《重要客户项目管理指示.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重要客户项目管理指示.doc（7页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、目 录1.目的32.范围43.引用文件44.术语和定义45.职责46.作业流程56.1成立项目管理团队56.2项目关键信息及控制点识别、交流、传递。56.3生产过程控制66.4过程品质指标监控76.5教育训练及员工激励97.表单记录108.附录101. 目的为更好地推动重点客户管理工作，加强公司市场信息收集，满足和引导客户的需求，以此推动重点客户管理工作向着规范化、标准化方向发展。2. 范围本文件适用于3. 引用文件无4. 术语和定义无5. 职责 5.1 项目负责人：统筹运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的前期导入、决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织
2、、培训、协调、控制、改善和评价，以实现项目的管理目标；项目负责人必须包含以下职责： 组织识别重点客户控制要求； 接受客户传递信息及要求并进行组织评审关键点； 识别关键控制岗位并进行标识监控；选择关键设备及仪器；选择关键岗位人员（关键岗位人员必须选择2个以上人员）及对人员进行培训、辅导；参与项目过程异常及投诉的分析、改善；对项目组成员进行教育训练及员工激励申请。5.2各项目执行成员：根据项目负责人及团队分工，负责本岗位项目执行，并按照管理办法执行项目管理制度，且必须包含如下职责： 积极参与项目管理过程的所有活动和要求； 熟悉并通过重点客户所有控制标准和要求的培训及考核； 服从项目负责人的工作安排
3、，在项目进行时第一时间投入到项目工作中。5.3人力资源部：对项目负责人选拔的人员进行备案管理，关注备案人员的岗位考核，激励奖惩情况，并每月行分析报告给到项目负责人。6. 作业流程6.1 成立项目管理团队6.1.1项目负责人任职要求 a. 项目负责人可以是经理级、课长级、工程师级来担当； b. 项目负责人必须要有足够的能力和担当，必须满足5.1条款岗位职责要求； c. 项目负责人要有一定的统筹能力，对品质、技术、工程、生产、市场、人资相关流程和岗位熟悉，确保在项目策划中能够清楚判断责任归属； d. 项目负责人有足够的管理权，在项目进行过程中对项目成员进行培训。 e项目成员日常管理由在职课室负责，
4、但有请休假时当班负责人必须通知项目负责人。 f.项目异常时项目成员第一时间将信息反馈到当班负责人，当班负责人必须在30分钟内通知项目负责人，所有异常处理需要项目负责人签字确认。6.1.2各项目执行成员任职要求 a.各项目责任人可以具体到岗位作业员，可以由作业员来担当。 b.各项目责任人对本岗位的技能和理论必须是本岗位的第一或“挑战不可能”记录保持者或优胜者。 c.各项目负责人在同岗位必须工作满一年以上，并有稳定的工作心态，必须满足5.2条款。 6.2 项目关键信息及控制点识别、交流、传递。6.2.1客户信息接收 客户信息传递由市场部和项目组同时接收客户的信息，并由项目组展开相关的信息评审整理。
5、6.2.2关键信息及控制点识别评审 由项目负责人或其项目执行成员召集相关部门及项目成员召开信息评审会议，对客户的特殊要求进行识别和讨论，并形成客户特殊规范，通过相关部门评审同意后发放相关部门、课室项目成员进行执行；评审不通过反馈给客户与客户协商讯息，重新走传递流程。6.2.3识别关键控制岗位 客户信息及控制点识别评审完成后，由项目负责人组织项目组成员对关键控制岗位工序进行识别，对识别出来的关键岗位在客户特殊规范中用“”进行标识，并备注关键岗位的控制重点。6.2.4关键项目控制点培训 各部门、课室收到受控发放的客户特殊规范后在3个工作日内由当班领班、课长先组织相关人员进行培训考核，在项目进行前由
6、项目负责人再次培训识别客户特殊规范的关键控制点，并将培训记录交到文件控制室与原件客户特殊规范一并保存。原搞存档与培训记录一起存档电子档：S盘公共文件夹客户信息传递接收整理客户讯息评审受控发放相关部门、课室组织培训，并将培训记录提交给到体系存档。反馈给客户6.2.5流程图6.3 生产过程控制6.3.1关键岗位控制 a.项目组识别并标识“”的关键岗位必须在岗位或课室现场进行“关键岗位”标识。6.3.2关键岗位人员培训a.关键岗位人员资历及要求项目成员资历1. 同岗位一年以上任职资格。2. 岗位理论和操作技能考核成绩85分.3. 品质管控标准考核85分.人数要求同岗位必须2个以上人员，人员可以是不同
