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1、生产中心上半年工作总结及计划2021年上半年，在公司领导的带着下，结合公司经营战略，生 产中心通过重组、优化和建立管理体系，实施组织架构，与公司各部 门紧密合作和团队优化，内部培训体系的实施，内外部沟通渠道和机 制的建立，持续改进机制的初步实施，年初制定的服务保障中心和信 息中心的中心工作定位已经基本实现了。在此基础上，进一步推广精 细化管理思想和执行行为准那么，实现管理体系良性运行。2021年上半年虽然取得了一些成绩，但还存在一些缺乏。在此 总结生产中心上半年的工作，规划下半年的工作。一、2021年上半年工作总结1、生产中心业务工作。工程管理部工程量。截至2021年6月30日，工程管理部售前
2、支 持组已完成销售技术支持72项，其中省外支持18项，签订销售合同 14项，完成26个工程工程的基础指导；工程建设团队完成销售合同 约90份，涉及场地及道路建设27处，车辆改装工作521辆；工程管 理团队在30所驾校完成了 70余次支部和总队验收合作，在21所驾 校完成了联网和产品试运营合作。止匕外，完成中电影的网络和车辆安 装过程整改和新软件的测试，并配合技术部完成客户的选型测试和新 挡位传感器的研发和测试。生产能力和质量截至2021年6月30日，生产部共生产成品底盘 374 个，其中 al/a2/a3/bl:ll； B2： 19 套；模拟考试：35 套；C1 测试：309套。每月成品合格率
3、达100%,因材料质量问题通过率波 动。2 .生产中心总本钱。（1）组织架构和团队根据工作流程和业务模块，以工程管理为 核心，以物料控制、质量控制和生产为基本保障，整合调动公司现有 内部资源，形成以工程管理为核心的运营管理模式和团队架构核心。（2）从工程管理的角度，对工程管理部门进行了重组。售前技术支 持分配给工程管理部门，在工程源头进行风险预控和计划管理。同时， 成立售前支持组、工程管理组、工程建设组三个工作组，从工程范围、 工程管理制度模式、操作流程、职责权限等方面建立并实施部门管理 制度和工资。（3）结合中心组织架构优化，编制部门岗位说明书，进 一步明确部门岗位职责，细化分工，分开管理，
4、将绩效考核体系与薪 酬体系相结合，实现责任、权利、利益的结合和继承。（4）工程建设 组确定工程组长的工程责任制，将工程组的工作分配权限下放给各项 目组长，由工程组组长主导工程下的整体工程的建设和异常处理。建 造。（5）识别员工岗位胜任力，结合工时统计分析结果优化团队组织。 到目前为止，已经裁减了 8名员工。生产中心现有总人力41人，项 目管理部33人（售前支持组5人，工程管理组5人，工程建设组23 人），生产部4人，材料控制和存储部门是3 .管理制度根据公司业务执行的实际情况，横向联系各相关部门, 重点抓好工程管理。对销售订单内外部执行的整体流程体系、相关管 理制度、业务沟通机制、问题处理机制
5、、运营监督考核机制等进行重 组优化，实现从生成到端的规范化、系统化管理。从销售订单到内部 生产交付到工程施工验收，同时落实执行行为准那么，确保流程的运行 效果，提升整体业务管理水平。(1)根据公司业务执行的实际情况，结合工程管理部的业务工 作重组和规划，对工程管理部的运作流程进行重组和优化，包括售前 技术支持流程、工程工程管理流程、不良问题处理流程、现场施工控 制流程、图纸交付配置生产规范、现场指导规范等流程体系，通过培 训、宣传、监控和考核等手段，确保流程和体系的良好运行.(2)规划工程承包管理制度。通过对承包范围、模式、作业流 程、人员、本钱模块、考核等进行专项规划，明确承包管理体系，降
6、低整体施工本钱7%；9%,促进员工作业效率提升和共赢与企业共赢。 (3)建立操作人员工作时间分析和改进制度。定义工作日志填写方 式，结合工程日志，准确掌握施工现场作业计划、进度、异常问题处 理，月度工时数据统计分析，找出浪费工时的主导因素，实施有针对 性的作业和流程改进，以及员工团队的调整和优化。(4)建立规范化、系统化的生产计划和现场管理制度。通过生 产计划管理流程和生产作业管理流程的制定和导入，实现生产现场的 有序、可控、均衡生产。在此基础上，我们与技术部门合作编制操作 说明书，确保产品一致性和产品质量。产品流卡导入生产和交付过程, 确保产品和有价值材料的唯一可追溯性。生产现场引入5S定点
7、管理 和可视化管理，保证生产现场的工作环境，提高现场管理水平。通过 引入生产晨会和看板管理，员工可以清楚地了解当天的工作目标、工 作流程、缺料、改进信息、实际订单信息、工作内容，从而对日常工 作进行清晰和回顾.（5）建立物料控制管理流程，结合产品BOM表、物料采购周期、 库存和销售订单状态，有计划地进行预测性和批量的物料应用和定期 跟踪，消除管理缺陷和严重的物料短缺。零星采购，降低物料采购价 格和采购难度，杜绝长期滞销物料的产生，保证销售订单的及时交付。 （6）规划仓库的整体存储容量和位置，结合ABC重点物料控制，按 物料功能划分存储和识别区域，规范物料进出库控制流程，初步解决 乱序管理不一致
8、的账目和随机存储，降低物料损失率，提高库存盘点 的准确性。（7）制定现场退回物料的接收、发送、跟踪和处理制度，通过 唯一的编号、地点和时间控制物料的退回和接收，并结合有效的考核 制度，降低关键物品的丧失率。材料。同时，建立售后备件仓库和管 理制度，尽量减少因物料造成的售后延误。（8）建立中心内外部沟通机制和渠道，实现中心内部各部门之 间以及中心各部门与其他业务部门之间的无缝沟通。（9）建立中心各部门新员工试用、培训、考核制度流程；评估， 最大限度地发挥员工的潜力，提高他们的积极性。4 .培训建立各岗位员工素质模型，根据各部门人员的业务成就 能力和性取向，结合对员工培训需求和业务需求的识别，制定
9、员工培 训计划，编制培训材料并实施培训。在信息资源共享的基础上，设立 管理培训班，由人力资源部协调组织。利用内部资源，跨部门聘请讲 师，提高管理者水平，让员工在企业开展中成长，企业在员工成长中 开展。2021年上半年，工程管理部完成内部人员培训20批次，销售 人员集体培训3次，销售人员个人培训12次；生产部完成专业技能 培训14次；物控部完成4次针对性培训。5 .工作量缺乏和缺陷.5.1 工程施工工艺不成熟，安装指导文件缺失，无法保证安装质 量和一致性。5.2 生产和料控人员对现场安装过程的了解不够。5.3 重大异常问题解决方案的制定和实施进度未及时跟进和沟 通。5.4 仓库账、料、卡的一致性与库存的准确性存在差异，会计处 理存在延误和操作失误。5.5 产品和经营的质量意识不强。报告人：2021年7月2日