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1、人力资源管理思索题及答案第1章 人力资源管理导论1、什么是人力资源？有哪些特征？答：人力资源是可以为实现组织的使命、愿景、战略及目的做出潜在奉献的人所具备的实力及才能。人力资源的特征：（1） 能动性（2） 创建性（3） 运用过程的时效性（4） 开发过程的持续性（5） 社会性2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理就是通过对组织中的人力资源进展有效的配置、运用和开发，满足组织当前及将来对人力资源的须要，以实现组织目的的过程。3、人力资源管理的目的及职能有哪些？答：人力资源管理的目的：（1）创建良好的工作环境； （2）增加工作的满足感；（3）增加员工的责任感和义务感；（4）发挥员工的主动性和创建性；
2、（5）削减流淌；（6）进步劳动消费率；（7）开发人力资本；（8）创建竞争优势。（9）实现组织目的人力资源管理的职能：（1）装备人力资源（2）保持及鼓励人力资源（3）开发人力资源4、比拟人事管理、人力资源管理及战略人力资源管理的异同。人事管理人力资源管理战略人力资源管理理念人是一种工具性的资源，效劳于其他资源人力资源是组织的一种重要资源是组织最重要的资源，是一种战略资产及战略的关系行政角色，及战略没有干脆的联络双向联络，是执行者和协助者的角色战略决策的关键参及者、制定者；及战略规划是一体化的联络，扮演战略决策者、变革推动者和战略执行者多重角色目的部门绩效短期导向部门及组织绩效兼顾较长期绩效部门及
3、组织绩效 一体化，长期导向职能招募、甄选、培训、考核、劳动关系、酬劳及福利增加了人力资源规划、工作分析、职业生涯开发增加了人力资源战略、企业文化建立、组织构造设计、学问管理等职能第2章 人力资源规划1什么是人力资源战略？人力资源战略：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。2人力资源战略的类型答：1根据企业对员工本身的根本假设（1）诱发战略（2）投资战略（3）参及战略（4）权变战略2根据企业变革的程度分类（1）家长式人力资源战略（2）开展式人力资源战略（3）任务式人力资源战略（4）转型式人力资源战略3根据对企业对人力资源开展对企业奉献的时间长短分类（1
4、）累积型（Accumulation）的战略（2）效用型（Utilization）的战略（3）帮助型（Facilitation）的战略4根据人力资源获得、开展及维护的方式分类（1）内部劳动力市场战略（an ILM strategy）（2）高承诺战略（high-commitment strategy）（3）混合战略（hybrid strategy）3人力资源战略的实现步骤答：人力资源战略的施行战略引导 环境谛视 优势评估方式选择 人员盘点 需求预料 协助方案战略性人才配置 聘请安排 培训安排 效果限制评 估制 定实 施4什么是人力资源规划？包括哪些内容？所谓人力资源规划（Human Resourc
5、e Planning, HRP）是指企业从战略规划和开展目的动身，根据其内外部环境的变更，预料企业将来开展对人力资源的需求，以及为满足这种需求供给人力资源的活动过程。人力资源规划的内容包括以下三个层次：（1）战略层人力资源规划的时间幅度一般为5 年或年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目的，预料将来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求及供给。（2）战术层人力资源规划的时间跨度一般为2-5 年，属于中期规划，是对企业人力资源需求及供给量的预料，包括企业现有员工的数量、素养状况，需求数量预侧，内外部供给状况，确定净需求量。（3）作业层人力资源规划是对
6、一系列操作实务的规划，是短期的规划，一般为一年以下。包括了人员审核、聘请、提升及调动、组织变革、培训及开展、工资及福利、劳工关系等操作的具体行动方案。5简述人力资源规划的程序？6人力资源预料的方法有哪些？（1） 推断法（2） 德尔菲法（3） 交换单法（4） 工作负荷法（5） 回来分析法第3章 工作分析1、工作分析的本质是什么。答：人力资源管理的黄金法则之一是人岗匹配，实现人力资源的合理配置。工作分析的本质之一就是实现人岗匹配，人得其岗，岗得其人；其二是实现组织目的的分解，让组织中的每个人对自己的作用、责任和权限都一清二楚，组织目的由每一个岗位上的人来分担。2、工作分析对企业人力资源管理、职能管