7、项目的成员岗位资格要求1、通过项目管理岗位培训及品质管控标准培训，并获得项目岗位资格证6.3.3关键岗位设备培训机器设备要求1. 设备年资5年内，无重大维修及责任事故2. 机器性能良好、效率高设备数量要求1、指定设备数量必须满足项目的最大排产要求1.5倍进行管控。设备标识设定为关键设备在设备在设备上标识“xxx客户关键设备”字样，并由项目组成员进行日常维护管理。6.3.4目标量化 指定产品生产过程中目标必须量化，必须在项目成立和实施阶段指定对应的目标指标，必须包含，但不限于如下内容：A、报废率B、返工、返修率C、一次良率D、客诉、客户端DPPM表现6.3.5产品追溯性标识 A、指定产品在MI制
8、作和LOT建立时注明“重点项目”，并在lot右上角增加“重点项目”字样。 B、指定产品执行lot卡追溯系统。6.4 过程品质指标监控6.4.1品质标准、绩效约定监控 根据客户提供的品质标准及SPEC中与品质相关的要求、绩效、DPPM表现，由品保工程师整理客户品质特殊规范，内容包含外观检查标准、功能性要求、测试要求、修理要求。完成后由品保部、工程部、技术研发部、生产部、市场部相关负责人进行评审，评审完成后发文件控制室受控发放相关部门，信息传递流程按照6.2条款执行。6.4.2IQC岗位指标监控监控项目抽样频率抽样标准检验标准依据检验人员资格原材料每批AQL=0.25覆铜板铜箔PP油墨干膜来料检验
9、指引半年以上检验岗位资格外协加工每批AQL=0.25IQC检验指引半年以上检验岗位资格外协益阳每批AQL=0.25IQC检验指引半年以上检验岗位资格 IQC工程师每日统计反馈监控项目数据,并进行数据发布，对来料不良、生产上线反馈不良、客户投诉不良每日组织相关部门及供应商、外协商（含益阳）进行检讨反馈，要求供应商及外协商（含益阳）检讨和提交相关不良分析结果和改善对策，并按照检验指引追踪相同产品类型3批进行监控异常，3批全部合格后关闭不良，来料重复性不良或追踪期间发生重复性不良，按照品质协议及补充协议追责条款进行追责。6.4.3过程指标监控岗位监控数据任职资格验证反馈频率IPQA不合格品坏率工程师
10、过程不良数据反馈每天FQA外观批退率组长批退数据反馈每天OQA出货报告数据工程师出货数据反馈每天稽核稽核缺失项工程师稽核数据反馈每天MRB报废数据技术员报废数据反馈每天客服投诉及DPPM表现工程师投诉、DPPM表现反馈每天a.品质监控各岗位负责每日统计反馈监控数据,并进行数据发布，组织各责任单位每天在早会及周品质会中检讨。检讨和提交的分析结果和改善对策每天由各岗位品质工程师进行跟进，通报结果，重复性发生的问题按照品质奖惩制度追责。 b.客服工程师每天统计重点客户项目投诉、客户上线DPPM表现，将数据反馈到相关责任部门及项目负责人进行分析改善，并由项目负责人统计项目组成员的绩效表现，并按照绩效制
11、度对项目组成员进行绩效统计，实施绩效管控。6.5 教育训练及员工激励6.5.1项目组人员教育计划a.每月由项目组责任人根据项目的操作要求，制定教育培训计划。b.每季度进行一次岗位理论考核，考核成绩必须大于85分。c.每季度进行一次岗位操作考核，考核成绩必须大于85分。d.项目组人员优先考虑新工匠体系师徒，实施“师傅带徒弟”的教育模式。6.5.2项目组人员岗位技能提升a.由项目负责人制定项目组人员岗位技能提升计划。b.项目组人员必须每人掌握两个及以上的岗位技能。6.5.3岗位激励 a.岗位目标指标及绩效表现连续二个月达标或客户端投诉0单，客户端DPPM表现达标由项目负责人申请岗位激励，奖励金额300-500元不等。 b.连续三个月以上项目指标及客户端表现达标，由项目负责人申请对项目组人员进行调薪，原则上调一级，表现突出或贡献杰出的特殊除外。c.对于连续二个月项目组成员绩效表现成绩差，客户端出现重复性投诉，客户端DPPM表现超标，全项目组人员必须进行批评教育及培训。d对于连续三个月以上项目组成员绩效表现成绩差，客户端出现重复性投诉，客户端DPPM表现超标，项目组必须考虑重组，具体重组方案由公司领导决策，项目组负责实施。c.人力资源将项目成绩和项目规划进行全厂宣传，让项目团队充满活跃，保持积极向上进取的精神。7. 表单记录 无8. 附录无