中出现的不公正、不科学的现象。综合使用二种方法，可以更有效的避免绩效考核中出现更大的偏差。（2）本公司社区经理绩效考核内容建议本公司社区经理绩效考核的内容可从以下几个方
37、面考虑：第一，能力考评能力考评是根据工作说明书人员规格要求，对员工所应具备的能力素质进行评定的过程。具体到本公司社区经理的能力考评可以包括：经验阅历对本人辖区范围内的客户问题的分析、判断、理解的能力如何；知识与经验丰富的程度如何等方面。技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度、感知力、识别力、耐力要求等。创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识、经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力。沟通能力为顺利完成任务，与客户、同事、上级等有效交流沟通的能力。第二，态度考评态度考评是考察社区经理对工作的认真度、责任度、努力度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守、服从命令等。例如
38、，有时，由于工作条件恶化，使业绩受挫，并非个人不努力，在进行绩效考核时必须予以充分考虑。可以包括工作积极性、工作热忱、责任感、纪律性等方面。第三，行为考评本公司社区经理的考核仅注重考核结果，而忽略了其工作过程，是不完备的。应该既考察工作结果，又考察其在完成工作过程中的行为表现，因为有很多时候员工的工作计划不能完成是由于外界客观原因造成的，这是我们就需要考察员工的工作行为，以保障考评的公平性。第四，业绩考评由于本公司的绩效考核主要就是业绩考评，所以在这里不再多述。（3）本公司社区经理的绩效考核指标体系及标准第一，本公司社区经理KPI绩效考核指标体系及标准根据本公司社区经理的实际情况，笔者建议现阶
39、段本公司社区经理的可量化的工作任务可以采取KPI绩效考核方法进行考核，包括以下几个方面：建议新的KPI考核指标包括业绩指标、激励指标和扣减指标三部分，业绩指标包括维护指标和收入指标，这一指标和现阶段应用的绩效考核指标出入不大，在此不再多述。新的KPI考核指标为增强社区经理工作的积极性、主动性，需增加激励指标一项，激励指标为加分项，以量化的指标形式代替社区经理主管的定性考核，这样考核更加全面、公正，建议激励指标采取对所有社区经理工作业绩进行排名的方式，奖励前10%的名次，以调动社区经理工作的热情。扣减指标包括责任性业务受理时限超时、客户有理由投诉、引入线维护整修、PHS基站保有率和返单销障等几项
40、内容。KPI考核指标占社区经理考核总权重的80%。具体KPI考核指标体系可见下表1。表1 本公司社区经理KPI绩效考核指标体系一级指标二级指标权重内容KPI指标业绩指标80%收入完成率、欠费收回率93%、用户发展、预约及时率100%、支撑大客户及商务客户收入、公众用户申告故障修复及时率98%、公众用户申告障碍率(语音用户2；宽带接入用户5)、公众用户重复申告障碍率(语音用户0.4；宽带接入用户0.8)。激励指标10%对所有社区经理工作业绩进行排名，奖励前10%的名次扣减指标10%责任性业务受理时限超时、客户有理由投诉、引入线维护整修、PHS基站保有率和返单销障第二，本公司社区经理360度绩效考
41、核指标体系及标准根据本公司社区经理的工作分析，对于一些不可量化的工作的内容，笔者建议可以采取360度绩效考核方法进行考核。对于360度考评不同的考评主体，由于他们在组织中的地位、所受的教育、经历等的不同，他们考评员工的角度必然不同，应用同一种形式的指标体系对同一个员工进行考评的结果也会不同。因此有必要对“360度考评”中不同考评主体适用的考评指标体系进行研究。本公司社区经理360度考核主体包括被考核者上级、被考核者同级、被考核者本人以及客户。下面对四大考核主体的考核指标体系逐一进行分析。直接主管作为考评主体适用的考评指标体系直接主管对社区经理了解比较全面。因此，针对直接主管而设计的考评指标体系
42、的内容应比较全面。由于直接主管通常要管理几个、十几个甚至几十个社区经理，所以通常他们不可能回忆起每个下属的工作到底是怎样做的。但是他们对每个下属的工作中到底做得如何却有个总的认识。所以，直接主管使用的考评指标体系可以相对笼统，特质考评指标体系是一种较好的选择。特质考评指标体系（Trait Scales）是指以人的个性特征、能力等作为考评要素，如进取心、创新能力、领导能力等等。据此，设计如下的直接主管考评指标体系表2。表2 直接主管考评指标体系表具体解释具体内容权重工作态度对工作认真负责的态度按时、保质、保量完成工作任务50%工作技能掌握专业技能的能力专业维修知识、客户保有营销技巧20%职业道德