7、理、战略管理和员工开展都有何重要作用。答：1、工作分析对人力资源管理的作用（1）工作分析是人力资源规划的重要根底工作（2）工作分析是企业进展人才聘请、选拔的重要根底工作（3）工作分析是绩效考核的重要根底工作（4）工作分析是人才培训、人力资源开发的重要根底。（5）工作分析是薪酬体系设计的重要根底工作（6）工作分析是员工职业生涯设计的重要根底工作2、工作分析对职能管理的作用工作分析对职能管理的重要作用表达在工作分析可使职能管理者更为清晰地理解工作流程，确认要完成的工作任务并确认为完成这些任务而选拔的人需具备何种学问、技能 和实力，实现职能管理者对工作再设计。工作分析可以使职能管理者清晰怎样管才能使
8、其自身管理行为、绩效评价更加科学标准，怎样管才能管得好并能不断改善工作和业绩，提升工作和管理效率。3、工作分析对职能管理的作用3、工作分析对职能管理的作用工作分析可以使员工清晰理解做什么即要完成的工作任务有哪些，怎样做即岗位责任、工作要求、关键绩效标准是什么，及怎样做好即为完成任务需具备何学问、技能 和实力等条件。4、工作分析对战略管理的作用工作分析对战略管理的重要作用表达在，工作分析可将组织战略目的分解到每一个岗位，使各项工作都有相应目的和方向并及组织战略目的相一样，实现科学标准管理，建立组织的核心竞争实力。5、工作分析的根本方法有哪些。1、视察分析法2、工作日志法3、面谈法4、主管人员分析
9、法5、纪实分析法6、问卷调查分析法6、开展工作分析的程序是怎样的。答：打算阶段:成立工作小组;确定样本(选择具有代表性的工作) ; 分解工作为工作元素和环节,确定工作的根本难度、制定工作分析标准。设计阶段:选择信息来源;选择工作分析人员;选择搜集信息的方法和系统。调查阶段:编制各种调查问卷和提纲;广泛搜集各种资源。分析阶段:审核已搜集的各种信息;创建性地分析,发觉有关工作或工作人员的关键成分;归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。运用阶段:促进工作分析结果的运用。反响调整阶段:组织的经营活动不断变更,会干脆或间接地引起组织分工协作体制的相应调整。第4章 员工聘请1、 聘请工作的根底有哪些？聘请
10、过程是建立在两项根底性工作根底上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位/工作分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供给的分析和预料的过程。它为聘请供给了“量”的要求，从而确定装备、补充或晋升的规模。岗位/工作分析：主要分析组织中该岗位的职责、工作任务、工作关系等，以及什么样素养的人才能胜任这一岗位，即任职资格。它为聘请供给了“质”的要求，从而明确谁合适该岗位。人力资源规划的结果可以确定组织原委缺哪些岗位；而岗位/工作分析的结果，可以使管理者理解什么样的人应当被聘请进来填补这些空缺。2、 聘请应遵循的原则有哪些？效率优先原则双向选择原则公开公允公正原则确保质量、有效配置的原则3、 聘请的来源有
11、哪些？各有什么优缺点？内部聘请外 部 招 聘J 理解全面，准确性高J 可鼓舞士气，鼓励员工J 可更快适应工作J 使组织培训投资得到回报J 选择费用低J 来源广，余地大，利于召到一流人才J 带来新思想、新方法J 可平静或缓和内部竞争者之间的冲突J 人才现成，节约培训投资J 来源局限、程度有限J “近亲繁殖”J 可能造成内部冲突J 进入角色慢J 理解少J 可能影响内部员工主动性内部聘请就是通过举荐选拔、工作布告、人员调动的方法从企业的内部获得须要的人员。外部聘请就是通过做广告、借助中介机构或上门聘请等方法，从企业外部获得须要的人员。4、 外部聘请的渠道又哪些种？分别适用于哪种类型的聘请对象？各类聘
12、请方法的优缺点比拟聘请方法优点缺点内部调动花费少；有利于进步雇员士气；申请者理解企业的状况供给有限聘请广告覆盖面广；可以有目的地针对某一特殊群体会吸引来许多不合格的申请者内部举荐可通过现有的雇员供给有关的信息；举荐者会根据自己对企业的理解对申请者进展挑选对增加雇员的种类和变更构造不利猎头组织对“猎取”高级和临时人才特殊有用可能受骗受骗校园聘请针对性比拟强；可以吸引比拟大量的申请者应聘者缺乏理论操作实力；可能有比拟高的雇员流失率人事外包可以满足企业的临时人力资源需求雇员缺乏忠诚度不同聘请方法的适用性聘请方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介构造中下级人员热门、高级人员猎头组织热门、尖
13、端人员中下级人员校园聘请初级专业人员有阅历的人员内部熟人举荐专业人员非专业人员5、 聘请效果的评估包括哪几个方面？聘请效果评估包括以下三个方面： 聘请本钱效益评估录用人员数量质量评估信度及效度评估第5章 选拔1、阐述选拔对于企业的作用。保证组织期望的工作绩效降低聘请选拔的风险保证组织期望的工作绩效2、常见的选拔流程是怎样的？初步挑选：申请表、简历、初级面试 部门面试 心理测验 背景调查 录用决策体检3、什么是面试？有哪些类型？面试是由一个或几个人进展的以搜集申请人相关信息为目的的面对面的谈话过程。面试的类型构造化面试非构造化面试压力面试行为面试小组面试（Panel Interview)集风光试
14、（Mass Interview)4、什么是心理测验？所谓心理测验是向应聘者供给一组标准化的刺激，以所引起的反响作为员工的行为样本，从而对其心理特征和将来工作绩效进展预料的过程。心理测验通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定心理特征进展测量、分析和评价，这些素养包括那些完成特定的工作所需的或及之相关的智力、实力倾向、性格、爱好、动机等个人特征，它们是以肯定的速度和质量完成工作的必要根底。5、什么是评价中心？有什么优缺点？所谓评价中心是 通过一系列情景性的模拟活动，对候选人的心理和行为特点进展评价的方法。它是指将应聘者置于某种模拟或者现实的工作情境中，通过对应聘者的视察来进展评价的一种方法，其评
15、价结果通常具有较高的预料性。优点：运用情景模拟技术；能客观反映应聘者的综合实力；把不同测评方法有效组合起来；既可以作为选拔的工具，又可以为培训、晋升的工具。 缺点：本钱高。由于情景模拟技术对评价者的要求高，同时本钱也比拟高，一般主要用于中高级管理人员的选拔。探讨说明，评价中心对于选拔管理人员是一种有效的方法。第6章 培训及开发1什么是人力资源培训及开发？答：所谓人力资源员工培训及开发，是指企业针对员工有安排、有组织施行的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工学问、技能、看法乃至行为发生定向改良以及潜力的发挥，确保员工可以根据预期的标准或程度完成工作任务，这也是培训和开发的共同之处。2如何理解人
16、力资源培训及开发的关系？维度培训开发关注的焦点当前现状，短期性将来开展，战略性持续的时间持续短，具有集中性和阶段性持续长，具有分散性和长期性目的为当前工作做好打算为将来变更做好打算参及强迫性参及自愿参及3培训效果评估的根本流程是怎样的？答：共分为12个步骤：1全面考虑评估活动2完善培训评估数据库3培训需求分析4界定评估目的5评估须要培训前的打算6选定评估对象7确定培训评估层次8选择评估衡量方法9统计分析评估原始资料10撰写培训评估报告11调整培训工程12沟通培训工程结果4人力资源培训效果评估的方法中柯克帕特里克模型的具体细微环节是什么？如何通过这一模型进展培训效果评估？柯克帕特里克模型（Kir
17、kpatricks Levels of Evaluation）是目前国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由美国学者年柯克帕特里克1959提出的培训效果评估模型。至今，它仍是常常运用的培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为四个递进的层次反响、学习、行为、效果。第一层次和第二层次的标准（反响和学习）是在受训者返回工作岗位前搜集的。第三层次和第四层次的标准（行为和结果）衡量了受训者在工作中应用培训内容的程度。即第三层次和第四层次的标准是用来推断培训的转化的。根据柯克帕特里克对培训效果四个层次的划分，我们可以把四个层次的评估分为以下四个阶段。阶段一是第一层次的评估，主要视察学员的反响，在培训完毕时