43、遵守职业道德的情况爱护设备、为顾客服务职业操守良好10%工作毅力克服困难、努力进取情况解决困难能力、进取心、乐观向上10%创新能力新的保有、开发客户方法钻研能力、创新能力10%同级人员作为考评主体适用的考评指标体系为完成任务，各部门之间经常需要相互合作与协作。部门间合作与协作的好坏直接影响企业目标的实现。所以这一层次的考评内容应集中在员工在分工、合作与协作中的态度与能力方面。人们通常都会记得在与别人分工合作的过程中别人所做的、对自己的工作产生影响的特别好或特别不好的事情。因此，同级人员作为考评主体适用行为刻度指标体系。行为刻度指标体系（Behavior ally Anchored Rating
44、 Scales，缩写为BARS）的特点是以可观察的行为（即关健事件）作为每一考评要素不同等级的标准，因而可以减少考评者在考评中的主观判断。表3 同级人员考评指标体系表时间、地点、人物具体内容权重有效关键事件1（专业技能）20%有效关键事件2（合作精神）20%有效关键事件3（负责程度）20%无效关键事件1（技能失误）20%无效关键事件2（责任心差）20%社区经理本人作为考评主体适用的考评指标体系由于员工通常对自己的工作情况了解得最为全面，因此，这一层次的考评应该是全面的综合的考评。即员工对自己完成任务目标、工作态度与工作能力三个方面进行自我考评。通常，每个人都会记得自己成功和为什么成功、失败和为
45、什么失败。所以使用行为观察指标体系对员工自我考评再合适不过了。行为观察指标体系（Behavioral Observation Scals，缩写为BOS）也是以关键事件作为考评标准而建立的指标体系。行为观察指标体系的每个考评要素由若干与该要素相关的行为组成，考评者只需要回忆每个员工每个行为发生的次数或频率，并在考评表上标出即可，不需要进行太多的比较比判断，因而客观性较好。表4 社区经理本人自评指标体系表具体解释关键事件发生次数权重完成任务本月任务完成情况促进工作完成关键事件40%阻碍工作完成关键事件20%工作态度对工作认真负责态度促进工作完成关键事件10%阻碍工作完成关键事件10%工作能力掌握专
46、业技能的能力促进工作完成关键事件10%阻碍工作完成关键事件10%顾客作为考评主体适用的考评指标体系每个顾客与社区经理的接触时间通常都很短，但是却对其在提供服务时的态度、行为举止等很敏感。因此客户最合适使用的指标体系应是行为刻度指标体系，并且考评角度不能太多。建议如表5.表5 顾客考评指标体系表时间、地点、人物具体内容权重有效关键事件(考察服务态度)40%无效关键事件1(考察专业技能)30%无效关键事件2(考察客户满意度)30%4本公司社区经理绩效考核结果的应用计划在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这
47、就是对职工及工作的开发。彼得杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。鉴于本公司目前绩效考核在应用中存在的问题，笔者有以下建议：（1）绩效考核应作为社区经理调配的基础通过绩效考核了解社区经理使用的状况、人事配合的程度，发现一些社区经理的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些社区经理的素质和能力达不到现职的要求，则应降职或进行培训；发现还有一些社区经理用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。（2）绩效考核是社区经理任用的前提绩效考核是“知人
48、”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对社区经理的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对其能力和专长进行推断，进而分析其适合的职位，才能做到因岗配人、人尽其才。（3）绩效考核是进行社区经理培训的依据社区经理培训应有针对性，针对社区经理的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解社区经理的素质和能力，通过考核确定社区经理素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析，据此设定培训计划和内容。（4）绩效考核是确定社区经理劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与劳动报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使社区经理感到公平，激励社区经理努力工作。具体来说，可以体现在以下两个方面：第一，确定绩效工资。绩效工资的确定是以绩效考核结果为依据计