18、，向学员发放满足度调查表，征求学员对培训的反响和感受。阶段二为第二层次评估，属于学习效果的评估。确定学员在培训完毕时，是否在学问、技能、看法等反面得到了进步。这一评估的结果也可表达出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参与培训的人员是否能将他们学到的学问及技能应用到工作中去。第三阶段的评估则属于行为变更方面的评估。这一阶段的评估要确定培训参与者在多大程度上通过培训而发生了行为上的改良。可以通过对参与者进展正式的测评或非正式的方式如视察来进展。总之，要答复一个问题：“人们在工作中运用了他们所学到的学问，技能和看法了吗？”尽管这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。第四阶段的评估是针对整
19、个组织绽开的。这一阶段的评估要考察的不再是受训者的状况，而是从部门和组织的大范围内，理解因培训而带来的组织上的变更效果。既要答复：“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。第7章 职业生涯管理1、职业选择理论有哪些？答：主要有以下四种理论：1、帕森斯的特质因素理论2、罗伊(Roe)的人格理论3、霍兰德的职业性向理论4、施恩的职业锚理论 2、职业开展阶段理论有哪些？答：1、金斯伯格生涯历程三阶段论（1）空想阶段（2）尝试阶段（3）现实阶段2、舒伯生涯历程五阶段论第一阶段：成长阶段(诞生14岁)。第二阶段：探究阶段(1524岁)。第三阶段：建立阶段(2544岁)。第四阶段：维
20、持阶段(4565岁)。3、格林浩斯生涯历程五阶段论（1）工作打算阶段(典型年龄：诞生25岁)（2）进入组织阶段(典型年龄：1825岁)（3）生涯初期(典型年龄：进入组织40岁)（4）生涯中期(4055岁)（5）生涯后期(50多岁中期退休)3、组织职业生涯规划及管理的步骤？组织职业生涯规划过程一般包括以下四个阶段:打算阶段，安排阶段，施行阶段，总结及反响阶段。5、员工职业生涯规划及管理的步骤？（1）确定志向（2）自我评估（3）职业生涯时机的评估（4）职业的选择（5）职业生涯路途的选择（6）设定职业生涯目的（7）制定行动安排及措施（8）评估及回馈第8章 绩效管理1、 什么是绩效管理？绩效管理及绩效
21、考核有何不同？绩效管理是通过对企业目的的建立、分解和评价，将员工的个人目的和部门、企业战略目的相结合，以鼓励员工改良绩效并最终实现组织战略目的的一种管理活动。绩效管理及绩效考核的区分绩效管理绩效考评一个完好的管理过程管理工程中的部分环节侧重于信息的沟通及绩效进步侧重于推断和评估伴随管理活动的全过程只出如今特定的时期事先的沟通及承诺事后的评估2、 阐述绩效管理的一般流程。战略规划经营管理目的及安排绩效监控绩效考核考核结果用于安排和鼓励绩效改 进循环3、 什么是360度反响法？它有那些优点及缺乏？1、360度反响法的优点（1）使结果更加客观、全面和牢靠及传统的考评方法相比，360度绩效评价反响方法
22、从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和牢靠。绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，而要改善员工的绩效，就要多方面搜集有员工有关的绩效表现的记录，多方面采集信息，从中分析员工绩效表现优秀或绩效表现较差的缘由，为改善员工的绩效供给事实根据。（2）增加了合作意识和增加自我开展意识通过360度绩效反响，在部门及部门之间、流程及流程之间、员工及员工之间建立起一种监视约束机制，使得员工之间的效劳意识、团队精神、执行力、时间观念等都得到加强，进而增加流程间的合作，整体上提升企业的运作效率。（3）削减了对抗，避开滥用权利传统考评者主要是被考评人的上级，因此，当员工及上级的评价产生不一样时往往会导致
23、上下级之间的冲突；另外，上级也可能会滥用权利，导致影响评价结果片面。360度反响法则避开了这些问题的发生。 2、360度反响法的缺点 （1）增加了系统的困难性一是搜集和整理的信息数量将大大增加，二是绩效评价的内容和形式设计要困难得多；对企业人力资源管理工作者的实力提出了更高的要求。 （2）搜集信息的本钱高360 反响要求 一个人的绩效评价来自多个方面，因此时间消耗较多，由于360度反响会消耗企业大量的时间和精力，因此不合适常常性的操作。 （3）信息出现不一样 信息的来源越多，越可能产生信息不一样的现象。基于这些互相冲突的信息进展评价必定影响评价结果的准确性。因此，须要对多种信息来源进展处理，以
24、保证评价的客观性。(4)串通的可能由于强调评价信息的广泛性，及被考评者有工作联络的人都可以作为其相应工作的评价者。然而，部门之间的互相联络往往是确定的，因此大家之间可能存在互相评价的现象，这样使员工可能会互相串通起来集体作弊。4、 常见的绩效考评技术有哪些？一、肯定标准法1、图示等级尺度法2、关键事务法3、实绩评价法4、行为锚定评价法5、自我评价法6、目的管理法(MBO)二、相对标准法1、简洁排序法2、配比照拟法3、强迫安排法5、 什么是平衡记分卡 ？它有什么特点？平衡记分卡是从财务、顾客、内部流程、学习及成长四个维度关注企业绩效，并把公司的战略目的转化成具体的目的和评价指标，从而形成的一套完
25、好的、全面的绩效管理体系。平衡记分卡的特征1、财务及非财务指标之间的平衡2、结果及驱动力之间的平衡3、客观评价及主观评价平衡4、短期及长期目的之间的平衡5、不同利益相关者之间的平衡第9章 薪酬管理1、整体薪酬的概念和构成要素有哪些？般意义上薪酬指“广义薪酬”，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所须要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动酬劳。及传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的酬劳。经济酬劳或外在薪酬根本薪酬根底工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他浮动薪酬奖金津贴分红间接薪酬福利社会保险企业福利雇员福利其他（如假期）非经济酬劳或内
26、在薪酬无形薪酬精神满足和嘉奖工作的挑战性时机2、职位评价的方法有哪些？运用最为广泛的职位评价方法是什么？有何特点？岗位及岗位比拟岗位及标准比拟定性评估岗位排序法岗位分类法定量评估因素比拟法因素计分法（一）岗位排列法：根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对奉献进展排列。 施行步骤选择评价岗位，获得工作说明书，进展评价排序。 优点简洁便利，易理解、操作，节约本钱。 缺点评价标准广泛，很难避开主观因素，要求评价人员对每个岗位的细微环节都特别数悉，只能排列各岗位价值的相对次序，无法答复岗位之间价值差距。 适用岗位设置比拟稳定，规模小。（二）岗位分类法：将各种岗位及事先设定的一个标准 进展比拟来确定岗
27、位的相对价值。v 施行步骤岗位分析并分类，确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别进展定义；将被评价岗位及标准进展比拟，将他们定位在适宜的岗位类别中的适宜的级别上。v 优点简洁明了，易理解、承受，避开出现明显的推断失误。v 缺点划分类别是关键；本钱相对较高。v 适用各岗位的差异很明显；公共部门和大企业的管理岗位。（三）要素比拟法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位及之相比拟来确定确定 非标尺性岗位的薪酬标准。q 施行步骤选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定酬劳要素；确定各标尺性岗位在各酬劳要素上应得到的根本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进展比拟
28、，确定其在各酬劳要素上应得到的酬劳，并加总。q 优点可以干脆得到各岗位的薪酬程度。q 缺点应用最不普遍；要常常做薪酬调查，本钱相对较高。q 适用可以随时驾驭较为具体的市场薪酬标准。（四）要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赐予分值，然后对每个岗位 ，目前运用最为广泛的方法。 进展估值。 施行步骤选择评价标准和权重；各要素划分等级并赐予分值；打分。 优点可以量化；可以避开主观因素对评价工作的影响；可以常常调整。 缺点设计比拟困难；对管理程度要求较高；本钱相对较高。 适用岗位不雷同；岗位设置不稳定；对准确度要求较高3、海氏职位评估的要素有哪些？学问实力技术学问管理范围人际关
29、系解决问题思索的环境思索的挑战应负责任行动的自由度影响的范围影响的性质海氏评估三要素4、薪酬设计的影响因素有哪些？影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬的因素影响企业整体薪酬的因素劳动绩效职务（岗位）技术和培训程度年龄及工龄工作条件生活费用及物价程度企业工资支付实力地区和行业工资程度企业的薪酬策略劳动力市场供求状况产品需求弹性工会的力气5、薪酬调查的方法有哪些？调查内容包括什么？一、调查的方法1) 企业之间互相调查；良好的对外关系、严密合作2) 托付调查；商业性、专业性的询问公司进展调查3) 调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4) 调查问卷；少数的、标准的岗位。（20%25%通过
30、问卷）二、调查的内容1) 及员工根本工资相关的信息2) 及支付年度和其他相关的奖金信息3) 股票期权或影子股票安排等长期鼓励安排4) 及企业各种福利安排相关的信息5) 及薪酬政策诸方面有关的信息6、新型薪酬体系有哪些类别？1) 绩效薪酬体系2) 自助式整体薪酬体系3) 宽带薪酬体系4) 薪点工资制5) 经理人员薪酬设计：年薪制7、宽带薪酬的特点？1) 宽带式工资构造支持扁平型组织构造，打破了传统工资构造所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业进步效率以及创建参及型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织构造的敏捷性以及迎接外部竞争都有着主动的意义。2) 宽带式工资构造引导员工自我进步3)
31、 宽带式工资构造有利于岗位的变动4) 宽带式工资构造有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5) 宽带式工资构造有利于工作绩效的促进第10章 国际人力资源管理1国际化战略过程中的人力资源管理的特点是什么？1) 国际化人力资源管理尤其注意战略环境分析2) 国际化人力资源管理要注意“跨文化管理”3) 国际化人力资源管理须要具有更大的适应性4) 技术人才和高层管理人才成为国际人力资源管理的中心2国际劳工标准的根本内容有哪些？（1）根本权利标准：涉及劳工最根本性的标准，主要包括结社自由、制止强迫劳动和就业卑视三方面内容。（2）就业政策标准：包括就业效劳、就业保障、残疾人就业等方面的内容。（3）工作
32、条件标准：包括劳动者、工时、休息、平安、防护、卫生、福利等方面的内容。 （4）社会保障标准：包括各种综合标准以及医疗和疾病津贴，工伤事故及职业病津贴、失业津贴和生育津贴等特殊型标准。 （5）其它劳工标准：包括工资制度、特殊爱护、劳动关系和劳动监管等方面的标准。3外派人员甄选标准有哪些?科学的甄选标准，有助于识别最适宜的外派人员。甄选标准通常包括：业务实力、沟通实力、关系开展实力、跨文化适应实力、心理解压实力、国际动机、阅历资质、人格特征、家庭状况等。4外派人员培训方法有哪些？目前对外派人员的培训主要集中在外派前的文化敏感性培训上，如他国文化简介、角色扮演、文化理解等。随着人力资源理论和理论的开展，传统的培训方式好像不能满足外派人员的需求，目前在外派员工的培训方面有三方面的进展：所在国的现实培训、全球性心智形式培训、基于多媒体及互联网的培训。 5外派人员薪酬组成有哪些？（1）根本工资及鼓励工资（2）商品效劳补贴（3）住房补贴（4）个人纳税补贴（5）教化补助金（6）困难补助金（7）工作外调津贴